O que os futuros líderes podem aprender com as atuais líderes femininas de empresas familiares

Neste International Women's Day, estamos a reconhecer poderosas líderes mulheres, que quebraram barreiras e desafiaram o status quo para ajudar a criar um mundo mais equitativo.

Para começar, sentámo-nos com Amy Hart Clyne e Dennis Jaffe, autores de Finding Her Voice and Creating a Legacy, para discutir as formas como as líderes de empresas familiares estão a reescrever o guião e a redefinir o sucesso - tanto para elas próprias como para as futuras gerações de líderes.

P: O seu livro é uma coleção de conversas íntimas com várias líderes de empresas familiares. Por que razão optou por se concentrar neste grupo?

Amy Hart Clyne: Trabalhei com mulheres ricas durante muitos anos. E uma das coisas que observei é que, por um lado, estas mulheres são muito curiosas, interessadas e empenhadas, mas, por outro lado, são reticentes em contribuir, em partilhar ideias, pensamentos e preocupações. Em suma, ouvi o seu silêncio. E isso incomodou-me, porque vi como a matriarca pode ser fundamental, não só para manter o negócio a funcionar, mas também para criar e preservar um legado sustentável e multigeracional.

Dennis Jaffe: Também senti que havia uma escassez de investigação sobre líderes femininas neste espaço. Há muitos dados sobre as mulheres passivas que não estão a assumir a liderança. Mas e as mulheres que o fazem? O que é que elas estão a fazer de diferente? Fiquei entusiasmada por saber mais sobre isso.

P: Durante muito tempo, esperava-se que as mulheres seguissem os modelos criados pelos seus antecessores masculinos. Mas à medida que estas mulheres foram assumindo papéis de liderança mais importantes, deram por si a desafiar esses modelos, direta ou indiretamente?

Amy: O que descobrimos foi que muitas destas mulheres evitavam a estrutura de poder que existe frequentemente. Não estavam à procura de poder sobre as pessoas. Efetuaram mudanças e geriram situações através da influência e não do domínio. Não estavam apenas a tentar fazer com que as pessoas concordassem, mas sim a tentar trabalhar ao lado das pessoas.

Dennis: E penso que isso é algo que estamos a começar a ver nos líderes modernos em geral. Estamos a afastar-nos do modelo de patriarcas ou chefes dominadores. Há uma ênfase muito maior na colaboração.

P: Desafiar o status-quo cria geralmente muita fricção. Que tipo de barreiras é que estas mulheres encontraram quando se esforçaram por fazer as coisas à sua maneira?

Amy: Muitas sentem que tiveram de ultrapassar obstáculos maiores do que os seus homólogos masculinos. Tiveram de lidar com comentários negativos e com o facto de serem subestimadas. Havia a sensação de que, por serem mulheres, a família devia ter expectativas diferentes, por vezes mais baixas. E havia algum ressentimento nesse facto, como pode imaginar.

Estas mulheres tiveram de lutar mais para provar o seu valor. Tinham de ser engenhosas. E para isso, tinham de ter confiança interior, porque pode ser muito difícil quebrar alguns desses estereótipos antigos.

Dennis: Estas mulheres não são pessoas passivas. Tiveram de se defender. Tiveram de falar quando sentiram que algo não estava bem. São assertivas. E isso desafia a velha dinâmica de poder em que só os homens podiam ser assertivos.

P: Apesar de todos os desafios que enfrentaram, estas mulheres acabaram por ser bem sucedidas. Há algo de único nas empresas familiares que as torna mais propícias a um novo modelo de liderança?

Dennis: Penso que muitas empresas familiares estão na vanguarda em termos da sua abordagem à gestão, colaboração, temas desse género, porque as suas empresas são frequentemente construídas sobre uma base de objetivos partilhados e compromisso social. Por isso, não importa se é filho ou filha, o que importa é manter esses valores.

P: Referiu que estas mulheres foram fundamentais na criação de um legado para as suas famílias. O que é que esse legado representa para elas?

Amy: Muitas das mulheres com quem falámos não gostaram da palavra "legado" porque coloca o foco nelas e sentem que não se trata delas. Trata-se de partilhar as suas histórias para que a próxima geração possa beneficiar. Trata-se de garantir que alguns dos desafios que enfrentaram não sejam um problema para os seus filhos. E não se trata apenas de quebrar barreiras para as suas filhas, porque o sistema patriarcal de domínio não é bom para ninguém.

Dennis: Exatamente. Nenhum delas disse: "Estou a fazer isto pelas minhas filhas." Disseram: "Estou a fazer isto pelos meus filhos." Porque, do seu ponto de vista, todos na família têm as mesmas oportunidades - todos podem entrar no negócio. Enquanto que em muitas das gerações anteriores, havia uma política clara de que só os homens podiam entrar no negócio.

P: Porque é que acha que é importante contar as histórias destas mulheres?

Amy: Porque sabemos que quando as mulheres têm sucesso, toda a gente tem sucesso. Por isso, este é realmente o início de uma conversa mais alargada sobre a forma como partilhamos estas lições com as gerações futuras. Muitas das mulheres com quem falámos disseram-nos: "Estou a partilhar os meus pensamentos, as minhas experiências e as coisas que aprendi, não por mim, mas para que vocês possam fazer algo com isso". E espero que, ao celebrar estas mulheres, possamos inspirar a próxima geração de líderes. Quero que isto seja o início de uma conversa, não o fim.

Como List-Nagl, da F/LIST, aprendeu a trabalhar e levou o negócio da sua família a novos patamares

Katharina List-Nagl é CEO da F/LIST, uma empresa familiar fundada pelo seu avô em 1950. A empresa austríaca concebe, constrói e equipa os interiores de aviões, iates e projetos residenciais. Desde que List-Nagl entrou para a empresa em 2004, as receitas da empresa aumentaram mais de dez vezes. Atualmente, a F/LIST emprega mais de 900 pessoas de mais de 30 países e oito filiais que operam na Europa, Médio Oriente e América do Norte e do Sul. Foi recentemente reconhecida pela Deloitte como uma das primeiras Best Managed Companies. Sentámo-nos com List-Nagl para falar sobre a sua extensa formação prática na empresa, a influência do seu pai no seu estilo de liderança e o que a distingue como líder feminina de terceira geração.

P: Como é que começou a trabalhar na F/LIST?

Só entrei para a empresa em 2004, mas pode dizer-se que foi uma parte integrante da minha educação. Desde que me lembro, era o tema de conversa à mesa do pequeno-almoço, todos os dias. Quando era criança, o meu pai levava-me com ele em viagens de compras e a visitar estaleiros e obras. Tinha sempre de escrever um resumo do que via e do que vivia. Depois dos meus estudos, fui para Espanha para começar a minha carreira em marketing e não tencionava voltar tão cedo, mas a empresa na altura estava numa situação de crise. O meu pai pediu-me que voltasse para casa e o apoiasse com material de marketing e vendas, porque precisávamos de projetos e de trabalho. Assim, entrei formalmente para a empresa em 2004.

P: Em que funções esteve envolvida antes de se tornar CEO? Como é que se posicionou para suceder ao seu pai?

Fiz uma rotação de funções por toda a empresa. Comecei no marketing e depois passei para os RH porque o nosso negócio de aviação estava a começar e precisávamos de contratar pessoas e de as integrar. A dada altura, fiz praticamente tudo. Verifiquei faturas. Fiz o orçamento e o controlo. Entrei para o conselho de administração em 2009. Nessa altura, não desempenhava o papel de CEO e, como pude constatar mais tarde, é muito diferente fazer parte da equipa e estar no comando.

P: Então, como é que se preparou para isso e como equilibrou as necessidades da sua família em crescimento, ao mesmo tempo?

