Rola rady nadzorczej w zarządzaniu kryzysem związanym z pandemią COVID-19

Odpowiednie działania rady nadzorczej powinny wynikać ze świadomości roli, jaką ona pełni — z jej wyczucia, w jakich okolicznościach wymagana jest interwencja i kontakt z otoczeniem t.j. interesariusze czy regulatorzy. Ostatecznie to rada ponosi odpowiedzialność za nadzór nad przedsiębiorstwem — wspiera i ukierunkowuje działania zarządu w obliczu walki o przetrwanie w trudnej sytuacji gospodarczej oraz wspiera dążenia do tego, aby firma mogła wyjść z kryzysu silniejsza i odporniejsza. W tym kontekście ważne jest, aby zachować dystans i opanowanie oraz dokonywać prawidłowych osądów pod kierownictwem przewodniczącego rady.
 

W sytuacji kryzysowej, jaką jest pandemia COVID-19, kiedy stawka jest wysoka, a nadzór ścisły, rada nadzorcza ma do odegrania wyjątkową rolę. Podejmowanie działań interwencyjnych może nie należeć do przyjemności, ale przecież nie wolno biernie przyglądać się sytuacji z boku.

Niniejszy artykuł dotyczy między innymi:

• okoliczności, w których rada powinna interweniować;
• sytuacji, w których należy aktywować plany sukcesji;
• sposobów na przeprowadzanie posiedzeń;
• komunikacji z interesariuszami;
• roli przewodniczącego rady nadzorczej;
• przeglądu planów kryzysowych;
• działalności po pandemii COVID-19.

Właściwy rodzaj aktywności

Przywództwo w czasie kryzysu to nie to samo, co kierowanie firmą na co dzień, bo wymagania, z którymi musi mierzyć się zarząd, rosną wykładniczo i liderom trudniej pełnić swoje role. Tradycyjne sposoby pracy muszą zostać zmodyfikowane, procesy uproszczone, uprawnienia delegowane. Członkowie rady nadzorczej nie powinni się wtrącać niepotrzebnie i zacierać w ten sposób granice pomiędzy zarządem a radą. W najlepszym wypadku to tylko utrata ważnego czasu — w najgorszym zaś ograniczenie możliwości rozwiązywania palących problemów. Doświadczenie pokazuje nam, że rada nadzorcza wnosi najwięcej, gdy zapewnia krytyczny nadzór, wspiera kadrę zarządzającą w długoterminowym planowaniu i strategii, służy perspektywą zewnętrzną oraz nadzoruje zarząd w zakresie angażowania kluczowych interesariuszy, takich jak rząd czy partnerzy biznesowi.

Deloitte uważa, że w trudnych czasach rada nadzorcza znacząco wzmacnia cel funkcjonowania firmy. Dzięki jej działaniom liderzy nie zapominają o społecznych zobowiązaniach przedsiębiorstwa i o jego istocie nawet w najtrudniejszych momentach kryzysu. Ponadto, w obliczu pandemii COVID-19 — zagrożenia dla zdrowia i statusu ekonomicznego każdego z nas — rada nadzorcza może budować świadomość w szerszym otoczeniu biznesowym, co do dbania o interesy swoich pracowników, klientów i społeczności.
 

Rada nadzorcza może również wspierać zarząd na wiele innych sposobów:

• Członkowie rady nadzorczej mogą nadawać ton reakcji firmy na kryzys i zagwarantować skuteczność działań oraz komunikacji zarządu.
• Powinni przy tym zarówno wspomagać, jak i napędzać działania członków zespołu zarządczego, łącząc pomoc z konstruktywną krytyką.
• Perspektywa i dodatkowy czas na rozwiązywanie dylematów pozwala członkom rad nadzorczych motywować niezdecydowaną kadrę zarządzającą do podejmowania trudnych decyzji. Podczas gdy zajmuje się ona bieżącym zarządzaniem kryzysem, rada zadaje ważne pytania, ukierunkowane na przyszłość.
• Rada nadzorcza może również podjąć inicjatywę w zakresie planowania sukcesji czy strategii na wypadek zmian w codziennym funkcjonowaniu kluczowych liderów lub niedyspozycji prezesa i członków zarządu (zob. akapit „Rada nadzorcza a sukcesja w obliczu COVID-19”).
• Rada nadzorcza powinna perspektywicznie patrzeć na całą sytuację. Właśnie to jest jej prawdziwą zaletą — różnorodne doświadczenie jej członków i pogląd na to, jak inni radzą sobie z wyzwaniami bezprecedensowego kryzysu. Daje im to niezależność opinii i przynosi wartość dla  zarządu, jak i całej organizacji.

Należy jednak pamiętać, że rolą rady jest wsparcie, poszerzanie perspektyw i nadzór, nie zaś kierowanie działalnością firmy. Jest tak nawet w dobie takiego kryzysu, jakim jest pandemia COVID-19, kiedy to w ramach nasilonej współpracy zarząd może zwracać się o wsparcie do członków rady — szczególnie tych, którzy zasiadają również w radach innych organizacji, mierzących się z podobnymi problemami.
 

Gdy potrzebna jest bardziej stanowcza interwencja

Rzadko zdarzają się jednak sytuacje, gdy rada nadzorcza musi odegrać większą rolę, bo zarząd nie jest w stanie zapewnić organizacji przywództwa na odpowiednim poziomie. Najpoważniejsze zadanie, jakiego może podjąć się rada — i zazwyczaj jest to ostatnia deska ratunku — polega na przejęciu kontroli. Obecnie jest to mało prawdopodobne. Niemniej jednak rady powinny przygotować się na taką możliwość oraz uzgodnić zadania i obowiązki na taki wypadek, co pozwoli im zyskać niezbędny czas. W procesie planowania główną rolę może odgrywać przewodniczący, który wspólnie z radą określi, kto przyjmie jaką rolę, jakie komitety czy grupy robocze należy powołać, w jaki sposób podejmowane będą decyzje i jakie wsparcie zewnętrzne będzie wymagane.

Rada a sukcesja w obliczu COVID-19

Jednym z ważniejszych obszarów zaangażowania rady nadzorczej jest sukcesja — rada ponosi bowiem odpowiedzialność za powołanie nowego prezesa i za nadzór planów sukcesji, opracowanych przez zarząd w odniesieniu do innych stanowisk. W czasach obecnego kryzysu jednakże obowiązujące plany mogą zostać wystawione na wielką próbę, bowiem wirus może na wiele tygodni wykluczyć z pracy nie jednego, a wielu liderów na różnych szczeblach organizacji. Czas przeznaczony na planowanie sukcesji w trakcie dynamicznie rozwijającego i pogłębiającego się kryzysu koronawirusowego, to czas dobrze wykorzystany. Rada nadzorcza powinna omówić ryzyko związane z sukcesją konkretnych stanowisk zarówno otwarcie z zarządem, jak i na posiedzeniu zamkniętym, skupiając się na następujących obszarach:

1. Wakat — jakie jest ryzyko zwolnienia się danego stanowiska?
2. Dostęp — jaki jest dostęp do możliwych kandydatów do objęcia stanowiska w czasie obecnego kryzysu?
3. Gotowość — czy osoba, która ma zostać mianowana na stanowisko posiada właściwe umiejętności?
4. Zakłócenia — czy objęcie nowego stanowiska przez danego kandydata może spowodować zakłócenia w działalności na szeroką skalę?
5. Kontrola — jakie jest ryzyko, że ramy kontroli staną się nieskuteczne, a procesy biznesowe zaniedbane w wyniku nieobecności danych osób?
   
