Skills Based Organisation (SBO): terugkijken om vooruit te gaan

Enkele jaren geleden begon Deloitte te onderzoeken welke kansen een transitie naar een Skills Based Organisation (SBO) biedt. Sindsdien benadrukken we steeds weer dat het SBOmodel wendbaarheid, veerkracht, groei en innovatie kan bevorderen, de werknemerservaring kan verbeteren en talentontwikkeling en interne mobiliteit kan stimuleren.

Het model is nu relevanter dan ooit: veranderende operating models, technologische verschuivingen, economische en demografische ontwikkelingen en de algemene noodzaak om uptodate te blijven zetten organisaties onder druk. Concurrenten boeken bovendien al voordelen met SBOaanpakken. In dit eerste van drie artikelen blikken we terug op wat pionierende organisaties leerden bij het toepassen van het SBOconcept. De volgende artikelen behandelen de huidige stand van SBO’s en kijken vooruit naar strategieën die impact en veerkracht waarborgen.  
 

Eerste stappen naar SBO

In 2020–21 werden duidelijke triggers zichtbaar voor een nieuwe kijk op werk: de nasleep van de pandemie, de ‘great resignation’ en de war for talent. Organisaties zagen de noodzaak om veerkrachtiger en flexibeler te worden en meer op vaardigheden te sturen, maar veel initiatieven bleven voorzichtig. Er ontbrak vaak een heldere visie op hoe skills als datapunt te gebruiken. Deloitte ondersteunde organisaties bij de overgang naar skillsgerichte operationele kaders, bijvoorbeeld door het introduceren van gemeenschappelijke taxonomieën. In 2022 presenteerden we ons SBO‘hub and spokes’model en benadrukten we dat skills als een rode draad de talentpraktijken met bedrijfsimpact moeten verbinden.

Verschillende bedrijven begonnen te experimenteren. Een grote Nederlandse techspeler was een vroege pionier, gevolgd door meerdere banken en organisaties uit andere sectoren. Helaas bleef het bij veel organisaties vaak bij het opbouwen van skills libraries die slechts sporadisch werden ingezet, zonder een duidelijke strategie of integratie in alle talentprocessen.  

In 2023 zagen we een volgende golf van adopters die, geïnspireerd door succesverhalen, begonnen aan hun eigen trajecten en zich voorbereidden op het bouwen van een solide basis. We gebruikten klantfeedback om benaderingen continu te verfijnen. 

Toch bleven sommige organisaties te veel focussen op afzonderlijke ‘spokes’ van het framework — bijvoorbeeld alleen op werving — in plaats van op een holistisch, weerbaar SBOkader. Als afdelingen vasthouden aan competenties en functiebeschrijvingen terwijl anderen op skills sturen, ondermijnt dat het geheel en blijft het maximale rendement uit een SBO uit. 
 

Eerdere stappen beoordelen, zich opnieuw inzetten voor het doel

In 2025 bevinden veel bedrijven zich in een soort limbo: ze willen skills en nieuwe talentprocessen prioriteren, maar worstelen met legacysystemen of conflicterende systemen binnen de organisatie. Om echt te investeren in een SBOtoekomst die wendbaarheid, een veerkrachtige workforce en concurrentievoordeel oplevert, is het belangrijk te kijken wat heeft gewerkt en wat niet — en te beoordelen hoe uw organisatie erbij staat. 

Vaardigheden gedefinieerd

We definiëren "vaardigheden" in grote lijnen als omvattend:

• "Harde" of technische vaardigheden, zoals coderen, gegevensanalyse en boekhouding
• Menselijke capaciteiten of menselijke vaardigheden, zoals kritisch denken en emotionele intelligentie
• Potentiële vaardigheden, waaronder latente kwaliteiten, capaciteiten of aangrenzende vaardigheden die kunnen worden ontwikkeld en tot toekomstig succes kunnen leiden

Maar 'vaardigheden' kunnen ook interesses, passies, motivatoren, werk of culturele stijlen omvatten.

Veel voorkomende knelpunten

De volgende veelvoorkomende knelpunten hebben de SBO-inspanningen van bepaalde organisaties belemmerd:

• Immature fundamenten: initiatieven stoppen bij skills libraries of pilots, zonder skills te koppelen aan bedrijfsresultaten. 
• Onduidelijke visie en operating model: gebrek aan richting, gedeeld narratief, een heldere taxonomie, governance of roadmap. 
• Onvoldoende use cases: skills worden lukraak toegepast zonder de juiste businesscases.
• Te smalle toepassing: skills worden alleen voor afzonderlijke processen gebruikt (bijv. werving of leren) in plaats van geïntegreerd over de talentcyclus. 
• Gefragmenteerde technologie: meerdere tools zonder integratie of eigenaarschap, waardoor overlap, complexiteit en beperkte ROI ontstaan. 

Herkenning van deze blinde vlekken kan andere tekortkomingen blootleggen: zijn er skills genegeerd, bestaan er concurrerende definities in skills libraries, of ontbreekt een helder overzicht van uw skillsdata om knelpunten te signaleren? Veel organisaties zitten nog op een basisniveau van SBOvolwassenheid — u bent dus niet alleen.

Wat zijn de sterke punten?

Er zijn ook duidelijke successen. Bestuurlijke steun is vaak aanwezig: leidinggevenden zien SBO als een evolutionaire heroriëntatie, niet als een disruptieve revolutie. Organisaties die wendbaar zijn en een iteratieve aanpak kiezen — eerst visie, strategie en use cases definiëren, in plaats van alleen een skillsplatform te implementeren — boeken de beste resultaten.  

We hebben veel klanten geholpen te schakelen van adhoc gebruik van skills libraries naar een holistische SBOaanpak, wat leidde tot organisatiebrede implementatie en duurzame impact. Daarnaast is het aanbod van vendors met SBOoplossingen toegenomen, waardoor geïntegreerde toolkits beschikbaar zijn om skillsgaps te signaleren, bestaande skills te monitoren en vraag en aanbod te matchen. AI blijkt steeds vaker een waardevolle aanvulling op deze tools — een onderwerp dat we in het volgende artikel verder uitdiepen.
 

Waar blijven we dan?

De belangrijkste les tot nu toe is dat je vóór implementatie een SBOmindset moet cultiveren en een veranderstrategie moet opstellen op basis van concrete doelen, doordachte use cases en zorgvuldige technologische keuzes. Begin niet bij de oplossing, maar bij de vraag welke problemen u wilt oplossen. Een skills library zonder plan voor gebruik en onderhoud levert niet het gewenste resultaat. Houd uw roadmap voortdurend bij de hand tijdens de uitvoering. 

Elke stap moet bijdragen aan een toekomstbestendig SBO- businessmodel dat ook onder verstoring standhoudt — of die verstoring nu door AI, een recessie of veranderende werkvoorkeuren van Generatie Z komt.
 

Verder, met duidelijkheid en doel

Met ondersteuning van Deloitte stappen klanten in diverse sectoren doelbewust over op een SBOmodel. Zij realiseren datagedreven verbeteringen in werving, bijscholing, herplaatsing en strategische planning. Als SBO’s blijven zij concurrerend, verbeteren ze talentretentie en bouwen ze een toekomstbestendige workforce die gaps door verschuivingen kan opvangen. Met de juiste strategie en begeleiding bouwen zij veerkracht en kunnen ze meebewegen met de veranderende dynamiek van aantrekken, inzetten en behouden van talent. In het volgende artikel zoomen we in op de huidige staat van SBO’s: maturiteit, trends en succesvolle cases. Het laatste deel richt zich op de toekomst en geeft strategische richting voor HR en businessleiders.