Quando dei à luz duas filhas, em 2011 e 2013, tive de decidir por mim própria se queria mesmo assumir a liderança e como poderia fazê-lo com duas meninas em casa. Queria ajudar a garantir o futuro da empresa. Durante esse período, comecei a trabalhar com um coach de liderança externo. Foi muito, muito importante para mim, desde o início, não ser vista como a filha. Queria merecer o papel de CEO e ser aceite pela equipa. Penso que a minha vasta experiência na empresa contribuiu muito para isso, mas a formação em liderança também foi importante. O meu pai esteve mesmo ao meu lado, como parte de um processo de aquisição. Ambos trabalhámos arduamente sobre nós próprios. Para ser sincera, não podia ter corrido melhor.

P: Que características de liderança acha que herdou do seu pai? Em que é que o seu estilo de liderança difere do dele?

Há várias características que temos absolutamente em comum. Por um lado, não comprometemos os nossos valores. Ambos temos um enorme apreço pelo que é feito na fábrica e interagimos regularmente com os nossos colaboradores. E ambos seguimos o nosso instinto enquanto líderes. Também temos grandes diferenças nos nossos estilos de liderança. Porque ele foi o pioneiro, começou como carpinteiro artesão e eu nunca me atreveria a comparar com ele em termos de experiência, porque ainda estou a aprender todos os dias. Mas agora que a empresa cresceu tanto como cresceu, são necessárias competências diferentes para responder às suas exigências.

P: Alguma vez sentiu que estava a trabalhar na sombra dele ou que tinha de se esforçar mais para ser levada a sério no seu papel?

A minha grande vantagem era o facto de ser sua filha, pelo que nunca fui comparada a ele como um filho o seria. Por esse motivo, tenho a liberdade de seguir o meu próprio caminho. Mas continuo a beneficiar da sua liderança, uma vez que continua a fazer parte do nosso conselho de supervisão. Somos muito honestos um com o outro e apreciamo-nos bastante. Quando trabalhamos juntos, não há ego na sala, o que, na minha opinião, tende a separar pais e filhos.

P: Parece que a transição da liderança de pai para filha foi bastante tranquila. Teve de ultrapassar algum obstáculo enquanto mulher no seu setor?

Os setores que servimos são muito dominados por homens, pelo que é mais difícil para uma mulher ser levada a sério. Mas penso que beneficiámos desde o início porque tínhamos relações muito fortes e de confiança com os nossos parceiros comerciais. Se houvesse algo que eu não soubesse, levava os meus artesãos comigo. Utilizamos sempre uma abordagem de equipa, e é uma equipa que trabalha em conjunto há muitos, muitos anos. Além disso, o meu pai não fala inglês e cerca de 75% dos nossos clientes falam inglês, especialmente na aviação. Por isso, participei ativamente nessas conversas desde muito cedo. Passei de servir o café a conduzir as reuniões. Por isso, não foi nada de especial quando assumi o controlo.

P: Tendo em conta a sua experiência, acha que estamos a assistir a progressos em termos de eliminação dos preconceitos de género e de mostrar mais perspetivas de líderes mulheres?

Não creio que tenhamos feito progressos suficientes. Continua a parecer que algumas mulheres só conseguem cargos de liderança por razões de compliance e muitas outras são merecedoras. Não me vejo como uma feminista ou algo do género, mas penso que uma mistura de líderes masculinos e femininos é, de facto, o melhor cenário a ter. Porque penso que as mulheres são melhores na comunicação, na competência social e até na estratégia, enquanto os homens são mais concentrados e melhores em termos de execução. É por isso que a nossa equipa de gestão é composta por duas mulheres e três homens, o que funciona para nós.

P: Há alguma lição ou conselho que gostaria de transmitir às líderes em ascensão noutras empresas familiares?

Eu dir-lhes-ia para acreditarem em si próprios e para encontrarem o seu próprio caminho. Não se duplique e não copie ninguém pelo caminho. E tenha coragem. Há algumas semanas, uma jovem líder que conheço telefonou-me porque está grávida e estava a pensar se deveria abandonar o seu papel de CEO até a criança ser mais velha. Eu disse-lhe para esquecer isso, que provavelmente nunca teria oportunidade de voltar. Há sempre uma forma de equilibrar tudo.

P: Acha que as suas filhas vão seguir os seus passos?

Não quero empurrá-los nessa direção. Claro que toda a gente ficaria feliz com isso. Mas eles precisam de encontrar o seu próprio caminho. Tem de ser autêntico. Dito isto, a minha filha mais velha acabou de mudar de escola e o diretor da escola perguntou-lhe se a nossa empresa vendia aviões e navios. Ela corrigiu-o e disse-lhe que vendíamos jatos executivos e iates de luxo. Portanto, acho que vamos ver!

Pham Thi Thanh Thao encontra o sucesso colocando as pessoas primeiro na sua empresa familiar, Pham Nguyen Confectionery

Pham Thi Thanh Thao é COO da Pham Nguyen Confectionery, o principal fabricante de bolos, biscoitos, chocolates e bolachas do Vietname. A empresa foi fundada em 1990 pela mãe de Thao e, desde então, tornou-se um dos principais fabricantes de snacks do Sudeste Asiático. Atualmente, a empresa emprega mais de 1.000 pessoas e distribui as suas saborosas guloseimas em mais de 15 países. Sentámo-nos com Thao para falar sobre o orgulho que sente em ajudar a desenvolver o negócio da sua família, os seus valores enquanto líder e os seus conselhos para as líderes atuais e futuras.

P: A sua mãe fundou a Pham Nguyen Confectionery em 1990 e o seu pai juntou-se a ela em 2000. Como é que foi crescer à volta deste negócio?

A minha mãe começou o negócio quando estava grávida da minha irmã e tinha filhos em casa. Adoro contar a sua história porque mostra a força que ela tem. Ser capaz de gerir o negócio, os filhos e a gravidez ao mesmo tempo é verdadeiramente impressionante.

A nossa casa era basicamente a sede do negócio. Eu atendia o telefone e recebia encomendas, e sabia quando o negócio estava a correr bem ou com dificuldades. Era muito divertido fazer parte de uma família que geria um negócio em conjunto e ajudava-me a compreender melhor e a relacionar-me com os meus pais.

P: Pode falar-nos um pouco da sua história com a empresa? Onde é que começou? Como se preparou para as suas funções atuais?

Entrei para a empresa há 11 anos, depois de regressar da universidade nos EUA, onde estudei química. Adoro dados. Adoro números. Por isso, não é de surpreender que tenha gravitado em torno da investigação e desenvolvimento.

A partir daí, mudei de departamento todos os anos, onde tinha a tarefa de compreender tudo o que podia sobre a empresa, tanto do ponto de vista do gestor como do colaborador. Mas a minha parte preferida foi passar para as vendas e conhecer o cliente. Ser capaz de ver o que o seu produto pode proporcionar, visitar cada loja individual é uma experiência muito encorajadora. Permitiu-me ver como o nosso negócio estava a fazer a diferença na vida das pessoas.

P: Mencionou que estudou nos EUA antes de regressar ao Vietname para ajudar a gerir o negócio da família. Sempre soube que um dia iria fazer parte da empresa?

Desde o início, sempre gostei do negócio. Tenho muito orgulho naquilo que a minha família construiu. E ver os meus pais trabalharem arduamente para construir esta empresa, fez-me querer fazer a minha parte para a ajudar a continuar a crescer e a prosperar.

P: O que aprendeu com os seus pais e incorporou no seu próprio estilo de liderança? No que é que os seus estilos diferem?

A coisa mais importante que aprendi com ambos, a coisa que testemunhei na forma como geriam a empresa, foi o facto de se preocuparem realmente com as pessoas. Sempre fizeram da sua missão conhecer as pessoas, tentando realmente fazer com que cada empregado se sentisse parte da família. Para eles, cuidar dos colaboradores é uma forma de cuidar do negócio. E cuidar do negócio é uma forma de cuidar da sua família. Por isso, é algo que levo muito a peito.

