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Estrategas pragmáticos: Enquadrar as oportunidades estratégicas durante as transições

Executive transitions

Para os executivos em transição, criar um consenso sobre uma nova estratégia empresarial pode levar tempo. Mas ponderar sobre sete questões-chave pode ajudá-los a enquadrar oportunidades estratégicas críticas que podem orientar a atribuição da escassa atenção da gestão e de outros recursos, à medida que a gestão trabalha para renovar a estratégia empresarial.

Quando entrevistamos CEOs e conselhos de administração em preparação para os Executive Transition Labs, ouvimos muitas vezes que esperam que o executivo recém-promovido ou que está a chegar seja um estratega eficaz. No entanto, no laboratório, frequentemente descubro que os executivos em transição não conseguem articular claramente o processo de definição da estratégia na sua empresa e, por vezes, as escolhas estratégicas críticas da empresa. Chegar a um consenso sobre um processo estratégico e uma nova estratégia pode levar tempo e será o tema de um ensaio futuro. Mas um executivo recém-chegado ou promovido pode ser estratégico no enquadramento de oportunidades críticas para ter um impacto significativo e fazer a diferença no crescimento ou no desempenho da empresa no seu contexto atual de escolhas estratégicas conhecidas de produto-mercado e outras. Este ensaio da Deloitte Austrália partilha algumas questões-chave para o enquadramento de oportunidades estratégicas para criar valor e fazer avançar a empresa.

Ao colocar as questões acima e ao formular soluções em torno delas, os executivos seniores podem ser "estrategas pragmáticos", identificando formas de melhorar o desempenho no contexto das escolhas estratégicas atuais do mercado de produtos. Uma vez que uma nova estratégia empresarial pode levar algum tempo a desenvolver e formalizar, estas perguntas ajudam os executivos em transição a concentrarem-se rapidamente nas áreas que podem ter impacto para orientar a atribuição da escassa atenção da gestão e de outros recursos, à medida que uma estratégia mais alargada é elaborada.

Os CEOs e os conselhos de administração procuram cada vez mais executivos C-suite que os possam ajudar a moldar e a executar a estratégia. No entanto, é frequente encontrarmos executivos nos nossos Laboratórios de Transição que não conseguem articular claramente nem o processo estratégico predominante na sua empresa nem as escolhas estratégicas fundamentais para o futuro. A formulação da estratégia pode demorar algum tempo, mas os novos executivos podem ser estrategas pragmáticos dentro do seu contexto atual para identificar oportunidades com impacto que possam melhorar o negócio. Concentrar-se nos constrangimentos, incertezas, perturbações, escalonamento e interrupção de atividades que já não têm impacto pode ajudar os executivos em transição a fazer rapidamente escolhas que podem ter um impacto significativo no desempenho.

O Dr. Ajit Kambil é global research director do programa CFO e o criador dos Executive Transition Labs da Deloitte.

O Dr. Ajit Kambil é o global research director do programa CFO e o criador dos Executive Transition Labs da Deloitte.

Sete questões críticas

Considero que há sete perguntas úteis para os executivos em transição enquadrarem as principais oportunidades de avanço. Responder a estas sete perguntas ajuda a demonstrar uma mentalidade estratégica na concentração de ações e na aplicação de recursos:

  1. Como é que a empresa planeia crescer: através de M&A orgânico ou criando produtos novos ou existentes para mercados novos ou existentes? A primeira e mais direta questão é conhecer a estratégia atual: Em que combinação destas opções de crescimento está a sua empresa atualmente empenhada? O papel do executivo sénior é, então, determinar os recursos e capacidades críticos necessários para executar a estratégia declarada e garantir que os recursos estão disponíveis e são efetivamente utilizados para concretizar as escolhas. Imagine que a sua empresa tem tradicionalmente fabricado os seus produtos e servido os mercados nacionais. Agora planeia crescer investindo em novas fábricas e vendendo em mercados emergentes. Neste caso, o diretor financeiro pode querer certificar-se de que o capital está disponível ao custo certo para que estas escolhas sejam rentáveis e que a empresa tem processos e controlos para garantir a conformidade com os principais regulamentos, tais como as regras da Lei sobre Práticas de Corrupção no Estrangeiro. O líder de talento pode querer desenvolver sistemas de talento, processos e programas de afetação global para criar um pipeline de talento sustentado para apoiar a globalização do negócio. Conhecer as estratégias atuais ajuda o executivo a concentrar-se no fornecimento das capacidades críticas necessárias para executar a estratégia com êxito.
  2. Quais são os principais obstáculos ao crescimento rentável da sua empresa e como pode ajudar a ultrapassá-los?As respostas que recebi a esta pergunta foram inicialmente surpreendentes. Foi impressionante a frequência com que o principal obstáculo ao crescimento rentável não tem nada a ver com um fator exógeno, como a baixa procura externa ou o preço de fatores de produção críticos. Em vez disso, a maioria dos executivos aponta para o que deveriam ser fatores controláveis internos à sua empresa. Poderá ser uma mentalidade complacente ou uma crença do tipo "Já temos o melhor produto do mercado", ou a falta de um pipeline de produtos inovadores, ou silos organizacionais que conduzam a uma ineficácia da venda cruzada em linha ou orientada por dados e do marketing junto dos clientes. É claro que alguns condicionalismos são essencialmente impossíveis de ultrapassar. Por exemplo, a regulamentação dos serviços financeiros impõe novas restrições aos bancos. Para além de encontrar formas eficientes de cumprir a regulamentação, os executivos não podem alterar uma restrição regulamentar externa. Ao determinar o constrangimento dominante, todos os executivos seniores podem começar a pensar na forma como podem, individual ou coletivamente, desencadear ações para ultrapassar o constrangimento ou trabalhar eficazmente com o constrangimento.1
  3. Qual é a maior incerteza que a minha empresa enfrenta, e o que posso fazer para a resolver ou navegar nela? Ao contrário das restrições dominantes, normalmente as maiores incertezas são de origem externa. As incertezas podem ser de vários tipos. Por exemplo, pode ser a incerteza da procura ou do preço, como acontece com muitos produtores de mercadorias. Pode ser uma incerteza jurídica. Digamos que a empresa tem uma potencial responsabilidade em relação ao amianto, porque o produto químico foi anteriormente utilizado em alguns produtos, e a incerteza em torno dessa responsabilidade está a condicionar o preço das ações da empresa e a impedi-la de fazer jogadas de crescimento agressivas. Mas e se o diretor financeiro e o consultor jurídico colaborarem e disserem: "Vamos calcular quanto custaria resolver este potencial litígio e ver, tendo em conta os nossos fluxos de caixa atuais e o ambiente de taxas baixas, se vale a pena pagar esse preço para nos livrarmos dessa incerteza."
    Ocasionalmente, uma incerteza interna com que nos deparamos nos nossos laboratórios centra-se na sucessão do CEO ou dos principais executivos. As incertezas podem ser onerosas de várias formas. Os seus investimentos podem estar do lado errado de um resultado ou aposta incerta. As incertezas podem "congelar" a tomada de decisões. Os executivos podem optar por resolver as incertezas de diferentes formas. Em alguns casos, pode recolher informações para resolver a incerteza mais rapidamente. Noutros casos, podem enquadrar formas de mitigar o lado negativo de uma incerteza através de seguros ou de cobertura operacional e financeira, sempre que possível. Por vezes, podem transformar o incerto em certo, resolvendo uma questão (como a incerteza jurídica). Outra forma de gerir a incerteza e o seu lado negativo é estruturar os projectos como uma série de opções reais de compra ou de venda. Por outras palavras, investe nos seus projectos de forma a permitir que as novas informações que resolvem as incertezas orientem as suas escolhas futuras.
