Inclusivo ou isolador? O que considerar sobre DE&I ao trabalhar de qualquer lugar

Com a capacidade de trabalhar de qualquer lugar – seja remotamente, presencial ou em alguma combinação entre esses dois modelos – os profissionais podem se beneficiar da economia de tempo e de dinheiro, da conveniência e da flexibilidade[1]. Além disso, pesquisas mostram que a capacidade de trabalhar de qualquer lugar pode oferecer maior segurança física e psicológica para muitos trabalhadores[2]. Os ambientes virtuais podem facilitar a discussão de tópicos delicados, ajudar a romper os silos departamentais e incentivar mais sentimentos de autenticidade[3]. Ao mesmo tempo, as organizações podem ter maior acesso a talentos diversos sem restrições geográficas.

A capacidade de trabalhar de qualquer lugar resultou em muitas mudanças positivas para os funcionários e as organizações. E o que está funcionando bem com o trabalho remoto pode aumentar a satisfação dos funcionários ao longo do tempo. Mas, apesar das muitas oportunidades que oferece, o trabalho remoto também pode criar novas considerações e desafios a serem ponderados pelos líderes, especialmente para grupos sistematicamente desfavorecidos e em relação a imperativos de diversidade, equidade e inclusão (DE&I).

Queríamos entender melhor como as novas realidades do trabalho estavam impactando os trabalhadores, especialmente por meio de uma abordagem de DE&I. Para isso, analisamos as experiências de trabalho remoto de 3.301 profissionais, entrevistados em agosto de 2022, que trabalhavam globalmente em um modelo totalmente remoto ou remotamente como parte de equipes híbridas[4]. Analisamos o impacto do trabalho remoto com base em sete características-chave de identidade presentes nos dados demográficos dos entrevistados: gênero, orientação sexual, raça e etnia, deficiência, renda, status de cuidador e idade. Como o impacto do trabalho remoto tem sido amplamente discutido em relação a gênero, orientação sexual, raça e etnia, este documento destaca os desafios emergentes para grupos menos examinados – deficiência, renda, condição de cuidador e idade.

Nossa pesquisa corrobora o fato de que o trabalho remoto cria oportunidades tanto para empregadores quanto para trabalhadores[5], mas também apresenta desafios únicos e talvez imprevistos. Esses desafios, quando enfrentados, podem melhorar a experiência remota dos trabalhadores e ajudar a promover uma experiência de trabalho inclusiva. Neste relatório, detalhamos esses desafios emergentes e apresentamos questões importantes que podem ajudar os líderes a avaliar e melhorar as formas atuais de trabalho de suas organizações. Fornecemos insights práticos a serem considerados para ajudar os líderes e gerentes de pessoal a proporcionar uma experiência inclusiva e equitativa no trabalho remoto.

Explore as seções abaixo para saber mais sobre alguns dos desafios do trabalho remoto para cada grupo de identidade e considerações para organizações e líderes.

Pessoas com deficiência (PCD)[6]: Aumentar a sensibilização e melhorar a acessibilidade

O trabalho remoto e a tecnologia podem criar novas oportunidades para as pessoas com deficiência

Ela é uma das favoritas entre os clientes que visitam a cafeteria no Japão: sempre agradável com os clientes e eficiente ao receber pedidos, servir pratos e limpar as mesas. Com apenas um metro e meio de altura, ela usa um cachecol branco e um cartão de identificação que diz “e-Sayaka”. Equipada com câmeras, microfones e alto-falantes, ela é um avatar robótico da servidora humana Sayaka, que trabalha em casa. A condição médica de Sayaka limita seus movimentos físicos, e é aí que o avatar robô de Sayaka entra em cena. Robôs como o de e-Sayaka podem ser controlados por seus operadores humanos por meio de um clique do mouse ou do olhar e permitem a conversa e a conexão entre o usuário e o funcionário que trabalha em casa. Esses avanços tecnológicos permitiram que as pessoas com deficiência acessassem oportunidades que antes não estavam disponíveis[7].

O trabalho remoto e os avanços tecnológicos abriram oportunidades para pessoas com deficiência, reduzindo a taxa de desemprego para pessoas com deficiência nos Estados Unidos de 12% antes da pandemia para 6% em novembro de 2022. Embora isso ainda seja o dobro da taxa de desemprego para todos os trabalhadores, está próximo do que é considerado emprego em tempo integral nos EUA (5%) e é a menor taxa de desemprego para pessoas com deficiência nos EUA desde 2008[8].

A flexibilidade no trabalho também poderia aumentar a inclusão de indivíduos neurodivergentes na força de trabalho[9]. E, embora os arranjos flexíveis de trabalho sejam, em geral, um desenvolvimento positivo que possibilitou o aumento da participação de pessoas com deficiência na força de trabalho, é importante observar que alguns desafios não desaparecem totalmente no ambiente de trabalho de qualquer lugar. Por exemplo, as pessoas com deficiência que responderam à nossa pesquisa relataram ser 2,2 vezes mais propensas do que os profissionais sem deficiência a sempre ou frequentemente se “encobrirem”[10] (encobrir ou minimizar certos aspectos de suas identidades para evitar estigma, julgamento ou discriminação) enquanto trabalham remotamente.