Também tive a sorte de ter uma mãe que é fundadora de uma empresa, o que me ensinou que pode ser uma líder sem perder qualquer parte do que faz de si uma mulher. Ela continua a ser a pessoa mais carinhosa que pode conhecer. Não tentou tornar-se menos feminina para liderar.

P: O seu website refere que as mulheres representam 70% da sua equipa de gestão. Porque é que isso é importante para si? Como é que isso afeta o funcionamento da sua empresa?

É engraçado, porque foi algo que aconteceu naturalmente. Não tínhamos uma quota nem nada. Para nós, o mais importante é contratar a pessoa certa para a função. E devido aos valores da nossa empresa e ao nosso negócio de fabrico altamente técnico, isso significa que contratamos gestores que podem ser orientados para as pessoas e muito bons com os pormenores.

P: Quem prevê que assuma a direção da empresa quando estiver pronta para se reformar? O que está a fazer para os preparar e avaliar como futuros líderes?

Gostaria que esta empresa continuasse a ser uma empresa familiar durante muito tempo. Os meus filhos, de 9 e 10 anos, já estão a aprender com a nossa conversa familiar, porque vemos a empresa como parte da nossa vida familiar. Ainda não trazemos o stress para a mesa, mas trazemos o entusiasmo. Pedimos-lhe a sua opinião sobre os novos produtos e deixamo-los ter uma palavra a dizer.

Mas terão de fazer o mesmo trabalho que todos os outros. Terão de demonstrar a sua competência e ultrapassar desafios. Terão de encarnar os nossos valores e provar que estão preparado. E ponto final. E depois disso, se forem bem sucedidos, poderão passar para uma função de gestão.

P: Que conselhos daria a outras mulheres aspirantes a líderes?

As mulheres são tão fortes e tão capazes. Na minha experiência, são as pessoas mais responsáveis, orientadas para os dados e tecnologicamente mais experientes da nossa empresa. Mas a única coisa que as impede, que dificulta o seu sucesso, é o facto de não terem confiança suficiente em si próprias.

As mulheres precisam de encontrar a sua voz e de estar dispostas a transmitir os seus êxitos. E também de ter mais confiança nas suas decisões. Descobri que as mulheres muitas vezes não se vêem como líderes, mesmo quando são líderes. São vistas como demasiado suaves ou sensíveis. Mas eu não vejo as coisas dessa forma. Acho que isso é um ponto forte. E penso que se as mulheres puderem confiar em si próprias para serem líderes, tornar-se-ão líderes.

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do Dia da International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos as líderes a pensar que pequenas mudanças poderão produzir mudanças mais impactantes. Que tipo de pequenas ações podem as líderes de hoje tomar, para ajudar a provocar mudanças duradouras para as futuras gerações de mulheres líderes?

Partilhe a sua história. Esteja disposta a dar nas vistas, a dizer sim à entrevista, a fazer as relações públicas. Porque nunca se sabe quantas mulheres podem ser inspiradas pela sua história.

E esteja disposta a ensinar os outros. Penso que as líderes têm tanto para partilhar, tantos conhecimentos para transmitir. Especialmente no mundo empresarial, que ainda é muito dominado pelos homens. As mulheres precisam de se ajudar umas às outras para terem sucesso. Penso que isso é o mais importante.

Como as CEOs da Gerrie Electric, Elaine e Heather Gerrie, provaram o seu valor numa indústria dominada por homens

Elaine e Heather Gerrie são Co-CEOs e Co-presidentes da Gerrie Electric, um dos maiores distribuidores elétricos independentes do Canadá e uma empresa familiar de terceira geração. Fundada em 1957 pelo seu pai, Ken, a Gerrie Electric emprega atualmente mais de 400 pessoas e conta com mais de 200 milhões de dólares em vendas anuais. Sentámo-nos com Elaine e Heather, para falar sobre como é liderar a empresa em conjunto e por que razão devemos incentivar mais mulheres a assumir papéis de liderança.

P: O seu pai fundou a Gerrie Electric em 1957. Como é que foi crescer no meio do negócio? Como é que ele era como líder?

Heather: Quando saíamos da escola no verão, a nossa mãe não queria que ficássemos em casa, por isso mandava-nos para a estrada com o meu pai para visitar os seus clientes. Foi aí que encontrei o meu desejo de continuar o seu negócio. Isso deu-nos uma visão do que ele fazia e, para ele, tudo se resumia a relações. Havia muitas empresas com as quais os seus clientes podiam estar a fazer negócio, mas escolhiam-no porque ele era muito simpático, determinado e íntegro. Fazia questão de falar com todas as pessoas numa sala, para que todos se sentissem vistos e tratados de forma igual. Ganhou a sua reputação como um homem muito honrado, e isso é algo que eu e a Elaine levamos muito a sério na nossa própria liderança.

P: O vosso pai disse que sempre teve esperança que vocês as duas assumissem o negócio? Sentiram que era um caminho que se esperava que seguisse, ou foi algo que aconteceu naturalmente?

Heather: Desde muito nova - talvez aos 10 anos - que sabia que queria trabalhar no ramo. Adorava o que o meu pai fazia. Adorava vê-lo com os seus clientes. Lembro-me de dizer aos meus avós que queria que o negócio se chamasse Gerrie & Daughter. E isso era inédito na altura, porque não havia absolutamente nenhuma mulher neste negócio. Era esse o meu plano, e o meu pai ter-me-ia deixado entrar no negócio logo a seguir ao liceu, mas a minha mãe disse: "Não, não, vocês, raparigas, têm de ter uma boa educação primeiro".

Elaine: Exatamente. A nossa mãe foi para a universidade, o que não era muito comum na sua época. Era extremamente inteligente e muito determinada. E queria certificar-se de que eu e a Heather estávamos preparadas para o futuro e que sabíamos que não havia nada que não pudéssemos fazer, que não havia barreiras para nós, porque não era esse o caso dela. Ela queria mesmo ser médica, mas o meu avô rejeitou essa ideia porque, naquela altura, as raparigas não faziam esse tipo de coisas. Por isso, ela queria mesmo que pudéssemos seguir as nossas paixões, fossem elas quais fossem.

P: Cada uma de vocês entrou para a empresa em alturas diferentes, mas como foi o vosso percurso profissional? Onde é que começaram?

Heather: O meu pai queria que encontrássemos os nossos próprios caminhos. Por isso, para mim, encontrei o meu caminho nas vendas externas, porque era o que via o meu pai fazer e o que eu adorava. Depois disso, fiz a transição para as vendas empresariais, em que me ocupei de uma conta específica para a desenvolver e transformar na maior conta da Gerrie na altura. E sempre tive uma verdadeira afinidade com os recursos humanos, com entrevistar e contratar corretamente. Por isso, desempenhámos muitas funções diferentes na empresa, o que nos ajudou a identificar os nossos interesses e nos permitiu encontrar o nosso próprio lugar, em vez de nos dizerem o que fazer.

Elaine: Crescemos no negócio, fazendo tudo o que era preciso fazer. Mas quando saí da universidade, fui para o nosso recém-formado grupo de automação, que foi muito transformador em 1980. Após seis anos nessa divisão muito técnica, decidi que precisava de compreender um pouco mais o lado elétrico do negócio, pelo que passei para as cotações empresariais e, mais tarde, para as operações.

P: Como é que a vossa abordagem conjunta à liderança tomou forma?

Elaine: O que a Heather e eu temos de maravilhoso é o facto de sermos completamente diferentes em termos de personalidades e interesses. A Heather é ótima na parte pessoal e muito forte nas relações com os fornecedores, enquanto os meus pontos fortes são as operações e os clientes. Por isso, trabalhamos muito bem em conjunto, porque temos funções e paixões distintas, e podemos aproveitar-nos mutuamente quando necessário. Temos muita sorte em ter-nos uma à outra.

P: Ambas entraram para a equipa de liderança executiva em 1988. Sentiram alguma dificuldade em ser aceites pela equipa de gestão?

