Poner en práctica el trabajo remoto: cinco medidas que las organizaciones pueden adoptar ahora para gestionar los riesgos fiscales y comerciales

Deloitte encuestó a más de 820 profesionales de impuestos, recursos humanos, finanzas, movilidad y nómina en todo el mundo, a quienes se les preguntó cómo manejaron y respondido a las prácticas y políticas de trabajo remoto e híbrido. También nos pusimos en contacto con los líderes de RRHH, impuestos y movilidad para conocer sus ideas sobre el viaje global del trabajo remoto.

¿Qué puede hacer para acelerar la puesta en marcha del programa de trabajo remoto de su organización?

Estos son los cinco pasos que los resultados de nuestra encuesta global de Deloitte, las entrevistas con líderes de todos los sectores y nuestra experiencia sugieren que deberías seguir para impulsar tu viaje de trabajo a distancia.

Cinco acciones clave que debe tomar ahora para poner en funcionamiento su programa de trabajo remoto

1. Alinee su modelo de trabajo remoto con la estrategia organizacional

Los enfoques para permitir el trabajo remoto varían ampliamente, con filosofías que van desde "predeterminar el no", donde no se permite el trabajo remoto nacional o internacional, hasta "llegar siempre al sí", donde las organizaciones se inspiran para ser lo más complacientes posible e implementar una política sin limitaciones. La mayoría se sitúa en algún punto intermedio. Como indica nuestra encuesta, el 80% de las organizaciones permiten alguna forma de trabajo remoto e híbrido.

Un poco más de la mitad de nuestros encuestados (53%) afirma que permiten a los empleados realizar un "trabajo híbrido", es decir, hay un número determinado de días que deben acudir a su lugar de trabajo asignado y un número determinado de días en los que pueden trabajar de forma remota. Otro 27% permite a los empleados trabajar "totalmente de forma remota" de forma regular sin necesidad de presencia física en el lugar de trabajo. Alrededor de uno de cada diez de nuestros encuestados a nivel mundial afirma que actualmente no permite ningún tipo de trabajo híbrido o remoto de forma habitual.

Cada modelo y enfoque será diferente. No existe una solución universal y mucho dependerá de la filosofía y la visión de su compañía sobre el trabajo remoto y la estrategia general. Comience por saber qué quiere lograr su compañía y diseñe una política de trabajo remoto que facilite y habilite la estrategia organizacional, que podría ser pensar y actuar de manera más diversa, ofrecer mayor flexibilidad, aumentar la productividad y la satisfacción, o algo completamente diferente. Si su organización depende de empleados que trabajan en el sitio, la política adecuada puede ser no permitir solicitudes de trabajo remoto a menos que se den circunstancias específicas. Si su estrategia es obtener talento de todo el mundo, es posible que desee centrar en desarrollar sus modelos de trabajo transfronterizos. Esto puede requerir que acepte ciertos riesgos o costos para lograr su ambición. Para implementar una política de trabajo remoto exitosa, debe alinear su estrategia de trabajo remoto con la estrategia comercial y colaborar con todas las funciones: Recursos Humanos, Movilidad o Impuestos no pueden hacerlo solos. Un proceso de triaje es esencial para permitir la toma de decisiones informadas dentro de la compañía.

2. Evaluar el riesgo

Para aprovechar los beneficios del trabajo remoto e híbrido y limitar la exposición a los riesgos, las organizaciones deberán alinear internamente en cuanto a la tolerancia al riesgo corporativa general y luego evaluar las barreras de protección adecuadas que se deben implementar para permitir el trabajo remoto transfronterizo y equilibrar el riesgo para la compañía. Las "líneas de protección" de una organización son los límites específicos que se deben acordar en función de su tolerancia al riesgo y dictarán las barreras de protección que se incluyen en una política de trabajo remoto.

Para las organizaciones que buscan incorporar un modelo exitoso de trabajo remoto, es esencial trabajar con todas las funciones y adoptar una perspectiva amplia. Deberá trabajar con su liderazgo y coordinar a todas las partes interesadas (impuestos, cumplimiento, movilidad global, talento, recursos humanos, nómina, legal, privacidad de datos y tecnología) para articular y alinear las prioridades como parte de un enfoque holístico para desarrollar una estrategia de fuerza laboral que cumpla con las normas y sea operativa.

Es fundamental que las organizaciones sepan dónde trabajan sus empleados, qué están haciendo y cuánto tiempo llevan haciéndolo. Hay importantes consideraciones en materia fiscal, de responsabilidad corporativa, de inmigración* y de deber de cuidado cuando las personas trabajan “de forma discreta” y en jurisdicciones nuevas y diferentes.