Além disso, quando comparadas com pessoas sem deficiência, as pessoas com deficiência podem ficar mais estressadas do que as outras em relação ao crescimento e à progressão na carreira (infográfico 1). Os profissionais com deficiência que responderam à nossa pesquisa e que trabalham remotamente parte do tempo ou em período integral relatam estar duas vezes mais ansiosos em relação à capacidade de demonstrar suas contribuições e realizações profissionais.

Além disso, algumas considerações mais recentes surgem no ambiente de trabalho de qualquer lugar:

As pessoas com deficiência podem enfrentar desafios na colaboração virtual, pois os colegas podem não estar cientes de suas necessidades. “Nas chamadas online, as pessoas começam a compartilhar a tela e a discutir”, disse um entrevistado com deficiência visual. “Muitas vezes, tenho de interromper e pedir que leiam em voz alta, pois não consigo ver a tela.”[11] É mais provável que esses casos ocorram quando a composição da equipe muda com frequência e os novos membros do time não estão cientes das acomodações que são necessárias.

Os trabalhadores neurodivergentes podem sofrer mais distrações e sobrecarga de comunicação quando trabalham remotamente. Um profissional de nosso estudo disse: “Para mim (pessoas com dislexia) e TDAH em particular, há mais distrações ao trabalhar em casa. Além disso, há muito mais leitura porque estou lendo e respondendo a muito mais e-mails do que trabalhando com colegas no escritório.”[12] Além disso, muitas organizações têm vários canais de comunicação que podem dispersar a atenção das pessoas. Um dos profissionais neurodivergentes que entrevistamos disse: “Temos um aplicativo para e-mail. Depois, temos três aplicativos diferentes, todos usados de forma intercambiável pelas pessoas para enviar mensagens, agendar reuniões, etc. São muitas coisas que tenho de checar.”[13]

Considerações para líderes:

• Apoie modelos de progressão de carreira que incluam pessoas com deficiência intelectual em equipes remotas. A criação de um pipeline de recrutamento inclusivo para pessoas com deficiência pode ser um passo à frente, mas o trabalho não para por aí. As organizações devem ajudar as pessoas com deficiência intelectual a crescer organicamente dentro da empresa, oferecendo-lhes oportunidades de aprimoramento e crescimento. Isso pode permitir que elas surjam como líderes e mentores de outros funcionários com deficiência. Os programas de aprendizagem e desenvolvimento devem ser criados com base nos princípios do design universal, com todas as funcionalidades disponíveis em um ambiente virtual para garantir a acessibilidade de todos.
• Forneça treinamentos de sensibilização sobre pessoas com deficiência nas equipes remotas. Pode haver a necessidade de atualizar as sessões de conscientização e sensibilização sobre deficiência. Essas sessões podem abranger gerentes de contratação (já que eles são o primeiro ponto de contato para candidatos com deficiência intelectual), líderes e profissionais sobre linguagem inclusiva de deficiência intelectual e comportamentos respeitosos especificamente para o ambiente de trabalho remoto e híbrido.
• Aproveite a tecnologia para incorporar a acessibilidade. Avalie a sofisticação da tecnologia de trabalho usada pelas equipes remotas e crie acessibilidade nos recursos da organização por padrão. Alguns exemplos incluem:
  • As anotações das reuniões podem ser transcritas imediatamente para pessoas com diagnósticos como disgrafia ou dislexia, para melhorar a participação de equipes neurodiversas.
  • A acessibilidade do conteúdo pode ser aprimorada com o reconhecimento de leitura labial e/ou legendas para pessoas com deficiências auditivas, reconhecimento facial ou de imagem para pessoas com deficiências visuais e resumo de texto para profissionais que possam ter dificuldades para digerir grandes volumes de texto de uma só vez[14].
• Avalie o impacto do hot desking para pessoas com deficiência no trabalho híbrido. Se uma organização adotar o hot desking (modelo no qual os funcionários não têm um assento fixo e podem reservar e usar qualquer assento disponível nos dias em que optarem por trabalhar no local) como parte de seus arranjos de trabalho híbrido, talvez seja necessário avaliar e identificar o impacto sobre as pessoas com deficiência intelectual. Os trabalhadores que precisam de tecnologia assistiva (como lupas de tela, alterações na mesa etc.) podem não se sentir à vontade para se sentar em assentos disponíveis aleatoriamente e ter o melhor desempenho possível. Além disso, para alguns indivíduos neurodivergentes que preferem consistência e rotina, a mudança de assentos pode causar ansiedade e prejudicar a produtividade no trabalho.
• Simplifique as comunicações para reduzir a sobrecarga de informações. Simplifique os canais de comunicação usados por equipes remotas e promova um entendimento comum da finalidade de cada tecnologia e ferramenta disponível. Isso poderia ajudar a aliviar a sobrecarga de informações vivenciada por alguns indivíduos neurodivergentes.