Heather: Um dos executivos disse mesmo: "Nunca trabalharei para a Heather." Mas acabou por trabalhar comigo e com a Elaine durante anos! Não tinha problemas connosco, só que a ideia de mulheres - especialmente mulheres jovens - em posições de liderança era inédita. Mas o meu pai tinha uma mente muito forte e não via qualquer razão para que eu e a Elaine não nos pudéssemos tornar líderes. Viu como a nossa mãe foi impedida de o fazer e não ia impedir as suas filhas de o fazerem. Isso deu-nos uma vantagem. Também acho que, pelo facto de o nosso pai ser tão respeitado, provavelmente fomos tratadas de forma mais justa do que outras mulheres na indústria.

Elaine: Além disso, como crescemos no negócio e o compreendemos profundamente, não demorou muito até as pessoas perceberem que não fomos simplesmente catapultados para a liderança. Conquistámos as nossas posições. As pessoas podem ter chegado com um preconceito, mas assim que começámos a interagir com elas e a demonstrar os nossos conhecimentos, isso desvaneceu-se.

P: Que conselhos dariam às mulheres que querem assumir funções de liderança, seja numa empresa familiar ou noutra?

Heather: É muito importante criar uma rede de pessoas diversificadas que possam oferecer apoio em alturas diferentes e de várias formas. A Elaine e eu tivemos a sorte de nos juntarmos à nossa associação industrial logo no início, e esses mentores trouxeram-nos para o grupo e ajudaram-nos a compreender um âmbito mais alargado do negócio - não apenas a Gerrie Electric, mas toda a trajetória da eletrificação e da energia, do que era possível.

Elaine: Acrescentaria também que, especialmente no nosso sector, as mulheres ainda são excluídas de muita coisa. Por isso, ter uma rede de contactos que a leve a coisas de que, de outra forma, poderia ser excluída, é uma grande vantagem.

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do Dia da International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos as líderes a pensar que pequenas mudanças poderão produzir mudanças mais impactantes. Que tipo de pequenas ações podem as líderes de hoje tomar, para ajudar a provocar mudanças duradouras para as futuras gerações de mulheres líderes?

Heather: Temos de encorajar as mulheres a assumir novos e maiores papéis. Especialmente depois da pandemia, em que tantas mulheres foram obrigadas a abandonar o cargo ou a reduzir o seu volume de trabalho para manter a casa a funcionar. Foi um impasse para muitas delas. Como líderes, temos de estar atentos às mulheres que têm potencial para ter sucesso e abordá-las com novas oportunidades.

Elaine: Para mim, algo tão simples como fazer apresentações num evento ou numa função também pode ser muito útil. Especialmente na nossa indústria dominada pelos homens, é muito difícil para uma mulher chegar a um grupo de homens e apresentar-se ou participar numa conversa. Por isso, estar disposta a acolher outra mulher sob a sua proteção e ajudar a estabelecer essas relações é algo que todas nós precisamos de fazer.

Anna Ball está a lançar as sementes para uma quarta geração de liderança familiar na Ball Horticultural

Anna Ball é CEO e Presidente da Ball Horticultural, um líder mundial em horticultura ornamental com sede em Chicago. A empresa familiar, iniciada pelo seu avô em 1905, concebe, produz e distribui uma grande variedade de flores, legumes e outras plantas para viveiros em 21 países e seis continentes. Sentámo-nos com Anna para falar sobre como tem sido ser a primeira mulher a liderar a empresa e o que está a fazer para preparar a sua filha, Susannah, para impulsionar a empresa familiar para a sua quarta geração.

P: O seu avô começou o negócio como produtor de arranjos de flores para o mercado de Chicago. Atualmente, a empresa é uma potência global com cerca de 4.000 colaboradores. Dado que muitas empresas familiares não conseguem passar da segunda geração, qual é o seu segredo?

Pensei muito sobre este assunto e penso que muito do que aconteceu foi apenas sorte. Se pensarmos nos últimos 50 ou 100 anos e na prosperidade económica que se desenvolveu globalmente, juntamente com o declínio da taxa de pobreza, fomos bem sucedidos, tal como muitas outras empresas, apenas por existirmos nesta altura e vendermos a uma classe média em crescimento. Para além disso, penso que se trata apenas de trabalho árduo e de manter a humildade. Os grandes egos tendem a desviar as empresas do seu caminho. Mantemos a cabeça baixa e concentramo-nos em ter um crescimento estável. Reinvestimos cada cêntimo que ganhamos na empresa. É importante que os nossos colaboradores vejam isso.

P: Esteve sempre destinada a assumir o controlo do negócio um dia?

Na verdade, não estava nos planos quando eu era mais nova, porque as mulheres não se dedicavam a esse tipo de negócio. Quando tinha 28 anos, estava desempregada e precisava de trabalho, e foi então que me interessei realmente pelo negócio. Fiquei um pouco chocada por ter gostado. O meu pai iluminou-se passado algum tempo e apercebeu-se de que eu podia dar um contributo significativo. Ele era um produto da sua geração e eu precisava de lhe mostrar que podia subir na vida, e foi o que fiz. Também aprendi muito com ele. Ainda penso sempre nele.

P: Que tipo de funções desempenhou na empresa antes de assumir as rédeas e como é que essa experiência abriu o caminho?

Empacotei sementes e aprendi tudo sobre os princípios básicos das sementes e do atendimento aos clientes. Não era gestão - era apenas fazer o trabalho. Mais tarde, fiz um pouco de marketing e depois serviço ao cliente. Depois, tornei-me compradora e, mais tarde, diretora de departamento. Depois, comecei a gerir uma das empresas. Essa experiência ajudou-me realmente a ganhar o respeito dos colaboradores, porque eu tinha desempenhado as funções que eles desempenhavam

P: Assumiu o cargo de CEO em 1995. Houve um processo formal para gerir a sua sucessão na liderança?

Sim. Penso que uma coisa que tem sido invulgar na nossa empresa é o facto de termos um conselho fiduciário formal desde a década de 1940. O meu pai não queria que nos tornássemos uma empresa pública, mas achava que as empresas públicas tinham a vantagem de ter a disciplina do mercado. Ele sabia que precisávamos de criar a nossa própria disciplina de outra forma. Decidiu que a melhor forma de conseguir essa disciplina seria através de um conselho de administração formal, com membros externos que não fossem do nosso sector. Foi isso que sempre tivemos. Na altura, incentivaram-me a tirar um MBA para ter mais conhecimentos e credibilidade. Continuam a exercer muita pressão sobre mim e sobre os restantes diretores para que tenhamos planos de sucessão realmente sólidos.

P: Li numa entrevista anterior que achava que o facto de estar numa empresa familiar a isolava dos desafios que outras líderes em ascensão enfrentam noutros locais. O que é que quer dizer com isso?

Penso que o facto de ser proprietário ultrapassa o facto de qual o género. Nem sempre, mas por vezes. Viajei muito pela Ásia nos anos 80, porque ajudei a construir as nossas empresas asiáticas. Nessa altura, reparei que, basicamente, não havia mulheres na gestão da região. Por isso, eu era uma verdadeira anomalia. Mas, mesmo assim, tratavam-me com muito respeito e apercebi-me que isso se devia ao facto de eu ser empresária.

P: E atualmente? Acha que as líderes estão a ser vistas em termos mais equitativos, quer sejam ou não proprietárias das empresas que representam?

Oh, claro. É noite e dia. Tenho tendência para olhar para as tendências e, para mim, são muito positivas. As oportunidades que as mulheres têm atualmente são muito mais amplas do que antigamente. Sei que ainda há problemas, mas sempre tive esta filosofia em relação aos preconceitos de género: vou ignorá-los e fazer o melhor trabalho possível. Sempre pensei que, se estivermos ressentidos com a forma como somos tratados, ou se estivermos sempre à procura de preconceitos, estamos a encher a nossa mente de coisas negativas e não temos energia para fazer as coisas positivas.

