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O papel do conselho de administração na orientação do retorno ao trabalho no futuro do trabalho

Na agenda do Conselho de Administração, julho de 2020

Introdução

Começamos a discutir esta publicação em janeiro de 2020, antes que a pandemia global e a agitação social se tornassem tópicos centrais das conversas cotidianas. O impacto do Covid-19 é devastador em nível individual, local, nacional e global. Ele gerou enormes mudanças imediatas em como e onde as pessoas interagem e como os negócios são feitos. Para muitas organizações, ele também colocou o futuro do trabalho (FOW) em primeiro plano, à medida que a gerência e os trabalhadores lidam com as mudanças de hoje e se preparam para um amanhã diferente e incerto. De muitas maneiras, o ambiente atual iluminou possibilidades e oportunidades das quais muitas organizações se esquivavam anteriormente, mas que agora estão acelerando o ritmo das mudanças à medida que a gerência enfrenta os desafios do presente em preparação para o presente e o futuro.


Enquanto as organizações continuam a trabalhar com os efeitos de curto e longo prazo da pandemia, uma de nossas observações iniciais é que as empresas que se inclinam para a agenda do futuro do trabalho parecem estar mais bem posicionadas para resistir aos impactos dessa ruptura global. Essas empresas traçaram estratégias e planejaram o que, quem, onde e como em um cenário de trabalho em transformação, expandindo proativamente seu portfólio do futuro do trabalho ao longo do tempo, oferecendo opções de trabalho virtual "para sempre", atendendo e reforçando as necessidades imediatas de tecnologia e conectividade e implementando novas formas de encarar os empregos e as interações com o ecossistema organizacional.1 A pandemia parece estar acelerando essas empresas para o "novo normal" - navegando pelas disrupções e melhorando seu posicionamento no mercado e sua marca. Nós nos referimos a essa estratégia como "voltar ao trabalho no futuro do trabalho".

À medida que as organizações procuram lidar com as mudanças precipitadas pela crise do Covid-19, os conselhos de administração têm um papel fundamental a desempenhar na compreensão das necessidades e respostas imediatas da organização, ao mesmo tempo em que desafiam e apoiam a gerência em ações para impulsionar a segurança e a sustentabilidade de longo prazo. O foco muda de "qual é o futuro do trabalho? "2 para "quais ações são imperativas para que o conselho apoie a agenda do futuro do trabalho?".

Ajudando a impulsionar a agenda do futuro do trabalho

O futuro do trabalho está no centro do futuro da organização. Reimaginar o trabalho pode abrir novas oportunidades para as estratégias de negócios e da força de trabalho, testando o status quo e ampliando as lentes das possibilidades. O futuro do trabalho não é apenas uma questão gerencial; ele está inter-relacionado e interligado às métricas e aos resultados da organização. O "porquê" do envolvimento da diretoria nessa questão tem várias camadas:


  • Visão da organização: Como parte de sua função de supervisão, os conselhos impulsionam e apoiam a visão da organização, desafiando-a a alinhar a estratégia de negócios com uma estratégia de força de trabalho em evolução.

  • Supervisão fiduciária: Dadas as crescentes complexidades das questões relativas à força de trabalho, a função de supervisão fiduciária do conselho inclui a integração e o fortalecimento das questões relativas à força de trabalho e à cultura. Como alguns órgãos reguladores, como a Comissão de Valores Mobiliários, propõem a inclusão de informações relacionadas ao capital humano em seus requisitos de divulgação de negócios e há um foco e expectativas cada vez maiores em relação à saúde e segurança dos funcionários e outras questões da força de trabalho à luz da pandemia, os conselhos têm a responsabilidade de entender o alinhamento da estratégia de negócios e da estratégia da força de trabalho para as partes interessadas externas.3

  • Paradoxo da produtividade: embora a maioria das empresas tenha passado por uma rápida expansão da tecnologia e da inovação, as pesquisas mostram que a produtividade diminuiu nos níveis organizacional e econômico - o chamado paradoxo da produtividade. As organizações podem reagir considerando a melhor forma de otimizar a produtividade da força de trabalho. As diretorias podem desafiar a gerência a reavaliar a estratégia de negócios e da força de trabalho, entendendo que a composição, a configuração e o desenvolvimento da visão mais ampla do talento, incluindo o talento com tecnologia, é um componente crítico e de rápida mudança da estratégia competitiva de uma organização, que pode se fortalecer ou se depreciar com base na inovação, no investimento e na atenção da gerência.
  • Composição e cultura da força de trabalho: À medida que a força de trabalho muda, os diretores podem usar a tecnologia para monitorar o pulso do ambiente de trabalho em transformação, livre de seus paradigmas e preconceitos pessoais, para ajudar a dar poder às vozes de seus talentos atuais e futuros. Muitos conselhos, que têm se esforçado para alcançar maior diversidade, também podem buscar melhorar a diversidade e a inclusão na força de trabalho em geral. Isso pode significar interagir diretamente com a força de trabalho - trazendo vozes de diferentes gerações e modelos de talentos (incluindo trabalhadores "alternativos", como gigs, freelancers e contratados) - e ouvir perspectivas diversas, ajudando a impulsionar a inovação e o engajamento e, ao mesmo tempo, promovendo um ambiente inclusivo.

