Para ajudar a enfrentar os desafios da last mile, os fabricantes devem repensar os seguintes aspectos: produtos de embalagem, disposições flexíveis das instalações e processos de manuseamento e expedição.

Historicamente, os fabricantes têm concebido as embalagens para estarem prontas para a prateleira e não para a last mile Em vez disso, o stock precisa de ser embalado de forma flexível para poder ser ajustado aos clientes sem problemas a partir de qualquer canal. As considerações relativas ao último quilómetro também devem orientar como os produtos são embalados (individualmente ou em packs) e preparados fisicamente (sacos de polietileno, bilhetes). Os fabricantes terão de conceber a embalagem em simultâneo com o desenvolvimento do produto, identificando a sobreposição entre a embalagem pronta para a prateleira e a embalagem pronta para o último quilómetro. A embalagem deve também incluir a expedição personalizável e a etiquetagem das caixas de cartão para uma rápida execução das encomendas nos nós a jusante, como os armazéns e as lojas.

Além disso, os fabricantes terão de ser capazes de cumprir directamente da fábrica para o cliente, contornando o centro de distribuição ou a rede de lojas. Para tal, será necessário desenvolver capacidades para criar serviços personalizados ou de valor acrescentado a partir da fábrica, para enviar directamente para o consumidor. Esta abordagem implicará a criação de disposições e processos de manuseamento flexíveis. Os fabricantes terão de desenvolver uma visibilidade end-to-end da cadeia de abastecimento para identificar precocemente os factores que desencadeiam a procura, ajustar-se rapidamente às tendências dos clientes e garantir que os produtos estão sempre disponíveis para expedição.

Esta flexibilidade operacional pode ter inúmeras implicações para a força de trabalho. Por exemplo, pode ser esperado que os trabalhadores naveguem entre vários tipos de processos de embalagem ou expedição com base na procura do cliente. Identificar quais os processos que permitem a afectação flexível dos trabalhadores e quais os que requerem protocolos de segurança ou certificações mais avançados é importante para criar flexibilidade nas operações.

A capacidade de re-alocar rapidamente os trabalhadores exigirá que alguns tenham formação cruzada. Além disso, pode ser vantajoso para o fabricante manter uma força de trabalho contínua que permita tanto a previsibilidade dos trabalhadores a tempo inteiro como a flexibilidade dos trabalhadores a curto prazo (gig workers). Além disso, os gestores terão de saber não só como identificar os factores que desencadeiam a procura, mas também como flexibilizar a sua força de trabalho para satisfazer a procura em conformidade.

A deslocação do stock das lojas e a descentralização dos centros de distribuição maciços para mini-hubs ou dark stores ajudará a acelerar o cumprimento, permitindo que os bastidores das lojas funcionem como centros de cumprimento de last mile. Uma mudança efectiva para este modelo exigirá o ajustamento da disposição das lojas para garantir a eficiência das salas das traseiras preparadas para a expedição.

A tecnologia também desempenhará um papel importante na transição das lojas, através da utilização de localizadores de produtos habilitados por RFID e a integração com sistemas de gestão e distribuição de encomendas assente em cloud, para ajudar as lojas a satisfazerem as encomendas de expedição dos clientes de forma eficiente. Uma visão única de um artigo e do inventário correspondente, independente do canal, juntamente com o ponto de venda integrado e as ordens de expedição manifestadas no sistema de gestão de encomendas, pode permitir que a organização cumpra a partir da melhor localização possível, quer se trate de uma loja ou de um centro de distribuição.

Por último, os retalhistas devem desenvolver alianças estratégicas com outros retalhistas para expandir o alcance das suas redes e utilizar a capacidade não utilizada para expedições ou recolhas de clientes.

À semelhança dos outros nós, as alterações nas operações da loja podem afectar a mão-de-obra. Tal como num centro de distribuição, a força de trabalho de uma loja deve sentir-se confortável com circunstâncias fluidas. Por exemplo, as portas da loja podem ser utilizadas tanto para a entrada como para a saída de mercadorias, e podem exigir formação cruzada para garantir que os trabalhadores podem alternar entre as operações na frente da loja e nas traseiras.

Além disso, a programação da força de trabalho pode ter de mudar para permitir envios mais frequentes e, potencialmente, operações 24 horas por dia, 7 dias por semana. As mudanças nos processos e a utilização da tecnologia também afectarão as recompensas e a remuneração por desempenho. Por último, as competências dos directores de loja poderão ter de ser alargadas, não só para incluir a capacidade de compreender os dados e distribuir rapidamente os trabalhadores pelas operações, mas também para navegar em novas alianças entre lojas e utilizar estrategicamente a capacidade.

Os centros de distribuição necessitarão cada vez mais de sistemas e processos que permitam a tomada de decisões em tempo real sobre o stock e o fluxo de encomendas para reduzir os tempos de recolha e eliminar o desperdício do processo. Os processos de manuseamento terão de ser actualizados para executar o manuseamento de lotes e de pequenas embalagens em vez do manuseamento de paletes. Os layouts das instalações dos centros de distribuição devem ser ajustados para aproveitar plenamente os fluxos de processos holísticos até que ocorram pontos de divergência. Os fluxos de dados desempenharão um papel importante nos pontos de distribuição para garantir o processo mais eficiente.

As mudanças nos sistemas e processos dos centros de distribuição também podem ter implicações para a mão-de-obra. Por exemplo, a capacidade de responder a alterações de inventário em tempo real requer uma força de trabalho que se sinta confortável a navegar em circunstâncias fluidas e que tenha formação cruzada para mudar conforme necessário dentro do centro de distribuição. Além disso, os gestores terão de compreender de que forma os dados afectam as operações e a força de trabalho, de modo a redistribuir rapidamente os trabalhadores.

Em termos organizacionais, as estruturas das equipas podem também ter de mudar para permitir rapidez e flexibilidade. Isto pode significar um nivelamento da organização, a distribuição dos direitos de decisão mais perto do trabalho e o desenvolvimento de "actores utilitários" que possam passar eficazmente de uma área para outra com base nas necessidades em tempo real. As alterações nos processos e na dimensão dos lotes afectarão provavelmente as medidas de produtividade individual e poderão exigir a revisão das recompensas e da remuneração por desempenho.

Por último, o compromisso entre custo e serviço/velocidade pode afectar como os trabalhadores são programados. Os acordos de nível de serviço, as promessas dos clientes e outros aspectos semelhantes podem exigir uma alteração dos horários dos turnos e uma reconsideração da continuidade da mão-de-obra (de tempo inteiro a contingente) para satisfazer a procura.