P: Notou, no seu percurso até ao topo, alguma diferença na forma como era tratada por ser mulher?

Notava diferenças, mas tentava vê-las como vantagens de ser mulher. Por vezes, nos primeiros tempos, eu era a única mulher na sala. Reparei que, por isso, os homens por vezes prestavam mais atenção quando eu falava, porque eu era automaticamente diferente. E gosto de pensar que trouxe um ponto de vista diferente para a mesa. Penso que uma das principais razões pelas quais as mulheres têm tido tanto sucesso nos últimos anos ao assumirem posições de liderança é o facto de as pessoas finalmente as ouvirem e perceberem o quanto os seus contributos enriquecem a conversa.

P: Como está a preparar a sua filha, Susannah, para continuar o legado da família? Em que medida é que o desenvolvimento da carreira dela foi diferente do seu?

Ela tinha uma vantagem que eu não tinha quando era criança, porque a levava para todo o lado. Para mim, o negócio e a minha vida pessoal estão totalmente interligados. Enquanto que, quando estava a crescer, eram muito separadas. Estou a ensinar-lhe todos os dias, colocando-a numa posição em que pode observar e aprender o que fazer e o que não fazer, porque não sou perfeita, obviamente, o que ela me diz a toda a hora [risos].

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos líderes mulheres a pensar como pequenas mudanças podem produzir mudanças impactantes. Que tipo de pequenas ações podem as líderes femininas de hoje tomar, para ajudar a fazer mudanças duradouras para as futuras gerações de líderes mulheres?

Eu daria o mesmo conselho a qualquer líder em ascensão, seja ele homem ou mulher. E esse conselho é: seja gentil, trabalhe arduamente, mantenha-se humilde e leia muito. E procurem oportunidades para se ajudarem uns aos outros. Em todos os países com que trabalhamos, muitos dos produtores com os quais trabalhamos são também empresas familiares. Estão a lidar com o mesmo tipo de questões que nós, desde o acesso ao capital até à sucessão e assim por diante. De muitas formas, aprendemos uns com os outros. É a forma que temos de o fazer, construindo-nos uns aos outros.

Como Susan Niczowski, fundadora da Summer Fresh, transformou as receitas de família numa potência alimentar saudável

Há três décadas, na cozinha da sua casa, Susan Niczowski e a sua mãe começaram a adaptar as receitas da sua família para preencher um vazio alimentar saudável nas ofertas de alimentos embalados gourmet. Nasceu a Summer Fresh. Atualmente, a empresa canadiana vende mais de 85 produtos e foi reconhecida pela Deloitte como uma das Best Managed do Canadá durante 17 anos consecutivos. Sentámo-nos com Niczowski para saber como ultrapassou os preconceitos de género quando estava a formar a Summer Fresh e o que pensa que outras líderes em ascensão podem aprender com a sua experiência.

P: As outras líderes com quem falámos até agora para esta série são líderes de segunda ou terceira geração que tomaram as rédeas das suas empresas familiares. Mas você é uma verdadeiro empresária, pois é a fundadora da sua empresa. Pode falar-nos um pouco sobre a forma como tomou essa decisão?

Não sabia no que me estava a meter! Apenas senti que havia uma necessidade no mercado. Há trinta e um anos, não havia alimentos frescos preparados que fossem gourmet e estivessem disponíveis no retalho. Desenvolvemos uma tecnologia para conservar os legumes naturalmente e criámos 18 receitas no início. Depois, o negócio arrancou.

P: Como é que foi recebida pela primeira vez? O seu género representou algum desafio para o arranque da sua empresa?

Pois é. Ser uma jovem mulher na casa dos 20 anos e criar uma empresa alimentar que se estava a lançar num espaço totalmente novo no mercado retalhista foi extremamente difícil. Não me levavam a sério. Quando entrei pela primeira vez nas lojas, pensaram: "Quem é esta loira burra?" Mas eu tinha um diploma universitário, os conhecimentos e um produto em que acreditava verdadeiramente, e não ia aceitar um "não" como resposta.

P: O que é que fez especificamente para decifrar o código?

Foi apenas persistência. Foi preciso bater muito às portas para quebrar essa barreira. Tentei encontrar um ângulo diferente para me apresentar ao comprador ou ao gestor de categoria e mostrar-lhe que sabia o que estava a fazer. Através de muitas, muitas, muitas tentativas, consegui ganhar uma oportunidade. Depois de termos os produtos listados ao nível da loja, cabia-nos a nós certificarmo-nos de que o consumidor compreendia a marca. Fizemos muitas amostras e ouvimos muito. O produto era demasiado salgado? Demasiado gorduroso? Queriam mais ervas? Menos hidratos de carbono? Aprendemos muito naqueles primeiros anos e ganhámos muito respeito.

P: Como é que a sua experiência influenciou o seu estilo de liderança?

Estou muito concentrada no desenvolvimento de todos os nossos colaboradores. Certificamo-nos de que todos os membros da equipa que entram na empresa têm uma base sólida e, depois, procuramos todas as oportunidades para permitir que as suas raízes e ramos comecem a crescer.

P: Em sua opinião, quanto é que a sociedade progrediu desde o lançamento do Summer Fresh em termos de eliminação dos preconceitos de género?

Gostaria de pensar que fizemos muitos progressos. Falo com algumas das minhas colegas mulheres noutras empresas e elas dizem-me que há dimensões que ainda são muito difíceis. Mas, estando envolvida como estou em várias universidades e faculdades, vejo mais estudantes do sexo feminino a formarem-se numa maior variedade de áreas das ciências exatas e penso que isso é realmente encorajador. Vejo mais mulheres a conseguirem o que querem da vida.

P: A sua empresa, é uma empresa familiar em mais do que um sentido, uma vez que a sua irmã ainda trabalha consigo como vice-presidente de operações e foram as receitas da sua família que lançaram o conceito. Pode falar sobre a influência dos seus pais?

Os meus pais vieram da Polónia para o Canadá. Eram refugiados da guerra civil grega. Como órfãos macedónios, foram acolhidos pela Polónia. Embora tenha sido difícil, foram dos mais afortunados que conseguiram educação e habitação. Nunca esqueceram o que a Polónia fez por eles. É muito semelhante à forma como estamos a ver a Polónia a ajudar os que fogem da Ucrânia neste momento. Fizeram uma carreira na Polónia e depois vieram para o Canadá. A minha mãe veio em 1956 e o meu pai em 1962

P: Já falou no passado sobre a forma como a experiência dos seus pais continua a guiar os seus próprios sentimentos em relação à retribuição à comunidade. Pode falar sobre isso?

O que a Polónia fez pelos meus pais ficou sempre gravado no meu coração. Como família, sempre tentámos retribuir, com especial atenção para as crianças e os idosos. Embora a alimentação saudável seja muito importante para toda a gente, é especialmente importante para estes grupos. Os bebés e as crianças precisam de uma nutrição adequada para ajudar no seu desenvolvimento e os idosos precisam dela para ajudar a manter as mentes saudáveis. Satisfazer estas necessidades tem sido, de facto, um dos principais motores do nosso negócio desde o início.

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos líderes mulheres a pensar como pequenas mudanças podem produzir mudanças impactantes. Que tipo de pequenas ações podem as líderes femininas de hoje tomar, para ajudar a fazer mudanças duradouras para as futuras gerações de líderes mulheres?

Toda a gente precisa de um modelo a seguir, de alguém que seja a sua borboleta. Tive a sorte de estar rodeado de muitas borboletas, tanto masculinas como femininas, quando comecei. Até hoje, procuro todas as oportunidades para ser a borboleta de outra pessoa. Tento ser aquela pessoa com quem pode falar de uma forma não tendenciosa e dar as minhas sugestões e conselhos, ajudando-a a seguir em frente. Especialmente para as jovens mulheres que estão a iniciar as suas carreiras, penso que é extremamente importante que as mulheres na minha posição se disponibilizem para as ajudar a orientar-se.

