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Líderes de estratégia (CSO) brasileiros priorizam mais as pautas voltadas à inovação e desenvolvimento de talentos do que a média global, aponta pesquisa da Deloitte

  • “CSO Survey 2023” revela que a função de líder de estratégia teve um crescimento de 7 pontos percentuais de 2022 para 2023 no Brasil, mas formalização do cargo de CSO ainda é menor do que a média global; 
  • Liderança de estratégia e equipes dedicadas exclusivamente à área no Brasil ficam 19% abaixo da taxa global;
  • No entanto, o percentual de empresas que não têm a função de CSO formalizada, com responsabilidades atribuídas a outras áreas, caiu em 2023, atingindo 24%. 

As organizações do mundo todo continuam lidando com profundas transformações no ambiente de negócios, provocadas principalmente pelos impactos da pandemia da Covid-19. Em meio a tantas mudanças, o papel dos líderes de estratégia (CSO – Chief Strategy Officer) tem se tornado cada vez mais importante e deve evoluir no mesmo ritmo deste ambiente cada vez mais complexo e imprevisível, revela nova pesquisa da Deloitte, organização com o portfólio de serviços profissionais mais diversificado do mundo. 

As empresas já percebem, de acordo com o estudo, o valor do conjunto de habilidades multifuncionais e da mentalidade voltada para o crescimento da função de CSO. A ‘CSO Survey 2023’ contou com a participação de executivos de 20 países, entre eles o Brasil, e revela como a função de estratégia e o cargo de CSO evoluíram ao longo do tempo, e as medidas proativas que as organizações estão tomando para acompanhar o ritmo do mercado em constante transformação. 

“Os CSO's e as equipes de estratégia são indispensáveis para o sucesso das organizações. Cada vez mais, líderes de estratégia têm um importante destaque dentro das empesas, mas é necessário que se evolua constantemente, adaptando-se no mesmo ritmo das rápidas mudanças que impactam o ambiente de negócios”, destaca Luiz Caselli, sócio de Strategy, Analytics e M&A da Deloitte.  “Já notamos alguns avanços em relação à última edição, com essas lideranças ocupando mais espaços formais e com atuação exclusiva em estratégia dentro do ambiente corporativo, mas avanços ainda se fazem necessários nesse sentido”, conclui. 

A nova edição do estudo identificou tendências em três grandes temas, que ajudam na compreensão de como a estratégia está se desenvolvendo nas organizações e como as empresas têm atuado para acompanhar as transformações do mercado: evolução e modernização das funções dos CSO's, interseção da estratégia nos ambientes interno e externo das empresas e novas prioridades em termos de alocação de tempo e recursos das operações de CSO's.

A função de estratégia está evoluindo, mas formalização do cargo de CSO é menor no Brasil 

Os CSO's desempenham um papel fundamental na orientação do crescimento e da lucratividade da organização e na criação de resiliência. Como as organizações continuam a se adaptar ao ambiente em evolução, também são notadas mudanças estruturais e fundamentais em suas funções de estratégia. Especificamente, elas estão se tornando mais formalizadas, com maior número de profissionais e maior agilidade. 

Em termos de gestão e formalização da função de estratégia, os respondentes brasileiros apontam que as organizações estão posicionadas em patamar inferior à média global. Quanto à liderança e equipes dedicas exclusivamente à área, o Brasil fica 19% abaixo do resultado mundial – 56% global ante 37% das organizações brasileiras. Entretanto, o país está avançando nessa tendência: em relação a 2022, houve aumento de 7% no número de organizações com função de estratégia formal. No Brasil, 39% das empresas participantes têm a função de estratégia formalizada com liderança compartilhada e equipe dedicada (ante 25% da média global); 24% das empresas não têm a função de CSO formalizada e as responsabilidades são atribuídas a outras áreas – número levemente superior à média global, de 19%. 