O engajamento ativo dos conselhos de administração para desafiar a maneira como o trabalho é feito ultrapassou a questão de "por que os conselhos devem se envolver em discussões sobre o futuro do trabalho?". Em vez disso, os conselhos devem ter uma resposta clara para "quais são as questões do futuro do trabalho e da agenda de talentos nas quais nós, como conselho, devemos nos envolver?".


Desafiar o alinhamento da estratégia de negócios com a estratégia da força de trabalho

Os conselhos de administração desempenham um papel fundamental ao questionar e desafiar suas organizações a alinhar a estratégia de negócios com a estratégia da força de trabalho, começando com perguntas de alto nível para estimular a discussão e a reimaginação:


  • O que nossa estratégia de negócios significa para nossa estratégia de força de trabalho? Alternativamente, o que nossa estratégia de força de trabalho significa para nossa estratégia de negócios?

  • Qual é a nossa estratégia de força de trabalho no contexto de novas formas de trabalho, criação de valor e evolução das expectativas da força de trabalho?
  • O setor está se movendo em uma direção específica e, em caso afirmativo, nossa força de trabalho tem as habilidades e capacidades para ter sucesso em mercados em transformação?
  • À luz do Covid-19, há uma mudança em nossas prioridades ou estratégia de negócios e, se houver, quais são as implicações em nossa estratégia de força de trabalho? Inversamente, como a crise do Covid-19 afeta a estratégia de nossa força de trabalho e como esses efeitos podem afetar ou mudar os objetivos do negócio? Como estamos medindo o sentimento da força de trabalho em relação ao futuro do trabalho (por exemplo, pesquisas tradicionais de engajamento, pesquisas mais recentes de "insight humano", diagnósticos internos, sensoriamento de risco externo sobre a marca em relação às decisões da força de trabalho etc.)?

Ao descer um nível, os conselhos podem incentivar a organização a avaliar os objetivos comerciais atuais à luz da estratégia de talentos em três dimensões: trabalho, força de trabalho e local de trabalho.


Trabalho: Que trabalho pode ser automatizado e realizado por equipes de humanos e máquinas?

  • Como a automação e as tecnologias digitais mudaram e como podem mudar o trabalho que é feito - por meio de substituição, aumento ou liberação de recursos para novos valores?

  • Nossa estratégia de automação tem um equilíbrio claro entre o uso da automação para complementar e aumentar as capacidades de nossa força de trabalho, substituir mão de obra e liberar talentos para que se concentrem em atividades de maior valor agregado?
  • Nossos investimentos e prioridades refletem esse equilíbrio entre aumento, substituição e criação de capacidades e habilidades para obter mais valor e crescimento?

  • Onde e como os concorrentes estão investindo em automação que pode representar um risco para a posição no mercado ou para a marca?

  • Qual é o impacto do investimento em automação e máquinas inteligentes na marca da organização?

  • Como a gerência tem mantido contato com a força de trabalho para identificar se a adoção de tecnologia pré-COVID foi afetada pela pandemia?


Força de trabalho: Quem pode fazer o trabalho?

  • Quem pode realizar o trabalho à medida que ele evolui? Estamos aproveitando os funcionários patrimoniais e os talentos alternativos extrapatrimoniais (por exemplo, prestadores de serviços, trabalhadores temporários, crowdsourcing etc.)?

  • A organização sabe quais habilidades e capacidades são necessárias no futuro para impulsionar os negócios? A organização tem dados acionáveis sobre os requisitos de sua força de trabalho e sobre as habilidades e capacidades? Por exemplo, nossos sistemas de RH sabem tanto sobre nossos funcionários quanto as informações relacionadas ao trabalho disponíveis publicamente on-line?
  • Com que eficácia a organização está explorando pools de talentos alternativos, quando apropriado, e/ou aprimorando e requalificando a força de trabalho atual para atingir os objetivos comerciais? Essas informações estão disponíveis em tempo real para a gerência e de forma apropriada para a diretoria?

  • Qual é a eficácia da organização em transferir e reposicionar rapidamente os talentos dentro da empresa para novas prioridades de trabalho, usando mercados de talentos para trabalho em tempo integral, meio período e projetos?