Como a empatia impulsiona o sucesso da presidente e CEO do Cheerwin Group, Danxia Chen

Enquanto estudava na Austrália no início dos anos 2000, Danxia Chen começou a trabalhar como diretora-geral no país para o Liby Group, o gigante dos produtos de consumo que foi criado pelo seu pai e pelo seu tio em 1994. O papel provou ser a rampa de lançamento para muitos outros cargos de liderança na indústria. Desde então, Chen dirigiu a Shanghai New COGI Cosmetic Co., Ltd, a Ousia Australia Pty Ltd, a Guangzhou Cheerwin Biotechnology Company Limited e o Cheerwin Group Limited, a empresa onde é atualmente Presidente e CEO. Rosa Yang, Deloitte China's Managing Partner for Markets and Global Network, sentou-se recentemente com Chen para discutir a sua perspetiva sobre as mulheres líderes, o que as ajuda a fortalecer as suas organizações e como podem continuar a diferenciar-se e a contribuir para mudanças mais amplas na sociedade.

P: Qual é a sua opinião sobre as líderes femininas? Acha que existe alguma diferença entre homens e mulheres no que respeita à liderança?

A liderança não é específica do género. O principal requisito de um líder é ter as competências necessárias para o desempenho da função. Hoje em dia, o mais importante para ser um líder é saber como mobilizar mentes brilhantes para atingir objetivos e criar valor em conjunto. Dito isto, os líderes masculinos e femininos têm diferentes vantagens e desvantagens na implementação.

P: Pode explicar melhor este último ponto? Sempre pensei que as mulheres têm muitas competências transversais, incluindo a inteligência emocional, a capacidade de se colocar no lugar dos outros, a cooperação e a integração - tudo isto pode libertar um enorme potencial e criar grande valor.

Na minha experiência, as líderes mais maduras tendem a ter uma visão profunda da vida e diversas formas de ver o mundo, e a sua resiliência tem um impacto positivo nas suas organizações. Muitas vezes, resolvem os problemas do trabalho de equipa tirando partido dos seus pontos fortes, alguns dos quais eu enumeraria como ter empatia, permitir a tentativa e o erro, lidar com conflitos e orientar os membros da equipa para se capacitarem mutuamente para o sucesso.

P: Considera que as mulheres estão a progredir em termos de acesso a cargos de liderança? Como é que as empresas devem abordar a representação do género nos seus quadros superiores?

Nos últimos anos, tenho visto mais força entre estas líderes nas empresas. As mulheres representam 30% dos líderes das empresas que geri. Na Cheerwin, o nosso COO e os directores do comércio eletrónico, dos produtos de cuidados pessoais, do centro de desenvolvimento de produtos e dos RH são mulheres. Não é necessário exagerar ou procurar uma equidade absoluta, pois isso não existe. As mulheres devem estar atentas a este facto, à medida que enfrentam dificuldades no local de trabalho relacionadas com o género. Pois isto conduziria a mais mal-entendidos no desenvolvimento da carreira das mulheres. As mulheres enfrentam certamente mais desafios do que os homens no local de trabalho, pelo que precisam de ter a capacidade e a sabedoria para se diferenciarem.

P: A Cheerwin diferenciou-se durante a pandemia ao compreender as necessidades dos seus clientes numa altura de grande dificuldade. Pode falar um pouco sobre isso, especificamente sobre o papel que a empatia pelos seus clientes desempenhou?

No Cheerwin Group, dedicamo-nos a colocar os nossos clientes em primeiro lugar e a posicionarmo-nos no seu lugar. Desde o surto da pandemia em 2020, quando os produtos de desinfeção eram desesperadamente necessários em toda a China, publicámos um aviso garantindo que os preços de vários produtos de esterilização e desinfeção não seriam aumentados. Cooperámos com o Liby Group para doar 200 milhões de RMB [aproximadamente 31,3 milhões de dólares americanos] em material de desinfeção a mais de 2.000 hospitais designados para tratamento da COVID-19 e ajudámos mais de 1.000 revendedores, 200.000 profissionais e centenas de milhares de pontos de venda a retomar o trabalho e a produção. Também proporcionámos mais de 3.000 sessões de formação em linha para revendedores e retalhistas em todo o ecossistema, para que se pudessem transformar, aprendendo a fornecer bens de primeira necessidade aos consumidores.

P: As mulheres estão a promover a igualdade social, a inclusão e a diversidade de género de forma profunda. Mas mesmo ações muito pequenas podem ter um impacto enorme e duradouro. Deloitte iniciou uma campanha em torno do International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos as líderes a pensar em formas como pequenas mudanças podem produzir mudanças mais amplas. Que tipo de pequenas ações podem as líderes de hoje tomar, para ajudar a fazer esse tipo de mudanças duradouras?

Na minha opinião, os colaboradores sentem-se frequentemente mais felizes nas organizações com líderes femininas. Todos os anos, quando me preparava para o Natal nas empresas sob a minha supervisão, as que tinham mulheres como líderes tinham sempre árvores de Natal decoradas com presentes cheios de carinho e amor. Ações aparentemente menores podem mudar fundamentalmente a cultura e o espírito do local de trabalho nas organizações e remodelar melhores missões e valores, fazendo avançar a sociedade.

Como Sarita Handa promove as mulheres indianas em, One Textile at a Time

Em 1992, Sarita Handa juntou um pequeno grupo de mulheres na aldeia de Tughlakabad, na Índia, para fazer bordados à mão para uma nova empresa têxtil que levava o seu nome. Atualmente, a empresa emprega mais de 2.000 mulheres que dominam esse mesmo ofício e os produtos que criam podem ser encontrados nos principais retalhistas de todo o mundo, incluindo a Bloomingdale's, a Macy's e a Pottery Barn. Sarita passou as rédeas à sua filha, Suparna, em 2019. Sentámo-nos com as duas para falar sobre a evolução da empresa, a forma como Sarita foi recebida enquanto mulher empresária e os tipos de exemplos que esperam dar a outras mulheres.

P: Sarita, o que a levou a iniciar a sua atividade em 1992? O que é que esperava alcançar?

Sarita: Tinha apenas 19 anos quando me casei com um soldado profissional neste país. Apesar de ser uma dona de casa, sempre me senti inspirada a fazer outra coisa. Tinha viajado por toda a Índia devido ao trabalho do meu marido e tive a oportunidade de ver muitos têxteis diferentes e ganhar experiência na indústria. Quando comecei o negócio em 1992, "adotámos" uma pequena aldeia nos arredores de Deli. Encontrei algumas mulheres que precisavam de trabalho e ensinei-as a acolchoar e dei-lhes molduras. Estava muito motivada para criar produtos que tivessem um atrativo global e cumprissem as normas de qualidade internacionais. Mas o meu objetivo era maior, apostei que, se capacitarmos uma mulher e lhe dermos uma fonte de rendimento, estaremos a alimentar uma família. Esse objetivo estava e continua a estar muito próximo do meu coração.

P: Suparna, como é que decidiu envolver-se no negócio?

Suparna: Não foi propriamente uma decisão. Era apenas algo de que tinha a certeza. Penso que parte disso se deve ao facto de a minha mãe ter sido sempre a minha melhor amiga e de eu ter crescido neste setor. Vi a sua paixão pelo negócio e partilhei-a. Também adorei o impacto económico que a empresa estava a ter na Índia como criadora de emprego. É isso que realmente me faz continuar.

P: Como é que vocês as duas conseguem trabalhar juntas?

Sarita: Conseguimos trabalhar juntas porque cumprimos algumas regras. A primeira é que não falamos de trabalho em casa. Segundo, ambas compreendemos que, por vezes, é preciso dizer coisas desagradáveis. Isso é difícil neste país, onde a cultura pode ser bastante passivo-agressiva. Tem de ter a capacidade de falar honestamente sem estar presa à relação mãe-filha. É necessário um compromisso e a intenção de o fazer funcionar.