A palavra para os líderes de estratégia em 2023 é “interseção”

Os CSO's são considerados multifuncionais dentro das organizações, direcionados para resolver problemas diversos e assumir uma variedade de responsabilidades, e com a necessidade de colaborar em diferentes funções. Atualmente, essas lideranças estão promovendo cada vez mais conversas em interseções dentro e fora de suas organizações. Internamente, os CSO's estão expandindo suas funções de estratégia em um modelo federado, operando de forma descentralizada do nível corporativo e mais presentes, também, nas unidades de negócios, para fortalecer seu papel na interseção da estratégia e da execução. 

O CSO se divide entre diferentes papéis – e as organizações brasileiras se assemelham ao perfil identificado a nível global. No entanto, os CSO's do Brasil dedicam mais tempo à função de “sentinela” (19,5%), ou seja, com maior atuação no acompanhamento de mudanças de mercado, do que a média global (15,5%). Por outro lado, em relação ao papel de “conselheiro”, que é quem ajuda a construir a estratégia, o tempo dedicado por esses executivos nas organizações brasileiras (20%) é inferior à média global (22,2%), o que indica uma oportunidade para que os CSO's aumentem sua dedicação nessa atividade.

CSO's brasileiros priorizam mais as pautas voltadas à inovação e desenvolvimento de talentos 

Dado o caráter interfuncional do papel de CSO, os executivos são envolvidos para apoiar, liderar ou moldar uma ampla gama de tópicos estratégicos e operacionais: eles classificam o grau de importância em relação a pautas urgentes, ajudam a entender em que áreas os CSO's estão direcionando seus esforços e fornecem uma visão sobre os desafios e oportunidades únicas que suas organizações enfrentam. Quanto à importância de determinadas agendas nas pautas de suas organizações, a forma de ranqueamento dos tópicos é semelhante entre os CSO's brasileiros e a média global. Contudo, atualmente, os executivos brasileiros priorizam mais as pautas voltadas à inovação (4,17, em uma escala de 1, que representa o que é menos importante, a 5, mais importante) do que a média global (3,83); ao mesmo tempo, geração de valor a partir de dados e investimentos digitais e tecnologias de última geração (3,33), mudança da trajetória de crescimento da empresa (4,00), no Brasil, estão abaixo da média mundial (de 3,57 e 4,13, respectivamente).

Entre os demais tópicos citados como importantes para as organizações estão: experiência do cliente (4,17 Brasil e 4,18 global), modernização tecnológica e automação de processo (3,72 e 3,73, respectivamente), melhoria da margem e redução de custos (4,02 e 4,09) e desenvolvimento e retenção de talentos (3,96 e 3,88). A maior relevância das agendas de inovação para os CSO's brasileiros também reflete na destinação dos investimentos das organizações.

As empresas do Brasil investem 8% a menos no core business (54,4% no Brasil vs. 62,8% do global) e 7% a mais na dimensão transformacional (22,8% Brasil ante 15,8% global), sinalizando o maior foco das organizações nacionais em temas como inovação, novos produtos e mercados. Quando questionados sobre como esperam que o direcionamento dos investimentos evolua no futuro, os CSO's do Brasil demonstraram acompanhar a tendência da média global de transacionar os investimentos no core para as áreas adjacentes (29%) e transformacional (26,4%). 

Metodologia e amostra 

A pesquisa global “Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2023”, realizada anualmente pela Deloitte, tem como objetivo compreender a estrutura, as prioridades e os desafios enfrentados por CSO's e por profissionais da área de estratégia ao redor do mundo, frente às transformações no ambiente de negócios. Por meio de questionário aplicado no último trimestre de 2022, com 117 executivos e executivas que atuam em funções de estratégia em 20 países, a atual edição do estudo identificou tendências em três grandes temas – os quais ajudam na compreensão de como a estratégia está se desenvolvendo nas organizações e como as empresas têm atuado para acompanhar as transformações do mercado.