Principais conclusões

Enfrentar os ventos contrários: equilibrar as expectativas e a capacidade
 

O atual ambiente empresarial e macroeconómico confirmou o potencial do TPRM para impulsionar o desempenho organizacional. No entanto, este objetivo é mais viável em organizações com mecanismos de TPRM relativamente maduros. 

No entanto, é necessária uma maior prioridade de investimento para rever os quadros/metodologias de TPRM existentes. Isto para garantir que estas organizações se mantenham ambientalmente adequadas à sua finalidade.

Nesta seção do relatório, recomendamos ações tangíveis, como as acima referidas, que ajudarão as organizações a determinar e desenvolver o nível adequado de capacidade para equilibrar as expectativas e os desafios crescentes.

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O papel central de terceiros no cumprimento de compromissos sustentáveis
 

Ao longo do último ano, acompanhámos os progressos realizados pelos inquiridos no sentido de garantir que as organizações e os seus terceiros agem de forma responsável e sustentável, reforçados por uma determinação organizacional mais forte. As culturas organizacionais que apoiam as iniciativas ESG são impulsionadas por regulamentos e legislação emergentes, expectativas crescentes dos clientes e benefícios tangíveis que outras partes interessadas reconhecem. 

A utilização crescente de métodos quantitativos foi a mudança mais significativa desde o ano passado. Está a começar a permitir que as organizações passem para uma abordagem quantitativa/dados mais sólida. No entanto, a qualidade dos dados continua a ser uma preocupação.

Existem outras oportunidades para integrar a sustentabilidade na cadeia de abastecimento, tendo em conta o seu impacto mais vasto na resiliência e vice-versa. Tirar partido das sinergias entre os dois oferece o potencial de otimização a longo prazo. Embora muitos estudos mostrem que uma maior concentração em ESG cria organizações mais resilientes, os dois fatores podem entrar em conflito. As organizações podem ter de encontrar um segundo fornecedor que possa não estar tão centrado nas questões ESG como o seu fornecedor principal e aumentar a resiliência reduzindo a concentração.

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Incorporar uma maior resiliência em toda a empresa alargada
 

Os inquiridos estão concentrados em ser mais resilientes na sua empresa alargada como uma prioridade organizacional. Reconhecem que, até à data, a gestão da cadeia de abastecimento e de outros terceiros se tem centrado mais na eficiência (just-in-time) do que na resiliência (just-in-case). Muitas organizações têm sido lentas a mudar de velocidade, numa altura em que o ambiente empresarial e macroeconómico mudou. Um maior grau de controlo centralizado na governação dos ecossistemas de terceiros, uma melhor coordenação e a necessidade de investir em conhecimentos baseados em dados em tempo real para prosperar no meio de perturbações podem ajudar as organizações a tornarem-se mais resilientes.

Elevar a resiliência a uma prioridade estratégica exige concentração e investimento ao nível da direção e da C-suite. O nosso inquérito mostra como o otimismo pessoal em conseguir esta transformação cai drasticamente nas organizações onde os níveis de investimento são baixos.

Outra prioridade máxima é o reforço da transparência, da rastreabilidade e do acompanhamento das relações com terceiros e subcontratantes. Isto ajuda as organizações a tornarem-se mais ágeis e a estarem melhor preparadas para enfrentar situações desconhecidas ou difíceis.

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Reforçar a confiança nos parceiros da cadeia de abastecimento e em terceiros
 

Criar ou reforçar a confiança nas relações com terceiros está a tornar-se uma consideração cada vez mais importante. Isto é especialmente verdadeiro para fornecedores críticos e outras relações com terceiros. Cada vez mais organizações reconhecem a correlação entre confiança, desempenho financeiro e resiliência. A nossa investigação anterior sobre esta inter-relação emergente identificou quatro fatores-chave que criam e reforçam a confiança: capacidade, fiabilidade, transparência e humanidade. 

Os resultados do nosso inquérito de 2023 sugerem que apenas algumas empresas estão a dar prioridade a todos estes fatores quando tentam aumentar o nível de confiança em torno das relações com terceiros e proporcionar-lhes mais flexibilidade na supervisão.

De um modo geral, muitas organizações têm de continuar a trabalhar para reforçar a confiança, uma vez que este tema continua a evoluir.

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Digital Transformation for operational excellence
 

Registaram-se mudanças significativas em torno da utilização reforçada de ferramentas e tecnologias de TPRM. Os tempos difíceis em que vivemos exigem o desenvolvimento de capacidades através de abordagens mais inteligentes, em tempo real e ágeis, sustentadas pela utilização inovadora da tecnologia. Isto ajudará as organizações a continuarem a ser "brilhantes nos aspetos básicos", atualizando de forma inteligente os processos fundamentais de TPRM necessários para uma melhor tomada de decisões relacionadas com terceiros, assegurando simultaneamente ações adequadas à gestão do risco. 

Os dados do nosso inquérito indicam que a adoção de mecanismos de TPRM mais inteligentes e digitais continua a ser mais lenta do que o esperado nas diligências devidas em tempo real e na monitorização de segmentos específicos de terceiros.

A aceleração deste processo deve começar por quebrar os silos organizacionais para promover o pensamento interligado e reconhecer o elevado custo de não fazer nada. As organizações que não acompanharem o ritmo da transformação digital em curso ficarão para trás na definição evolutiva de boas práticas.

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