P: Suparna, estava predestinado que um dia iria liderar a empresa ou houve um processo formal?

Suparna: Quando era jovem, não tínhamos muito dinheiro, mas tínhamos sempre uma casa bonita, e penso que isso se tornou a base para eu querer este trabalho. Apesar de estar a ser preparada desde tenra idade, o cargo não me foi entregue. Fui avaliada e consegui o emprego porque lhes mostrei que o merecia.

P: Sarita, como é que foi começar a sua própria empresa como empresária na Índia?

Sarita: Penso que hoje em dia se dá muito mais atenção aos preconceitos de género do que na altura. Na verdade, nunca senti qualquer preconceito. O único desafio que tive foi quando se tratou de angariar dinheiro. Não se tratava de ser mulher, mas sim de ter ativos suficientes para poder lançar a empresa. Não havia investidores de risco, nem qualquer outro tipo de apoio. Tinha de provar o meu valor aos bancos, e consegui lutar e angariar dinheiro suficiente. Penso que eles perceberam que era importante para mim e que eu não voltaria atrás com a minha palavra. E apesar de ser uma indústria dominada por homens, nunca senti que os vendedores ou qualquer outra pessoa não confiassem em mim por eu ser mulher.

Agora, quero ter a certeza de que sabe que não estou a negar a existência de preconceitos de género. Aqui na Índia, quando nasce uma rapariga, as pessoas vêem-na como uma responsabilidade, uma obrigação. Mas nós não fomos educadas para pensar assim. A minha irmã e eu fomos educadas para sermos iguais aos rapazes. A família do meu marido era da mesma maneira. Ele trabalhou comigo e ajudou-me a criar a empresa, mas se lhe perguntar, ele dir-lhe-á que fui eu que comecei e que está aqui para me apoiar.

P: Pensando de uma forma mais geral, acredita que as líderes mulheres estão a ter mais facilidade em defender os seus interesses e em obter tratamento igual?

Sarita: Penso que estão a ser feitos muitos progressos porque as mulheres estão a ser educadas e a ter oportunidades iguais. Aqui na Índia, quando uma mulher se casa, não está apenas a casar com um homem - está a casar com uma família. As mulheres têm de aprender a fazer malabarismos com essas relações, e penso que isso as ajuda a desenvolver uma capacidade natural para gerir pessoas, o que é uma grande qualidade de liderança. Como filhas, penso que crescemos a ver as nossas mães nesse papel e esses mesmos instintos são-nos incutidos desde a infância.

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos líderes mulheres a pensar como pequenas mudanças podem produzir mudanças impactantes. Que tipo de pequenas ações podem as líderes femininas de hoje tomar, para ajudar a fazer mudanças duradouras para as futuras gerações de líderes mulheres?

Suparna: Penso que é preciso ser um modelo do que é possível fazer como líder mulher. No outro dia, uma jovem veio ter comigo e disse-me: "É ótimo vê-la conseguir o que conseguiu porque está a trabalhar mas também a gerir a sua família". Quando as minhas filhas telefonam, mesmo que eu esteja com clientes, atendo a chamada. Não é negociável. Se não for urgente, digo-lhe que já lhe telefono. Penso que é importante para as outras mulheres verem isso e ajudá-las a estabelecer esse equilíbrio entre a sua vida familiar e a sua carreira.

A CEO da Royal Van Wijhe Verf dá crédito às filhas capazes para manterem os legados da empresa familiar

Como a primeira mulher CEO a dirigir a centenária empresa holandesa de produtos de pintura da sua família, Marlies van Wijhe deu maior ênfase à inovação e à sustentabilidade na Royal Van Wijhe Verf. Sob a sua liderança, e com o apoio da sua irmã, Marijke, van Wijhe expandiu os mercados e produtos da empresa, ao mesmo tempo que introduziu matérias-primas de base biológica nas suas tintas e revestimentos. Foi nomeada Mulher de Negócios do Ano em 2010 pela Veuve Clicquot. Sentámo-nos com van Wijhe para falar sobre a sua educação e desenvolvimento de carreira, a sua abordagem para eliminar o preconceito de género, concentrando-se na qualidade, e o que tem sustentado a sua empresa familiar, agora na sua quarta geração.

P: Como é que a sua empresa familiar começou inicialmente?

O meu bisavô começou o negócio em 1916. Era grossista de produtos químicos, pós para bebés, xaropes para a tosse e todo o tipo de outros produtos. A nossa primeira tinta era um pó colorido ao qual tinha de adicionar água. Pouco antes da Segunda Guerra Mundial, o meu avô e o seu irmão assumiram a direção da empresa. Após o fim da guerra, decidiram concentrar-se na produção de tintas e desenvolveram um produto que era especialmente bom para proteger a madeira, o que foi oportuno porque havia muita construção em madeira no âmbito do esforço de reconstrução. O meu pai entrou para a empresa na década de 1960. Era engenheiro químico e a sua atividade centrava-se no desenvolvimento de produtos, incluindo tecnologias à base de óleo. Também introduziu o nosso sistema único (patenteado) de coloração e ajudou-nos a entrar no mercado da manutenção de edifícios. Graças às suas inovações e decisões de mercado, tornámo-nos o terceiro maior produtor de tintas dos Países Baixos.

P: Então como é que se envolveu? Quando é que soube que queria ter um papel?

O meu pai e a minha mãe tiveram duas raparigas e nenhum rapaz e o meu pai admitiu-me, muitos anos mais tarde, que disse à minha mãe: "Acho que não vai haver sucessor para o negócio da família". Os tempos mudam e, quando ficámos mais velhos, perguntou-nos se queríamos assumir a empresa um dia. Na altura, eu tinha 21 anos e ainda estava na universidade, e ele tinha uma oferta muito generosa de outra empresa para comprar o negócio, por isso precisava de saber. A minha irmã e eu demorámos cerca de três semanas a pensar no assunto e ambas dissemos: "Claro". Não sabíamos qual de nós acabaria por dirigir a empresa, mas a minha irmã disse mais tarde que preferia ter um papel secundário e pôs-me à frente. Entrei para a empresa em 1994 e a minha irmã é agora Manager, Corporate Marketing and Communications. Complementamo-nos muito bem.

P: O que é que mudou, para que o seu pai repensasse a ideia inicial de que o seu sucessor teria de ser um filho?

Houve um momento importante à volta da mesa da nossa cozinha quando eu tinha 17 anos. Nessa altura, estava a pensar em estudar biologia - não queria fazer o que o meu pai fazia. A minha mãe teve de ir para o hospital durante duas semanas. Era sempre a ela que o meu pai recorria para se aconselhar e como não estava lá, ele recorreu a mim. Falámos até depois da meia-noite e, mais tarde, ele disse-me: "Fizeste várias perguntas muito interessantes que me ajudaram a ter sucesso no que estava a fazer." Mais tarde, acabei por estudar Gestão de Empresas e penso que esse momento também abriu os olhos do meu pai para o meu potencial. Por isso, penso que a boa comunicação e a nossa forte relação tiveram muito a ver com isso.

P: Como é que se preparou para suceder ao seu pai?

Antes de entrar para a empresa familiar, trabalhei na Royal DSM, uma grande empresa pública de produtos químicos aqui nos Países Baixos, para obter mais formação e experiência. Quando entrei para a empresa familiar, tive a oportunidade de dirigir o departamento de exportação. Queria muito viajar e isso permitiu-me fazê-lo. O departamento também era bastante pequeno e quase não fazia vendas, pelo que me permitiu ser uma empresária dentro da empresa, porque tive de construir esse negócio sozinha. Após cerca de quatro anos de crescimento desse negócio, comecei lentamente a assumir outras partes da empresa, mais ou menos nos bastidores. Na verdade, o meu pai queria reformar-se mais cedo, mas eu disse que era demasiado cedo. Eu queria entrar mais tarde porque gostava do que estava a fazer. Decidimos que o ano 2000 seria o ano da transição.

