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Um tamanho único não serve para todos: Quatro posturas em direção à resiliência

Como os líderes estão ativando a resiliência em seus negócios

Em um vácuo, o objetivo da resiliência é claro: Passar rapidamente e com sucesso por três fases - Reagir, Recuperar e Prosperar - para qualquer interrupção.i No entanto, a forma de atingir esse objetivo pode variar consideravelmente, dependendo da natureza da interrupção. Em conversas com executivos, aprendemos que o contexto é fundamental para a resiliência e que uma abordagem única para todos pode não ser eficaz.

Para ajudar os executivos a integrar a resiliência de forma mais dinâmica em seus negócios, analisamos nossas conversas com 20 executivos globais e descobrimos quatro posturas principais que as empresas adotam, dependendo do contexto das interrupções. E, embora cada uma dessas posturas tenha um lugar no sistema de resiliência, exploramos as oportunidades e os desafios de ativar cada uma delas - juntamente com os possíveis riscos de limitar a resiliência a ser apenas uma ferramenta de resposta a crises de curto prazo. 

Mapeando a resiliência: Uma interação entre o escopo e a posição
 

Ficou claro em nossas entrevistas que as empresas interpretam e ativam a resiliência de várias maneiras. E, embora existam nuances em cada empresa, duas dimensões abrangentes sustentam regularmente cada postura de resiliência:

O escopo da resiliência geralmente varia de um exercício operacional que ajuda a lidar com uma pequena parte dos negócios a uma estratégia organizacional coordenada que infunde resiliência em toda a empresa.

"Isso está relacionado à parte da execução. Se o mantiver muito amplo, ele poderá se perder e ficar entre as rachaduras. Mas se fizer isso em uma parte mais contida da organização, será mais fácil gerenciar e acompanhar [as atividades de resiliência]." - CFO de uma empresa de tecnologia 

Quando os líderes discutem como ativam a resiliência, as posições variam de objetivos defensivos de curto prazo, como a manutenção do status quo, a abordagens ofensivas de longo prazo que buscam a oportunidade por trás da ruptura. 

Respondendo ao contexto: As quatro posturas de resiliência 
 


  • A Defesa Operacional concentra-se em interrupções mais imediatas e isoladas. O objetivo é ajudar a parte da empresa em risco a lidar rapidamente com a preocupação de "sobreviver mais um dia" (35% dos executivos descreveram essa como a principal postura de sua empresa). 
  • A Defesa Organizacional torna a resiliência uma estratégia coordenada em toda a empresa para ajudar a garantir que os negócios possam se recuperar rapidamente de uma variedade de interrupções (25% dos executivos descreveram essa como a principal postura de seus negócios). 
  • A Ofensa Operacional adota uma abordagem mais proativa para a resiliência, mas limita o foco a um subconjunto da empresa - geralmente a área com maior risco de interrupção. Essas empresas vão além da simples tentativa de sobreviver a uma interrupção, mas, em vez disso, veem a interrupção como uma oportunidade de entrar em um novo mercado, expandir os negócios e/ou aumentar o desempenho (10% dos executivos descreveram essa postura como a principal de suas empresas). 
  • AOfensa Organizacional transforma a resiliência em uma prioridade estratégica em toda a empresa, que transforma proativamente o negócio em antecipação à interrupção. Essas empresas, em um horizonte de longo prazo, transformam as interrupções em oportunidades (30% dos executivos descreveram essa como a principal postura de suas empresas). 

Colocando a empresa no caminho da resiliência
 

Como cada empresa enfrenta seu próprio conjunto exclusivo de interrupções na busca de suas metas de longo prazo, vale a pena considerar esses dois pontos:


  • Conheça os riscos de ficar parado. A resiliência tem um custo alto. É necessário o compromisso da liderança, a disciplina e o talento para executá-la. No entanto, embora os custos iniciais possam ser altos, adotar uma visão restrita da resiliência pode colocar a empresa em risco de não atender adequadamente à próxima disrupção no horizonte. 
  • A resiliência não precisa transformar todas as empresas. Embora haja benefícios em criar a infraestrutura para a Ofensa Organizacional, nem toda crise precisa ser enfrentada com uma lente transformacional. Às vezes, não há problema em responder com uma recuperação rápida. No entanto, isso deve ser feito com uma noção clara de quais barreiras estão impedindo a empresa de alcançar a resiliência transformacional. 

FAÇA O DOWNLOAD DO RELATÓRIO COMPLETO


  1. Punit Renjen, "The journey of resilient leadership", Deloitte Insights, 2 de dezembro de 2020. 
  2. Nathan Spitse, Eddie Chiu, Tim Johnson, et al, "Deloitte's Global Resilience Report", Deloitte, outubro de 2022. 

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