Dado que el cumplimiento tributario y las regulaciones de cumplimiento se citan entre los tres principales desafíos para las organizaciones, no sorprende que las barreras más comunes tiendan a ser la inmigración*, el derecho a trabajar, los umbrales diarios y los criterios de elegibilidad que podrían exponer a la organización a riesgos fiscales y legales.

Nuestra encuesta y nuestras conversaciones demuestran que la barrera más citada es que el empleado tiene el derecho legal existente a trabajar (64%).

Si bien muchas organizaciones están claramente en vías de crear y formalizar sus límites de trabajo remoto, algunas admiten que aún no lo hicieron. Casi una cuarta parte (23%) dice que sus límites de tiempo aún están bajo consideración. El treinta por ciento dice que todavía está pensando en qué límites de tiempo establecer o que no tiene pautas establecido. Esperar demasiado para aplicar las restricciones adecuadas es un camino potencialmente riesgoso que también puede comprometer el deber de cuidado del empleador de una organización, junto con una posible exposición a otros riesgos de cumplimiento.

La opinión de Deloitte es que las organizaciones deben desarrollar un plan de acción que aborde los posibles riesgos de cumplimiento actuales y futuros. Las compañías deben implementar directrices y barreras de seguridad en torno a las políticas de trabajadores remotos, incluidos los criterios de elegibilidad y las rutas de aprobación, la identificación de la ubicación y la diligencia debida asociada. Es esencial adoptar una visión holística que permita controlar y evaluar los casos individuales (desde el punto de vista del impuesto de sociedades, del cumplimiento de empleadores y empleados, legal y regulatorio) y que haya un seguimiento adecuado.

*Por razones legales y regulatorias, algunas de las firmas afiliada a Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), incluida la firma afiliada a EE. UU., no brindan servicios de inmigración. Dichos servicios son proporcionados por las prácticas legales y de inmigración de las firmas afiliada a DTTL fuera de los Estados Unidos y sus socios de alianza. Las firmas de Deloitte US no ejercen la abogacía ni brindan asesoramiento legal.

3. Identificar las rutas de habilitación

Luego de definir y alinear con el apetito de riesgo de las organizaciones y las barreras de protección resultantes, las organizaciones deberán desarrollar una política que capture estas pautas de trabajo remoto en el contexto de:

• El proceso de aprobación
• Requisitos de declaración y retención de nóminas
• La gestión de solicitudes de excepción
• Las consecuencias del incumplimiento
• Sus interacciones con otras políticas, así como muchas otras consideraciones en torno al bienestar, los seguros, incluida la atención médica, la gestión de gastos, la estructura de compensación, etc.

El principal desafío para la habilitación que mencionaron los encuestados fue la política y la regulación (46%). Nuestra experiencia sugiere que las organizaciones tienen dificultades para comprender las regulaciones pertinentes y cómo establecer estructuras de gobernanza adecuadas para sus políticas que reflejen el nivel de control que desean lograr sobre sus riesgos.

Una barrera clave para muchas organizaciones fue identificar dónde se rige el trabajo remoto dentro de una organización, ya que el trabajo remoto no encaja naturalmente dentro de una función específica debido a la combinación de talentos e participaciones de cumplimiento. Los resultados de nuestra encuesta indican que más del 90% de las organizaciones encuestadas identificaron desde entonces un propietario del programa de trabajo remoto y una ruta de aprobación para las solicitudes de trabajo remoto. Aproximadamente tres cuartas partes de las organizaciones encuestadas indicaron que RR.HH. es el principal o uno de los principales propietarios de la política de trabajo remoto y que el gerente de línea/líder de la unidad de negocios es el principal aprobador de las solicitudes. El enfoque fue ampliamente consistente en todas las industrias, regiones y tamaños de empresa.

El cumplimiento de las normas fiscales y reglamentarias son cuestiones complejas, en individua para las organizaciones que desean permitir el trabajo remoto transfronterizo. Puede resultar aún más complicado si se tienen en cuenta las interacciones entre la nueva política de trabajo remoto y otras políticas y procesos existentes que ya están en marcha en una organización. Nuestra experiencia sugiere que las políticas bien diseñadas con un propósito claramente establecido, criterios de elegibilidad, pautas de riesgo de cumplimiento, proceso de gobernanza, recompensas y beneficios para los empleados y roles/responsabilidades son más exitosas.