P: Enfrentou alguns desafios como a primeira mulher a liderar a empresa familiar? Como conseguiu conquistar as pessoas dentro e fora da empresa?

Por acaso, pouco antes de eu estar prestes a assumir o cargo, enfrentámos um desafio especialmente difícil relacionado com a questão do Y2K. Acabou por não ser um acontecimento para muitas empresas, mas para nós foi, porque tínhamos um sistema informático que terminou efetivamente em 1999. Enfrentámos alguns desafios logísticos devido ao nosso novo sistema informático. Por exemplo: quando o produto estava pronto, não tínhamos latas. Tive de resolver todos esses problemas logísticos, mas conseguimos. E penso que a resolução desses problemas foi um catalisador não só para a minha aceitação, mas também para me permitir acelerar e fazer muitas outras coisas.

P: Acha que há algo inerente às empresas familiares que permite que as líderes mulheres prosperem?

Bem, no nosso caso não havia a opção de um sucessor masculino, por isso ou era uma de nós ou ninguém. No passado, as empresas familiares eram sempre passadas para o filho mais velho, mesmo que este não fosse adequado para o cargo. E esse é provavelmente um dos fatores pelos quais tantas empresas familiares foram vendidas ou faliram e não passaram para a geração seguinte. Mas, como já disse, os tempos mudaram. Também acho que as mulheres têm mais probabilidades de ter sucesso em famílias que são próximas e comunicam muito. A minha família é assim. Ainda vivemos todos muito perto uns dos outros.

P: Há mais alguma coisa que as empresas possam fazer para garantir que as mulheres tenham um tratamento justo e uma quota-parte igual de cargos de gestão?

Penso que temos de nos concentrar mais na qualidade do que no género. Temos quotas aqui nos Países Baixos. As empresas têm de ter 30% de mulheres nos seus conselhos consultivos, por exemplo. Fui convidada para falar num painel do International Women's Day Day e uma das coisas que disse foi que era contra as quotas. Isso causou um pouco de agitação. Mas eu quero qualidade nas minhas fileiras de gestão e, por vezes, encontro qualidade numa mulher e, por vezes, encontro qualidade num homem. Na minha empresa, 30% dos meus diretores e supervisores são mulheres, mas isso deve-se ao facto de serem as pessoas certas para o cargo. Agora, devo dizer que, quando peço aos nossos recrutadores para preencherem uma vaga, posso dizer: "Seria bom ter uma mulher nesse cargo", mas continuo a apostar na qualidade.

Carley Stewart, da ASAP Skin Products, usa o "não" como motivação

Carley Stewart é Directora-Geral da ASAP Skin Products, uma empresa de Melbourne, Austrália, líder em produtos de cuidados da pele. A empresa, que foi co-fundada pela sua mãe em 2001, é a líder de mercado de resultados da Austrália de produtos cosmecêuticos de cuidados da pele, proporcionando cuidados da pele com resultados visíveis de ação rápida. As fórmulas contêm os ingredientes mais inovadores e tecnologicamente avançados, de elevada qualidade. Sentámo-nos com Carley para falar sobre o seu caminho inesperado para a liderança na empresa da sua família, como a tenacidade ajudou a moldar a sua carreira e como uma abordagem mais flexível à contratação poderia ajudar a abrir caminho para futuras líderes.

P: A sua mãe foi co-fundadora da ASAP em 2001 e, depois de fazer parte do conselho consultivo, entrou para a empresa em 2006. Sente que estava destinado ou que se esperava que entrasse para a empresa, ou foi algo que aconteceu naturalmente?

Para ser sincera, não estava à espera de me juntar ao negócio. Já tinha construído a minha própria carreira e estava muito satisfeita com ela, e não queria trabalhar com a minha mãe. Mas ela e o seu parceiro de negócios na altura estavam a enfrentar desafios na continuidade de fornecimento, para trazer produtos cosmecêuticos de alta qualidade para a Austrália, e precisavam mesmo de ajuda para resolver esses problemas logísticos. Decidi que, se pudesse trabalhar com a minha mãe como coproprietária, seria a solução ideal para mim, pelo que adquiri parte da empresa em 2006.

P: Que características de liderança adotou de outras pessoas - incluindo a sua mãe - ao longo do seu percurso, e como é que isso lhe permitiu prosperar na sua função atual?

Ambos os meus pais são pessoas muito determinadas. Eles incutiram na minha irmã Kate (que também é diretora na empresa) e em mim, que nunca devemos desistir de algo em que acreditamos. E uma das características que herdei da minha mãe, em particular, é que quando alguém diz "Não, isso não pode acontecer" ou "Não, não podemos resolver esse problema", vou esforçar-me muito mais para encontrar uma solução. Ela é muito tenaz, e eu também.

De facto, foi isso que me levou a tornar-me uma química depois de ter entrado para a ASAP. Íamos a estas feiras comerciais em todo o mundo e víamos estas tecnologias e produtos fantásticos a serem desenvolvidos, e regressávamos à Austrália apenas para que os nossos químicos dissessem que não conseguiam alcançar o que queríamos. Os químicos estavam muito determinados nos seus métodos, enquanto nós procurávamos inovar, pelo que não estávamos a chegar a lado nenhum. Senti que a única forma de ultrapassar estes obstáculos era qualificar-me para poder desenvolver as nossas próprias fórmulas.

P: Sentiu alguns desafios ao longo da sua carreira que, na sua opinião, os seus colegas homens não tiveram de enfrentar? Como é que lidou com eles?

Houve momentos que me lembraram que a liderança ainda é muito dominada pelos homens, especialmente em certas culturas. Os nossos produtos são vendidos internacionalmente e, em alguns países, perguntaram-nos: "Quem é o homem por detrás do negócio?" Eu sou a proprietária, sou química e, no entanto, continuam a querer falar com um homem. Mas descobri que manter a minha posição, ter confiança e saber do que estou a falar pode ser realmente poderoso.

P: Acha que há algo de único nas empresas familiares que permite às mulheres prosperar nas suas carreiras e como líderes?

Trabalhei num ambiente empresarial durante muitos anos e descobri que, pelo menos na nossa empresa, há menos política e um bom equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, o que considero essencial para qualquer profissional prosperar. É também um ambiente muito aberto que permite a todos contribuir, sugerir produtos e trabalhar no desenvolvimento. Existem muito menos barreiras do que as que poderá encontrar noutros locais.

P: Que conselhos daria a outras mulheres aspirantes a líderes?

Nunca desista e seja tenaz, porque o mundo continua a ser dominado pelos homens em muitos aspetos. Tem de ser assertiva e fazer-se ouvir, porque ultrapassar essas barreiras não só a beneficiará a si, como poderá realmente começar a fazer a diferença para aqueles que a seguem.

P: A Deloitte iniciou uma campanha em torno do International Women's Day chamada #BetheButterfly, na qual encorajamos as líderes mulheres a pensar quais as pequenas mudanças poderão produzir um progresso mais sustentado. Que tipo de pequenas ações podem as mulheres. líderes de hoje tomar para ajudar a fazer mudanças duradouras para as futuras gerações de mulheres?

Na minha vida empresarial anterior, vi muitas mulheres engravidarem e começarem imediatamente a procurar cuidados a tempo inteiro, escolas e amas, tudo o que fosse necessário para poderem continuar a trabalhar ao mesmo nível que trabalhavam antes de constituírem família. Mas não acho que isso seja adequado para toda a gente e penso que muitas mulheres o fazem porque sentem que não têm outras opções. Para nós, trata-se de atrair as pessoas certas e, por vezes, isso significa permitir-lhes trabalhar a tempo parcial ou ter horários mais flexíveis. Gostaria de ver mais líderes a pensar fora da caixa quando contratam, porque podem estar a perder grandes talentos se apenas se agarrarem a essa velha mentalidade. Penso que a criação de um local de trabalho mais flexível e mais inclusivo abrirá mais portas para futuras líderes.