  4. Qual é a minha área de despesas em que existe uma grande incerteza quanto ao retorno? Um corolário da incerteza dominante é olhar para cada uma das suas áreas de responsabilidade para identificar a área de despesas com os ganhos mais incertos. Normalmente, isto representa uma oportunidade para identificar formas de melhorar as despesas nessa área, estabelecendo uma maior disciplina para os retornos e talvez libertando recursos para serem aplicados em áreas que proporcionarão maiores ganhos futuros. Muitas vezes, quando trabalho com CFOs, a discussão centra-se nas despesas de marketing, I&D e sistemas.
  5. O que é que precisamos de fazer para aumentar ou diminuir a escala de forma substancialmente mais rentável? Muitos dos executivos dos meus laboratórios apresentam frequentemente a esperança financeira para a sua empresa como sendo a duplicação das suas receitas nos próximos cinco anos ou a sua rentabilidade num montante superior. Desafio-os frequentemente a imaginar que o estado futuro é mais do dobro das suas receitas atuais. Em seguida, pergunto-lhes se os sistemas, processos e organização existentes seriam capazes de escalar eficientemente para suportar esse novo nível de receitas e atingir os seus objetivos de rentabilidade. Peço-lhes também que imaginem a empresa com metade da sua dimensão atual, mas com a mesma rentabilidade que tem hoje, e como chegariam lá. Esta pergunta deve levar a que se considere se a empresa pode escalar ou reduzir a sua dimensão de forma rentável. Se a empresa pretendesse crescer, por exemplo, através da M&A, será que os sistemas principais seriam capazes de suportar o crescimento sem grandes alterações. Do mesmo modo, se a rendibilidade aumentasse através da reestruturação da carteira de negócios e da alienação de negócios menos rentáveis, será que os sistemas, processos e modelo de organização existentes permitiriam a alienação sem custos significativos? É fácil ficar preso à escala e ao âmbito atuais de uma empresa. Mas pensar substancialmente para além das restrições e limites existentes em cenários alternativos de escala e âmbito pode, por vezes, identificar jogadas que criam opções estratégicas dramaticamente novas para o futuro.
  6. O que é que pode perturbar a sua empresa e o que é que pode fazer em relação a isso? Trata-se de prever um movimento da concorrência, como uma fusão ou a entrada de um novo concorrente no sector que altere a natureza da concorrência, ou uma nova tecnologia que altere drasticamente a oferta de produtos. Por exemplo, enquanto fabricante de automóveis, como é que a fusão de dois grandes concorrentes ou as novas tecnologias, desde os carros eléctricos aos veículos autónomos, irão perturbar a sua empresa? Como diretor financeiro, pode aproveitar as capacidades de planeamento e análise financeira para modelar cenários disruptivos, como fusões de concorrentes e modelos de negócio baseados em tecnologia, para enquadrar potenciais respostas a cenários-chave. Como líder de I&D na empresa, pode acompanhar conferências e teses de doutoramento para identificar novos criadores de tecnologias disruptivas promissoras e trabalhar com os RH para adquirir os talentos e as equipas mais promissoras antes dos seus concorrentes. O planeamento de cenários pode ajudar a moldar respostas plausíveis à disrupção ou ajudá-lo a perturbar a sua indústria através das suas próprias escolhas.
  7. O que é que a sua empresa ou a sua organização deve deixar de fazer? Ao longo do tempo, as empresas podem acumular unidades de negócio com fraco desempenho que não geram os retornos necessários ou clientes que não são rentáveis. Nessas situações, pode ser melhor alienar as unidades de baixo desempenho e libertar capital e recursos de gestão para desenvolver negócios com maior potencial. Do mesmo modo, optar por não servir clientes não rentáveis ou aumentar os preços no seu caso pode melhorar os retornos a longo prazo. As áreas funcionais também podem acumular rotinas e trabalho que já não são úteis. Muitas vezes, os CFOs nos Laboratórios de Transição notam que as finanças podem estar a produzir certos relatórios que poucos clientes internos utilizam e informações que não conduzem a decisões valiosas. Se deixar de fazer rotinas e trabalhos antigos que já não são relevantes, pode libertar recursos para coisas importantes. As transições são uma boa altura para fazer um balanço e elaborar uma "lista de eliminação" a nível empresarial e funcional. Esta pode fornecer um roteiro para libertar recursos para utilizações e ações mais produtivas, de modo a ultrapassar condições comerciais adversas.

NOTAS FINAIS

1. O livro de Eliyahu Goldratt, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, (North River Pr: 1992), introduziu-me pela primeira vez na teoria das restrições, que considero prática e útil para lidar com uma vasta classe de problemas.

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