   

Rada nadzorcza – rada robocza na czas kryzysu COVID-19

Obecne okoliczności stanowią również wyzwanie w zakresie organizacji posiedzeń. Członkowie rady nadzorczej bowiem nie są w stanie w nich osobiście uczestniczyć w wyniku ograniczeń podróży, czy choćby z samej obawy o własne zdrowie. Istnieje zatem pilna potrzeba wdrożenia nowych rozwiązań.

Komunikacja z akcjonariuszami

Należy mieć na uwadze, że rada i zarząd powinny ze sobą współpracować w zakresie proaktywnej komunikacji z akcjonariuszami, dotyczącej reakcji na kryzys. O ile członkowie zarządu odgrywają w tym zakresie przewodnią rolę, rada powinna niemniej nadzorować ich zaangażowanie i zakres ujawnień, jakich dokonują. Ostatecznie w obliczu COVID-19 istnieje potrzeba ustalenia właściwego sposobu przeprowadzania walnych zgromadzeń.   Wprowadzone ograniczenia powodują, że, odpowiednie może być zorganizowanie zgromadzenia wirtualnego — jest to w coraz większym stopniu akceptowane i popularne rozwiązanie.
 

Szczególna rola przewodniczącego rady nadzorczej

Przewodniczący zajmuje szczególną pozycję podczas kryzysu. Musi dobrze rozumieć nastroje panujące w radzie i jej dynamikę oraz reagować na wszelkie niepokojące zmiany w odpowiednim czasie. Jego zadaniem jest zapewnić, aby posiedzenia rady odbywały się regularnie, tak często, jak wymaga tego waga kryzysu.

Co po kryzysie? Rada nadzorcza ma do odegrania szczególną rolę, pomagając organizacji w procesie powrotu do normalności poprzez współpracę z zarządem w zakresie analizy pokryzysowej oraz identyfikację obszarów do poprawy, dzięki której można zwiększyć odporność firmy.

Przegląd planów kryzysowych, procesów i kompetencji

Doświadczenie zdobyte w sytuacji kryzysowej zazwyczaj dotyczy wyników zespołów zaangażowanych w działania mające na celu wyście z kryzysu t.j. zespołu zarządzania kryzysowego, zespołów ds. komunikacji i innych zespołów wsparcia krajowego, biznesowego lub wsparcia zespołów funkcjonalnych. Czy procesy się sprawdziły? Czy przepływ informacji odbywał się prawidłowo? Czy komunikacja z interesariuszami przebiegała bez zakłóceń i terminowo? Jeśli nie — dlaczego nie i co można zrobić, aby poprawić te procesy?
 

Perspektywiczne spojrzenie – trudne pytania

Po zażegnaniu kryzysu rada może czuć się uprawniona do zadawania pytań, które są trudne i wykraczają poza jej zwykłe kompetencje, ale których celem ma być ponowna ocena odporności firmy i jej podatności na zagrożenia. Informacje na temat tego, jak organizacja radzi sobie, gdy zepchnięto ją do defensywy, gdy jest wyczerpana i zestresowania, dadzą nową perspektywę, z której można czerpać dodatkowe korzyści. Dlaczego można było zaobserwować akurat taki rozwój sytuacji? Jakie cechy kultury całej organizacji pogorszyły sytuację? Jaki jest długoterminowy plan wdrożenia kultury lepiej przygotowanej do kryzysu?

Gdy klienci proszą nas o dokonanie analizy pokryzysowej lub zebranie informacji zwrotnych na bazie ćwiczeń antykryzysowych, często słyszymy: „tak się to u nas robi". Kultura powinna wiernie odzwierciedlać cel i wartości organizacji.