Renda: Providenciando custos adicionais e lidando com o preconceito do fundo de tela

Uma parte dos entrevistados de todos os níveis de renda[15] enfrentou alguns desafios para se adaptar ao trabalho remoto, seja por ter dificuldades para conseguir um espaço para trabalhar sem interrupções ou para garantir o cuidado adequado dos filhos. Entretanto, as organizações devem estar atentas aos desafios adicionais enfrentados pelos trabalhadores de baixa renda. Isso é particularmente importante porque, embora os entrevistados de baixa renda tenham muito menos probabilidade de relatar que trabalham totalmente remotos ou em um ambiente híbrido (55% em comparação com 78% dos entrevistados de alta renda). Aqueles que o fizeram relataram trabalhar remotamente um número semelhante de dias por semana, em média, como os entrevistados de alta renda (2,89 contra 2,98 para os entrevistados de alta renda). Em outras palavras, independentemente do nível de renda, aqueles que trabalham de qualquer lugar o fazem aproximadamente o mesmo número de dias.

Ter acesso a equipamentos de tecnologia da informação (TI) e conectividade é suficiente? Apesar da disponibilidade de espaços de co-working, bibliotecas e cafés, 93% dos entrevistados da pesquisa que trabalham remotamente, em parte ou o tempo todo, o fazem em casa. Portanto, a configuração do home office é um componente importante do trabalho remoto. A configuração do home office pode exigir várias estruturas de suporte técnico e não técnico, incluindo laptops, fones de ouvido, teclados, segundos monitores, conectividade de TI, backup de energia, uma sala bem iluminada e a capacidade de ter um espaço que seja adequadamente privado ou silencioso o suficiente, entre outras necessidades.

Embora os itens não negociáveis para o trabalho, como a conectividade com a internet, sejam iguais em todos os níveis de renda, com quase 90%, algumas discrepâncias surgem em outros pontos. Cerca de 80% dos entrevistados de todos os níveis de renda têm acesso a equipamentos de TI adequados, incluindo laptops, fones de ouvido, segundos monitores etc. (infográfico 2). Relativamente menos entrevistados nos níveis de renda mais baixos têm acesso a ferramentas como impressoras (25% contra 31% dos entrevistados de renda mais alta) e cadeiras ergonômicas (37% contra 51%). As pessoas podem ter acesso igual à internet, mas isso não é a única coisa que afeta a experiência de trabalho remoto de um indivíduo. Outros recursos e ferramentas podem contribuir para um ambiente de trabalho mais confortável e eficiente. E, nessas áreas, a renda pode ser um fator que influencia a capacidade de acessar os recursos necessários.

O trabalho remoto pode ter um impacto maior nos custos relativos para grupos de baixa e média renda, tanto positiva quanto negativamente. Trabalhar de qualquer lugar acarreta impactos financeiros e na carreira que podem afetar os indivíduos de forma diferente, dependendo do status econômico. Neste estudo, por exemplo, os grupos de renda média e baixa foram muito mais propensos a citar o aumento dos custos de serviços públicos, como eletricidade, aquecimento, banda larga mais rápida etc., como um desafio importante ao trabalhar remotamente, em comparação com os entrevistados de alta renda (infográfico 2). No lado financeiro positivo, entretanto, os entrevistados de baixa e média renda também foram muito mais propensos a citar a redução dos custos de deslocamento como um dos principais benefícios de trabalhar de qualquer lugar, em comparação com os entrevistados de alta renda.

Do ponto de vista de carreira, os entrevistados de renda mais baixa também eram muito mais propensos a sentir que estavam perdendo oportunidades de aprendizado quando não estavam fisicamente no local; 33% achavam que tinham melhores oportunidades de treinamento no trabalho quando trabalhavam presencialmente, em comparação com apenas 25% dos entrevistados de alta renda.

Chamadas com câmera podem levar a preconceitos de fundo de tela. Pesquisas sugerem que os profissionais de todos os níveis socioeconômicos estão preocupados com o preconceito de fundo de tela – julgamentos inconscientes feitos sobre uma pessoa com base no que é visível no fundo da videochamada[16]. Os entrevistados de alta renda eram os mais propensos a ter a câmera ligada (31%), com números decrescentes para 23% e 18% entre os entrevistados de renda média e baixa. É interessante notar que os profissionais de alta renda pesquisados têm 1,5 vez mais probabilidade do que os profissionais de baixa ou média renda de sempre ou frequentemente encobrir um aspecto de sua identidade ao trabalhar remotamente, indicando que essa pode ser uma preocupação para os entrevistados de todos os níveis de renda.

Considerações para líderes:

• Forneça subsídios para o home-office. As organizações podem formular um programa subsidiado para a aquisição de itens necessários para a força de trabalho, como fones de ouvido, monitores, equipamentos de TI, etc. Elas poderiam fornecer reembolsos financeiros especificamente para a finalidade de aumentar os custos do trabalho em casa. Isso poderia incluir custos relacionados ao acesso à banda larga, backup de energia, etc.
• Aumente as oportunidades remotas de aprendizagem e desenvolvimento. É importante criar oportunidades de aprendizagem para que os funcionários continuem seu aprendizado e desenvolvimento quando estiverem trabalhando em um local remoto. Isso pode melhorar o acesso a ferramentas de desenvolvimento de carreira para os funcionários, independentemente de onde estejam localizados.
• Lide com o preconceito do fundo de tela. Os gerentes podem ajudar a combater esse preconceito fornecendo fundos uniformes que permitam a liberdade de personalização. As equipes remotas podem criar um plano de fundo virtual comum que represente sua equipe e possa ser usado em chamadas de vídeo. Além disso, os membros da equipe podem ter a flexibilidade de personalizar o plano de fundo da equipe com informações adicionais, como nomes, pronomes e quaisquer acomodações necessárias para que todos estejam cientes.