Força de trabalho: Onde o trabalho é feito?

  • A organização tem planos em evolução para gerenciar o trabalho remoto, o trabalho essencial e os ambientes de trabalho híbridos de várias perspectivas: saúde e segurança, produtividade e satisfação do cliente, desenvolvimento e engajamento dos funcionários, prontidão de gerenciamento e riscos cibernéticos e de segurança?

  • Onde o trabalho pode ser realizado geograficamente e como podemos maximizar a colaboração, a produtividade e a consistência com o design físico e as tecnologias?
  • A organização tem a tecnologia, a infraestrutura e os recursos para dar suporte aos arranjos de trabalho em casa e de trabalho flexível, em andamento ou expandidos?


No relatório Tendências Globais de Capital Humano 2020 , publicado recentemente, a Deloitte descreve as principais métricas e perguntas orientadoras para ajudar a gerência a prever as necessidades futuras da força de trabalho e os riscos potenciais ao longo dessas três dimensões. As "respostas" a essas perguntas podem ajudar a gerência a navegar e criar estratégias em meio à incerteza. O conselho, por sua vez, enfrenta questões relacionadas para ajudar a apoiar, orientar e desafiar as ações e estratégias da gerência.


Ao considerar uma agenda proativa e holística de FOW, especialmente à luz da atual pandemia, os conselhos de administração podem reconhecer a importância de apoiar o bem-estar físico e psicológico, promover um local de trabalho seguro e respeitoso, endossar políticas e procedimentos que sejam justos e promovam a diversidade e a inclusão e instituir mecanismos para relatar e escalar problemas.

Questionar e enfatizar a interseccionalidade e a interdependência da estratégia de negócios e da força de trabalho incentiva os conselhos de administração a reforçar o papel fundamental do talento da organização para construir, possuir e atingir as prioridades de negócios.

Desafiando a agenda do futuro do trabalho

O relatório Tendências Globais de Capital Humano 2020 da Deloitte, publicado em maio, delineou três atributos fundamentais que devem ser incorporados ao DNA de uma organização: propósito, potencial e perspectiva. Essa estrutura pode ajudar a resolver vários conflitos - tecnologia e humanidade, individualidade e pertencimento, reinvenção e segurança e incerteza e ousadia - que existem nas organizações. Ao lidar diretamente com esses conflitos, a gerência e os conselhos de administração podem estar preparados para impulsionar a abordagem da organização voltada para o futuro, desafiando a forma como a gerência executa as questões de trabalho, força de trabalho e local de trabalho, compreendendo e se sentindo confortável tanto com as oportunidades quanto com os riscos que essas mudanças podem apresentar.

Objetivo: Conectar o trabalho que as equipes e os indivíduos realizam no dia a dia à empresa maior, concentrando-se no trabalho significativo

As empresas devem considerar a possibilidade de ir além do custo para abranger o valor e o significado para a força de trabalho e a organização, expandindo as oportunidades e criando novos resultados. Algumas organizações estão fazendo isso criando equipes híbridas humanas e digitais ou "superequipes", aumentando sua força de trabalho atual com automação e máquinas inteligentes. No entanto, mesmo que uma organização não esteja pronta para incluir superequipes, os conselhos de administração podem ajudar a gerência a ir além do paradigma dos custos e entender o que significa trabalho significativo para as equipes e organizações. A criação de um trabalho significativo e com propósito para os funcionários gera confiança e crescimento.

Potencial: Concentrar-se na criação de oportunidades para que os talentos se destaquem e desenvolvam a capacidade de contribuir de maneiras novas e ampliadas

No primeiro semestre de 2020, mais de 80% da força de trabalho global foi afetada por lockdowns e medidas de permanência em casa.4 Isso coloca a questão da "experiência da força de trabalho" no centro das atenções de muitas equipes de gestão. Surgem perguntas como "como o senhor gerencia e influencia a experiência da força de trabalho à distância e como apoia um ambiente inclusivo e holístico usando ferramentas de colaboração virtual?" e "como o senhor apoia o desenvolvimento e o crescimento da força de trabalho e, ao mesmo tempo, proporciona uma sensação de segurança com a integração de novas tecnologias?". Embora a diretoria possa gerar insights e contribuições para essas perguntas, ela também pode desafiar a gerência a considerar o ecossistema mais amplo da experiência da força de trabalho:


  • Repensar a empresa social: Desafie a gerência a repensar a missão da organização para além do crescimento da receita e da obtenção de lucros, incluindo o respeito e o apoio ao meio ambiente e à rede de partes interessadas. Incentive a gerência a criar oportunidades para que os talentos aprendam e cresçam, tanto no trabalho quanto fora dele. Apoiar o cultivo, pela gerência, de um ambiente de trabalho que seja inclusivo e no qual os funcionários se sintam capacitados para inovar e criar mudanças. Incentivar a gerência a cultivar uma "cultura de coragem" sem medo de represálias ou intolerância.