4. Determine cuál es la mejor manera de rastrear y gobernar su población remota

Muchas organizaciones están interesadas en mejorar el cumplimiento y mitigar el riesgo de sus políticas de trabajo remoto, pero nuestra encuesta sugiere que existe una brecha en la capacidad de algunas organizaciones para gestionar y hacer cumplir las medidas de protección que implementaron.

El seguimiento puede ser crucial para la mitigación de riesgos del trabajo remoto de una organización, ya que permite a la organización saber dónde están trabajando físicamente sus empleados. Sin un seguimiento adecuado, el trabajo remoto transfronterizo podría generar exposición al impuesto sobre el empleo y al impuesto corporativo, así como un riesgo legal más amplio. Si bien existen oportunidades para rastrear a los empleados (por ejemplo, mediante el seguimiento del acceso a VPN), muchas compañías dudan en implementar el seguimiento de los empleados por medios involuntarios debido a la percepción de violaciones de la privacidad o temores de erosionar la confianza de los empleados. Las brechas en las capacidades y la utilización de la tecnología también pueden influir.

La mayor dispersión de los empleados conlleva una mayor responsabilidad de los empleadores. Existen varias tecnologías y herramientas de seguimiento que pueden ayudar a proporcionar una mayor visibilidad de las solicitudes de trabajo remoto, la actividad y las ubicaciones de los empleados. Una mejor tecnología y herramientas pueden ofrecer mejores conocimientos y análisis, lo que conduce a programas más eficientes, mejor capacitación y un mejor deber de cuidado del empleador, mejores experiencias de los empleados y un cumplimiento fiscal y normativo más estable. La tecnología también es clave para garantizar que la información relevante se incorpore a las funciones de nómina, legal, auditoría interna e impuestos corporativos.

Centrar en contar con las soluciones digitales adecuadas para ayudar a gestionar las cuestiones de cumplimiento tributario puede ayudar a identificar dónde trabajan los empleados y permitir la clasificación y la toma de decisiones informadas. Además, la tecnología y las herramientas que rastrean y analizan las ubicaciones de los trabajadores remotos y educan a las partes interesadas sobre las medidas para mitigar el riesgo pueden ayudar a las organizaciones a mantener una estrategia de trabajo remoto exitosa.

5. Mantener conectado con la estrategia de talento a largo plazo

Tomar el tiempo para revalidar que las políticas de trabajo remoto de su organización aún se basan en la experiencia de los empleados y la estrategia de talento. Este es, para la mayoría, el principal impulsor de la implementación del trabajo remoto. De hecho, cuando se les preguntó por qué estaban implementando el trabajo remoto, algunas de las respuestas más frecuentes en la encuesta incluyeron mejorar la experiencia de los empleados (84%), ampliar el grupo de talentos (59%), promover la diversidad y la inclusión (39%) y permitir una trayectoria profesional alternativa para los empleados (10%).

Estos datos refuerzan la idea de que el trabajo remoto llegó para quedar como una estrategia clave para la captación de talentos. También sugieren que las organizaciones están analizando las tendencias en la fuerza laboral pospandémica para cerciorar de que sean competitivas frente a sus pares y estén alineadas con sus objetivos de ampliar el grupo de talentos, apoyar la diversidad e impulsar objetivos de sostenibilidad.

¿Cómo se relaciona el trabajo remoto con el talento? En el mercado actual, todos los caminos apuntan a reimaginar el trabajo con un enfoque personalizado. Si bien las fuerzas pueden ser similares en todas las industrias, el impacto en las personas, su propósito, el trabajo que realizan y dónde y cómo lo hacen será muy diferente en los distintos sectores, compañías y roles. Para liberar el potencial continuo, es hora de que los líderes cambien su forma de pensar sobre el talento y la naturaleza misma del trabajo.

Acerca de la investigación

La encuesta en línea de Deloitte estuvo en el campo del 11 al 31 de agosto de 2022 y obtuvo respuestas de 822 participantes que representaban una amplia variedad de regiones, industrias, tamaños de empresas y especialidades funcionales. Durante septiembre de 2022, Deloitte también llevó a cabo un serial de entrevistas individuales en profundidad con líderes de RRHH, movilidad y fiscalidad para recopilar información adicional.

Encuestados (% de encuestados; n = 822) en 45 países

Modelo organizacional

• 67% Organizaciones globales
• 12% Un país, múltiples ubicaciones
• 11% A nivel regional, en varios países
• 10% a nivel local: en un país con geografía limitada