Cuidadores: Oferecendo mais apoio e menos estereótipos

“Antes da pandemia, eu não queria que as pessoas soubessem que eu tinha filhos porque achava que haveria uma percepção de que eu não era capaz de fazer meu trabalho ou não podia viajar a trabalho”, disse uma cuidadora em nosso estudo. “Com o trabalho remoto, não pude mais esconder essa parte da minha vida; meus filhos ficaram visíveis. E fico feliz que isso tenha acontecido porque me ajudou a pensar bem e a redefinir minhas prioridades. Agora, posso assumir e me orgulhar do fato de ser uma mãe que trabalha. Com o trabalho remoto, tenho a flexibilidade de centralizar meu trabalho em minha vida, e não o contrário.”

Analisamos a experiência de trabalho remoto dos cuidadores de crianças, bem como daqueles que cuidam de adultos (pais ou outros parentes). Ambas as categorias pesquisadas apreciaram a flexibilidade que o trabalho remoto oferece, mas os dados também sugerem alguns desafios. Os cuidadores de crianças entrevistados e os cuidadores de adultos ouvidos têm 1,6 vez e 1,7 vez, respectivamente, a mesma probabilidade que os não cuidadores de sempre ou frequentemente se “encobrirem” (isso pode estar relacionado à sua função de cuidador ou em geral) enquanto trabalham remotamente. Aqueles que têm responsabilidades simultâneas de cuidar de crianças e adultos têm 3,6 vezes mais chances do que os não cuidadores de se “encobrirem” sempre ou com frequência durante o trabalho remoto.

Muitos cuidadores considerariam mudar de emprego para trabalhar em uma organização com políticas mais flexíveis. Para os cuidadores entrevistados, os principais benefícios do trabalho remoto incluem a capacidade de conciliar trabalho e cuidados e a flexibilidade para estruturar as tarefas diárias (infográfico 3). Além disso, muitos cuidadores ouvidos se sentem mais atraídos pelas políticas de trabalho flexíveis de sua organização e trocariam ou deixariam o emprego por isso, em comparação com os não cuidadores.

Os cuidadores geralmente enfrentam microagressões, relatam que sentem a necessidade de estar “sempre disponíveis”, que estão sendo observados, que precisam se espelhar nos outros e que se sentem isolados quando trabalham remotamente. Nesses aspectos, uma porcentagem maior dos cuidadores de adultos enfrentou desafios em comparação com os entrevistados que cuidam de crianças (infográfico 4).

Considerações para líderes:

• Promova zonas de segurança virtuais. Em um ambiente virtual, os líderes devem evitar a exigência de discussões pessoais como parte das atividades de “conhecer a equipe” ou de formação de vínculo com a equipe. As pessoas tendem a se abrir com mais conforto e naturalidade em ambientes presenciais, em parte devido aos pontos em comum criados pelo fato de estarem no mesmo espaço físico. Em um ambiente remoto, alguns trabalhadores que também são cuidadores podem não se sentir à vontade para compartilhar detalhes pessoais e familiares com os colegas, principalmente se as pessoas de quem cuidam estiverem por perto.
• Apoie os cuidadores de adultos. Embora as organizações possam ter políticas bem estabelecidas de licença parental e apoio aos cuidadores de crianças, elas podem não ter programas de apoio aos cuidadores de adultos. Nesse caso, os líderes podem chamar a atenção para as necessidades específicas dos cuidadores de adultos em sua organização e considerar quais políticas organizacionais podem ajudar a oferecer apoio[17].
• Facilite grupos oficiais de apoio ao cuidador. Os líderes podem permitir relações de amizade (voluntárias) dentro da organização para cuidadores de adultos e de crianças. Os companheiros de trabalho podem servir como grupos de apoio confiáveis nos quais os profissionais podem se apoiar caso queiram discutir preocupações, abordagens de cuidados, etc. Alguns desses grupos de apoio podem surgir organicamente em ambientes de escritório, mas também podem precisar ser intencionalmente criados e promovidos em equipes remotas.

Idade: Impulsionando o propósito e a conexão no trabalho remoto

Trabalhar de qualquer lugar afeta diferentes trabalhadores em diferentes idades: a Geração Z, os Millennials, a Geração X e os Baby Boomers estão todos em diferentes estágios de suas trajetórias profissionais. Eles também podem ter diferentes obrigações pessoais e financeiras e expectativas de adequação entre trabalho e vida pessoal.