  • Incentivar a escuta da força de trabalho: Com a democratização da voz por meio da mídia social e a virtualização da vida pessoal e profissional, o ativismo da força de trabalho está crescendo. Incentive a gerência a ouvir em todos os níveis da organização. Embora o ativismo da força de trabalho às vezes seja visto pela gerência como um perturbador negativo ou um risco em potencial para a marca, ele pode ser uma voz poderosa para a mudança. Ele pode destacar questões muitas vezes negligenciadas ou não ouvidas pela gerência, permitindo que ela ouça e responda às necessidades e preocupações dos funcionários. Pode estimular a ação e divulgar a missão e os valores da organização e, ao mesmo tempo, sinalizar para os talentos atuais e futuros que "ouvimos o senhor e valorizamos sua opinião".

Perspectiva: Manter uma visão voltada para o futuro e, ao mesmo tempo, atender às necessidades urgentes de hoje, aumentando a confiança para tomar ações ousadas e, ao mesmo tempo, comunicar o raciocínio e o processo por trás dessas ações
 

Estar preparado para o futuro significa ter uma estratégia para hoje e para o futuro. Isso envolve pensar no impacto das mudanças de hoje sobre os resultados futuros e as necessidades futuras. Além disso, estar preparado para o futuro significa considerar como a organização pode construir, tomar emprestado, comprar, fazer a ponte ou reforçar as habilidades necessárias para executar a estratégia de negócios futura. Os conselhos de administração podem desafiar a gerência a ir além dos paradigmas atuais de talentos para identificar estratégias novas e emergentes para atender às suas prioridades e objetivos comerciais. Isso pode significar um investimento em treinamento e desenvolvimento de habilidades ou o realinhamento da estratégia de contratação para enfatizar habilidades/capacidades específicas. Isso também pode significar aproveitar a força de trabalho alternativa para aumentar ou complementar o talento atual.

A importância do papel do conselho de administração na preparação para o futuro é aumentada pelo imediatismo da necessidade da gerência de responder a fatores internos e externos em constante mudança. Em meio a uma incerteza sem precedentes, a gerência tem um papel central no planejamento, na coordenação e na execução de respostas às mudanças no trabalho e nas necessidades da força de trabalho. E, embora os conselhos possam fornecer informações e supervisão para o desenvolvimento dessas respostas, eles também podem desafiar o pensamento da gerência. Isso pode parecer dificultar a capacidade de reação da gerência no curto prazo, mas pode acelerar a agenda do futuro do trabalho no longo prazo.


Algumas organizações, equipes de gestão ou diretorias não abordaram de forma holística, ou não parecem estar preparadas para abordar de forma holística, a agenda do futuro do trabalho. No entanto, eventos recentes mostraram que as organizações talvez precisem fazer mudanças em quem, o quê, onde e como do trabalho. O ambiente atual criou um acelerador para testar e retestar as iniciativas do futuro do trabalho como estratégias para apoiar operações remotas e essenciais durante a pandemia e o retorno ao trabalho.

O conselho de administração tem um papel a desempenhar na orientação da gerência sobre o retorno ao trabalho no futuro do trabalho - um papel de incentivar a gerência a desenvolver estratégias para lidar com os desenvolvimentos recentes - e a se concentrar no futuro do trabalho, da força de trabalho e do local de trabalho que impulsionarão as operações e o crescimento daqui para frente. Essas não são apenas soluções provisórias; são estratégias de longo prazo para o novo normal.

1. Insurance Journal, "Nationwide's Left the Building. Insurer Makes Remote Work Permanent in 5 States," 30 de abril de 2020, https://www.insurancejournal.com/news/ national/2020/04/30/566954.htm; Dana Brownlee, "Twitter, Square Announce Work From Home Forever Option: What Are The Risks?", Forbes, 18 de maio de 2020, https://www.forbes.com/sites/danabrownlee/2020/05/18/twitter-square- announce-work-from-home-forever-optionwhat-are-the-risks/#7653a0112565.

2. NACD, "2018 Governance Outlook: Projections on Emerging Board Matters".

3. David A. Katz e Laura A. McIntosh, "EESG and the Covid-19 crisis," Law.com, 27 de maio de 2020, https://www.law.com/newyorklawjournal/2020/05/27/eesg-and-the-covid-19-cri sis/?slreturn=20200501144824.

4. Organização Internacional do Trabalho, "Covid-19 causes devastating losses in working hours and employment," 7 de abril de 2020, https://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/ news/WCMS_740893/lang--en/index.htm.

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