O menor acesso à tecnologia pode ser um desafio para as gerações mais jovens. Enquanto 94% dos entrevistados Baby Boomers relataram que tinham boa conectividade com a internet quando trabalhavam fora, 87% dos entrevistados da Geração dos Millennials e 84% da Geração Z disseram o mesmo. Além disso, 87% dos Baby Boomers relataram ter acesso a bons equipamentos de TI, em comparação com 79% dos entrevistados Millennials e da Geração Z. Embora essas porcentagens ainda sejam bastante altas, é importante que os líderes estejam cientes de que as gerações mais jovens ainda podem estar atrasadas em relação ao acesso à tecnologia.

A diminuição da interação social e os problemas tecnológicos podem desafiar as gerações mais velhas. Quando questionados sobre os principais desafios enfrentados ao trabalhar remotamente, as gerações mais velhas pesquisadas (60% dos Baby Boomers e 51% da Geração X) disseram que sentem falta da camaradagem social, em comparação com 49% dos Millennials e 54% da Geração Z. Além disso, cerca de um terço dos Baby Boomers e da Geração X entrevistados disseram que enfrentam desafios para navegar pelas ferramentas de trabalho remoto e sentem fadiga de reuniões virtuais.

Um menor senso de pertencimento pode desafiar e desmotivar os funcionários. As pessoas contratadas durante a pandemia de Covid-19, especialmente as que estavam entrando no mercado de trabalho pela primeira vez, muitas vezes enfrentaram um conjunto de desafios. Um estudo mostrou que 70% dos novos contratados durante a pandemia tinham orgulho de seu local de trabalho, o que representa 10 pontos percentuais a menos do que os contratados antes da pandemia.

Considerações para líderes:

• Facilite relacionamentos entre gerações. Os líderes podem considerar a possibilidade de ter uma mistura de gerações em equipes remotas com oportunidades de orientação reversa (em que profissionais juniores orientam profissionais mais experientes). Esses pares podem proporcionar vários benefícios. Eles podem ajudar as gerações mais velhas a dominar ferramentas e tecnologias emergentes e proporcionar uma maneira de os trabalhadores mais jovens aproveitarem o conhecimento institucional e as bases de network dos trabalhadores mais velhos.
• Promova um senso de propósito entre os funcionários remotos. Quando os funcionários remotos não têm clareza sobre a visão e o plano de longo prazo da organização, é provável que se sintam desmotivados e não se concentrem na prestação de serviços. É importante que os líderes descrevam (em termos claros) como a visão organizacional se traduz em prioridades em nível de função e de equipe e em metas individuais para gerar um senso claro de propósito para a força de trabalho, especialmente em um modelo de trabalho remoto/híbrido. Alguns desses problemas de baixo engajamento no ambiente remoto podem ser resolvidos com a implementação de oportunidades virtuais habilitadas pela tecnologia e oportunidades presenciais de networking, treinamento no trabalho e interações sociais.

Considerações para organizações e líderes

Há várias medidas que as organizações e os líderes podem tomar para ajudar a melhorar a experiência de trabalho remoto para várias identidades. No entanto, antes que a experiência de trabalho remoto possa ser aprimorada, as organizações devem trabalhar para entender melhor sua força de trabalho e as experiências específicas que possam ter, e podem considerar a coleta dessas informações por meio de um esforço detalhado de autoidentificação. Se ainda não o fizeram, devem trabalhar com seus conselhos e funções de recursos humanos para avaliar se faz sentido lançar um exercício de autoidentificação organizacional para entender a composição da força de trabalho e repeti-lo periodicamente (pelo menos uma vez por ano) para se manterem atualizadas. O exercício de autoidentificação deve levar em consideração quaisquer restrições e requisitos legais e de privacidade aplicáveis. Com base nos resultados do exercício de autoidentificação, as organizações podem considerar a realização de discussões em grupos de foco e entrevistas com diferentes grupos para entender experiências específicas e maneiras de apoiá-las melhor. De modo geral, a obtenção de um melhor entendimento da composição da força de trabalho, de seu arranjo de trabalho e de suas experiências de trabalho pode ser uma contribuição útil para melhorar a experiência de trabalho remoto.

Quando questionados sobre o que o empregador pode fazer para dar mais apoio ao trabalho remoto/híbrido, 65% dos entrevistados em nossa pesquisa escolheram “normalizar o fato de não estar no escritório” como a principal resposta. Isso destaca uma mudança cultural que muitas organizações e líderes podem adotar para ajudar a melhorar a experiência do trabalho remoto. Outras recomendações táticas que os líderes e gerentes podem aproveitar para apoiar o trabalho remoto em suas organizações estão listadas abaixo. Essas abordagens podem melhorar os locais de trabalho físicos e digitais e ajudar as organizações a oferecer uma experiência superior do trabalho de qualquer lugar.

1. Estabeleça políticas organizacionais claras e capacite os gerentes a tomar decisões para grupos marginalizados. Deve haver políticas organizacionais bem definidas e nenhuma ambiguidade sobre as acomodações comerciais que podem ou não ser fornecidas a grupos sistemicamente desfavorecidos. Os gerentes devem estar cientes da extensão de seu poder de decisão quando se trata de contratação, promoção e solicitações de flexibilidade de indivíduos marginalizados.
2. Aborde as questões de produtividade, especialmente para indivíduos marginalizados. Alguns empregadores podem continuar a questionar se os funcionários são produtivos enquanto trabalham remotamente, e alguns funcionários podem se esforçar muito (como ficar online antes do horário do turno, enviar ou responder e-mails fora do horário de expediente, etc.) para parecerem produtivos durante o dia. Para ajudar a eliminar as percepções e os preconceitos que podem ocorrer, os resultados do trabalho devem ser bem definidos e mensuráveis[18].
3. Use estímulos tecnológicos para proteger o tempo pessoal no trabalho remoto. Em todos os grupos demográficos, a maioria dos profissionais que trabalha remotamente pode achar que não há divisão entre o tempo pessoal e o profissional, o que pode levar à fadiga de estar “sempre disponível”. Para lidar com isso, os profissionais geralmente enviam um e-mail para transferir uma tarefa de sua alçada para a alçada do destinatário do e-mail. Isso pode criar um problema quando o destinatário recebe o e-mail durante seu tempo privado. Embora o destinatário não esteja trabalhando na solicitação, o e-mail fez com que ele começasse a pensar e a se preparar mentalmente para a tarefa. Os estímulos tecnológicos podem ajudar nesses casos. Por exemplo, se um remetente estiver enviando um e-mail após o horário normal de trabalho do destinatário, ele terá duas opções: enviar agora ou adiar a entrega até o horário de login do destinatário. Da mesma forma, um destinatário pode gerenciar as configurações de sua caixa de correio para receber e-mails como e quando forem enviados ou receber e-mails em massa no início do horário de trabalho. Na última abordagem, o remetente pode eliminar tarefas de sua lista de afazeres enquanto o destinatário recebe solicitações durante o seu horário de trabalho.
4. Torne as tarefas, os processos e os resultados do trabalho independentes do local de trabalho. O desafio de manter a filosofia “longe da vista, longe da mente” no trabalho remoto pode ser enfrentado tanto pelos gerentes quanto pelos membros da equipe[19]. Por meio de check-ins regulares com os membros da equipe que trabalham remotamente, os gerentes podem ter uma linha de visão do trabalho de sua equipe e promover a equidade nos processos de gerenciamento de desempenho. Da mesma forma, os membros da equipe devem ser proativos para fazer o melhor uso de cada conexão virtual. Eles devem compartilhar regularmente atualizações sobre as metas acordadas, o progresso em relação às metas, quaisquer contribuições adicionais além das metas acordadas e como suas contribuições estão agregando valor à equipe e à organização.
5. Forneça ferramentas e recursos para que todos possam colaborar e contribuir de forma eficaz. Os funcionários remotos devem ter acesso às ferramentas e aos recursos necessários (como tradução de idiomas, reconhecimento de imagens, ferramentas de leitura labial ou quadros brancos virtuais para colaboração) para alcançar os resultados exigidos, independentemente de sua localização. Além disso, existem ferramentas que permitem a participação de todos. Por exemplo, com base na detecção de voz, a IA pode identificar indivíduos e grupos que assumem o controle de uma conversa, não deixando espaço para que outros contribuam para a discussão[20]. Essa análise no momento pode ser útil, especialmente em configurações híbridas/virtuais, para ajudar a garantir que todos possam falar e contribuir para uma discussão[21]. Um dos melhores aspectos das reuniões presenciais pode ser a capacidade de todos estarem na mesma sala, interagindo juntos. Os aplicativos de realidade virtual também podem permitir que os participantes se juntem à mesma sala em seus avatares digitais, possibilitando, assim, contribuições e interações entre si com mais facilidade.
6. Seja cuidadoso no uso de videoconferências para aumentar a empatia nas equipes. As videoconferências podem ajudar os participantes, pois permitem que as pessoas percebam sinais verbais e não verbais que podem ajudar a criar empatia entre o grupo. É importante que, nos momentos certos, os funcionários se sintam capacitados e tenham a liberdade de escolher se querem ou não aparecer na câmera. Para reduzir a fadiga das videochamadas, pode ser importante que os líderes e gerentes estabeleçam um entendimento comum sobre a presença de vídeo. Por exemplo, as reuniões por vídeo geralmente são adequadas para chamadas introdutórias individuais, conversas de coaching e mentoria ou sessões de brainstorming colaborativas. Por outro lado, as chamadas de atualização de projetos e as reuniões de grandes grupos podem ser, em grande parte, somente com áudio, dando a todos a liberdade de escolher como preferirem.
   

Melhorar a experiência da força de trabalho em um modelo de “trabalho de qualquer lugar” é provavelmente uma jornada de aprendizado e aprimoramento contínuos para as organizações. Estabelecer relacionamentos, resolver conflitos e criar consenso pode ser difícil quando as interações presenciais são reduzidas ou inexistentes[22]. Isso pode exigir que as organizações redobrem seus esforços para apoiar o bem-estar mental de sua força de trabalho remota.

Nossa pesquisa demonstra que, embora os desafios emergentes no trabalho remoto possam afetar indivíduos de todos os grupos demográficos, os candidatos continuam a procurar oportunidades de trabalho remoto[23]. Isso destaca uma possível oportunidade estratégica para as organizações ampliarem seu pool de talentos e acessarem talentos de diferentes locais que não estão localizados em (ou dispostos a se mudar para) regiões geográficas específicas. As organizações que trabalham para entender as nuances da experiência de trabalho remoto e buscam feedback de sua força de trabalho podem procurar criar um ambiente de trabalho melhor para atrair e reter seus talentos.

Metodologia

Para avaliar os benefícios e os desafios do trabalho remoto em aspectos de DE&I, analisamos as respostas de 3.301 funcionários em tempo integral que trabalham em modelos de trabalho totalmente remotos ou híbridos. A pesquisa foi realizada em agosto de 2022, e os entrevistados do Reino Unido (1.009 entrevistados), Canadá (879 entrevistados), Estados Unidos (803 entrevistados) e Austrália (610 entrevistados) foram analisados para este relatório.

Os entrevistados analisados incluíram profissionais brancos (58%), asiáticos (18%), negros (12%), nativos/indígenas (4%) e hispânicos (2%) – 59% dos entrevistados analisados são do sexo feminino, 38% de todos os entrevistados são cuidadores (de crianças e/ou adultos), 18% de todos os entrevistados analisados têm algum tipo de deficiência e 12% são profissionais LGBTQIA+.

Para complementar os resultados da pesquisa, a Deloitte realizou seis entrevistas primárias em janeiro de 2023 com profissionais para obter uma compreensão mais profunda das questões pertinentes a essa análise.

Definições

O relatório reflete as seguintes definições de trabalho como um guia para análise.

Idade por gerações: Para este relatório, classificamos os entrevistados por geração: Geração Silenciosa (nascidos entre 1922 e 1945), Baby Boomers (1946 a 1964), Geração X (1965 a 1980), Millennials (1981 a 1996) e Geração Z (1997 a 2012). Devido à pequena amostra de pesquisa da Geração Silenciosa (<1%), não a incluímos na análise. Este relatório inclui resultados apenas para os Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z.

Cuidador: Os profissionais que citaram que prestam cuidados a adultos ou crianças são considerados cuidadores – 38% dos profissionais deste estudo se identificaram como cuidadores, 69% dos cuidadores eram cuidadores de crianças, 16% eram cuidadores de adultos e 15% cuidavam tanto de crianças quanto de adultos.

Encobrimento: Minimizar certos aspectos da identidade de uma pessoa para evitar estigma, julgamento ou discriminação. Há quatro tipos de encobrimento comumente vistos nos locais de trabalho: baseado na aparência, baseado na afiliação, baseado na defesa e baseado na associação[24].

Diversidade: As características com as quais nascemos e que adquirimos por meio da experiência, tanto visível quanto invisível, que nos tornam diferentes e semelhantes[25].

Equidade: O resultado de ações de diversidade, inclusão e antiopressão em que todas as pessoas têm acesso, oportunidade, recursos e poder justos para prosperar, com consideração e eliminação de barreiras e privilégios históricos e sistêmicos que causam opressão[26].

Gênero: Segundo nossa pesquisa, 59% dos profissionais entrevistados se identificaram como mulheres e 41% como homens. Menos de 1% se identificou como agênero, gênero não-conforme, não-binário ou intersexo. Portanto, apenas os resultados de profissionais do sexo masculino e feminino estão incluídos neste relatório.

Inclusão: As ações tomadas para entender, abraçar e aproveitar os pontos fortes e as facetas únicas da identidade de todos os indivíduos, de modo que todos se sintam bem-vindos, valorizados e apoiados.

Níveis de renda: Os níveis de renda dos entrevistados nas regiões são normalizados usando a taxa de câmbio de paridade do poder de compra (PPP, na sigla em inglês). Os níveis de renda são divididos em três grupos: baixa renda (renda familiar < US$ 49.999), renda média (renda familiar entre US$ 50.000 e US$ 99.999) e alta renda (renda familiar > US$ 100.000)[27].

Microagressões: Comentários ou ações que expressam de forma sutil e muitas vezes inconsciente ou não intencional uma atitude preconceituosa em relação a um membro de um grupo sistematicamente desfavorecido são chamados de microagressão. As microagressões não precisam ser apenas contra grupos sistematicamente desfavorecidos, mas podem acontecer com qualquer pessoa no local de trabalho.

Pessoas com deficiências: Este estudo inclui profissionais com qualquer deficiência física (por exemplo, surdez, deficiência auditiva, etc.), mental/emocional (por exemplo, transtorno de ansiedade, esquizofrenia, etc.), cognitiva (por exemplo, deficiência intelectual, lesão cerebral traumática), neurotípica (por exemplo, transtorno do espectro do autismo, transtorno de déficit de atenção/hiperatividade [TDAH]) ou qualquer outra deficiência[28] – 18% dos entrevistados analisados neste estudo eram pessoas com deficiência.

Trabalho de qualquer lugar: Para este relatório, “trabalho de qualquer lugar” refere-se ao trabalho em qualquer local que não seja o escritório. O trabalho de qualquer lugar inclui trabalho remoto ou trabalho híbrido e é considerado como estabelecido por uma organização/empregador. Por exemplo, algumas organizações permitem que os funcionários trabalhem em casa (local do escritório base) ou em outro local (que não seja o local do escritório base), mas proíbem o teletrabalho internacional.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer a Steve Hatfield, Corrie Commisso, Sue Cantrell, David Levin, Aditya Narayan, Saurabh Bansode e Negina Rood por suas contribuições significativas para este artigo.

Eles também gostariam de agradecer ao Instituto de DE&I da Deloitte, Rajiv Gupta, Diana Kearns Manolatos, Jatin Shah, Yogitha Kaushik, Andrew Ashenfelter, Saurabh Rijhwani, Yi-Hui Chang e Samuel Neff por compartilharem suas percepções no desenvolvimento deste relatório.

^[1] Deloitte, DEI and work from anywhere study, May 2023. View in Article

^[2] Ngozi Okeh, “How remote work can promote diversity, equity, and inclusion,” PracticalESG.com, July 14, 2021; Eliot Bush,  “Why hybrid, remote & flexible work appeals even more to BIPOC employees,” Greatplacetowork.com, February 8, 2022. View in Article

^[3] Deloitte, DEI and work from anywhere study. View in Article

^[4] The 3,301 respondents were working in four countries: the United States, Canada, the United Kingdom, and Australia. There are cross-cultural differences in DEI topics across geographies. As such, the key findings and recommendations presented in this report mainly apply to the four countries surveyed. In addition, findings for fully remote and hybrid respondents were similar. Hence, the two groups are combined. View in Article

^[5] By the nature of their operations, some industries may not have transitioned fully into hybrid/remote work models. Industries such as manufacturing, health care, financial services, transportation, and warehousing, among others, that require onsite presence may not experience the promises and perils of “work from anywhere” that other industries face. View in Article

^[6] PWD includes professionals with any physical (e.g., deafness, hearing impairment, etc.), mental/emotional (e.g., anxiety disorder, schizophrenia, etc.), cognitive (e.g., intellectual disability, traumatic brain injury), neurodiverse (e.g., autism spectrum disorder, attention deficit/hyperactivity disorder [ADHD]), or any other disability or traits, are considered people with disabilities. View in Article

^[7] Anne Quito, “A Japanese robot café shows how avatars can foster human connection,” Quartz, November 18, 2021.  View in Article

^[8] Don Lee, “Surge in remote working due to COVID fuels record employment for people with disabilities,” Los Angeles Times, December 15, 2022; US Bureau of Labor Statistics, “Unemployment rate – With a disability, 16 years and over,” accessed April 27, 2023.  View in Article

^[9] Ludmila Praslova, “Flexibility in the workplace and unlocking neurodiversity inclusion,” SpecialisterneUSA.com, March 27, 2023.  View in Article

^[10] Deloitte, Uncovering talent: A new model of inclusion, accessed April 27, 2023.  View in Article

^[11] Interview conducted in January 2023. View in Article

^[12] Interview conducted in January 2023. View in Article

^[13] Interview conducted in January 2023. View in Article

^[14] Monika Mahto et al., AI for work relationships may be a great untapped opportunity, Deloitte Insights, October 24, 2022.  View in Article

^[15] Some jobs that require onsite presence may not offer the flexibility of remote work. Income levels of respondents across regions are normalized using the purchasing power parity (PPP) exchange rate. Income levels are divided into three groups: low-income (household income < US$49,999), medium-income (household income between US$50,000 and US$99,999), and high-income (household income > US$100,000). View in Article

^[16] DiversityNetwork, “Are your virtual meetings falling victim to bias?,” accessed April 27, 2023.   View in Article

^[17] Leah Dobkin, “Why child care and elder care are so different,” Workforce.com, April 10, 2007; Dyvonne Body, The true cost of caregiving, Aspen Institute, June 2020.  View in Article

^[18] Christina Brodzik etal., Taking bold action for equitable outcomes, Deloitte Insights, January 9, 2023.  View in Article

^[19] Ibid.  View in Article

^[20] Mahto et al., AI for work relationships may be a great untapped opportunity. View in Article

^[21] Ibid. View in Article

^[22] Deborah Petersen, “Why virtual teams have more conflict,” INC.com, accessed April 23, 2023.  View in Article

^[23] The Wall Street Journal Podcasts, “As we work – Why some minority workers say staying remote is best for their careers,” podcast, September 6, 2022.  View in Article

^[24] Deloitte, Uncovering talent: A new model of inclusion. View in Article

^[25] Kavitha Prabhakar et al., Build trust in diversity, equity, and inclusion commitments, Deloitte Insights, January 13, 2022.  View in Article

^[26] Ibid.   View in Article

^[27] Purchasing power parity (PPP) data from World bank was used to categorize the survey respondents into different income-level groups. See: World Bank, “Data,” accessed April 23, 2023. View in Article

^[28] United Nations – Enable, “Frequently asked questions,” accessed April 23, 2023.   View in Article