Dzielenie się wiedzą i nauka z doświadczeń innych

Często się zdarza, że kryzys, który miał miejsce w jednej organizacji, czy to za sprawą przepisów, czy też zmiany oczekiwań i zachowań konsumentów, powoduje przekształcenia w całym sektorze. Takie zmiany mogą być niepożądane albo z niecierpliwością wyczekiwane, opcjonalne albo nie do uniknięcia. Rada może wspierać przejście firmy do nowej normy poprzez współpracę z zespołem zarządczym w celu wypracowania zrozumienia odnośnie optymalnych rezultatów zmian oraz sposobów ich osiągnięcia. Co więcej, rady mogą uczyć się od innych, badając, jak inne organizacje zareagowały na kryzys i jak się do niego ustosunkowały; regularnie przeprowadzanie analizy przypadków często sprawiają, że abstrakcyjna lub teoretyczna dyskusja nabiera wartości praktycznej.
 

Rzeczywistość po pandemii COVID-19

Kryzys takich rozmiarów, jak obecny — to coś, czego każdy lider chce uniknąć. Niemniej jednak może on stanowić bodziec do gruntownej transformacji biznesu. „Nowa norma” w organizacji może być zupełnie inna niż to, co było wcześniej, tak pod względem ładu korporacyjnego, jak i strategii czy sposobów pracy. Jakie strategie, decyzje czy kierunki rozwoju, o których wcześniej nie było mowy, są obecnie przedmiotem dyskusji? Rada nadzorcza powinna być gotowa wspierać i ukierunkowywać zmiany, a nawet być ich częścią. Dla niektórych firm jest to okazja do wyciągnięcia cennych wniosków i zbudowania siły oraz odporności.

Źródła

¹ Johnson, Jennifer. (2003). Interagency Paper on Sound Practices to Strengthen the Resilience of the U.S. Financial System; Release No. 34-47638; April 7, 2003; Business Continuity Planning, BCP. [online] Sec.gov. Dostępne na stronie: https://www.sec.gov/news/ studies/34-47638.htm

² Dent, Peter., Woo, Rhoda., Cudworth, Rick (2018). Stronger, fitter, better. Crisis management for the resilient enterprise. [online] Deloitte Insights. Dostępne na stronie: https:// www2.deloitte.com/uk/en/pages/risk/articles/2018-global-crisis-management-survey.html

³ Saylor Academy (2012). Corporate Governance. [online] Saylor Academy, The Board of Directors: Role and Composition. Dostępne na stronie: https://saylordotorg.github.io/text_ corporate-governance/s05-the-board-of-directors-role-an.html

⁴ Botha, Natalie. (2017). The Role of the Board in a Crisis. Crisis Management, Resilience. [online] Janellis. Dostępne na stronie: https://janellis.com.au/the-role-of-the-board-in-a-crisis

⁵ Loop, Paula. (2017). How Your Board Can Be Ready for Crisis. [online] Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Dostępne na stronie: https:// corpgov.law.harvard.edu/2017/07/07/how-your-board-can-be-ready-for-crisis

⁶ MacDougall, Andrew., Yalden, Rob., Bradley, Noralee. and Ritchie, Lawrence. (2016). The Board’s Role in Crisis Management. [online] Osler, Hoskin & Harcourt LLP. Dostępne na stronie: https://www.osler.com/osler/media/Osler/reports/risk-management/ Board-of-directors-role-in-crisis-management.pdf

⁷ Woo, Rhoda. (2017). Crisis Leadership: A Critical Competency for Boards. The Wall Street Journal: Risk and Compliance Journal. [online] Dostępne na stronie: https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2017/02/15/crisis-leadership-a-critical-competency-for- boards

⁸ The Board’s Responsibility for Crisis Governance, 13 HastingsBusL.J. 275 (2017). Dostępne na stronie: http://repository.uchastings.edu/hastings_business_law_journal/vol13/ iss3/1

⁹ Different Approaches to Governance From Around the World. (2017). [Blog] Governance Best Practices. Dostępne na stronie: https://diligent.com/blog/different- approaches-governance-around-world.

¹⁰ Johnson, Tim. 2017. Crisis Leadership: How to lead in times of crisis, threat and uncertainty. Bloomsbury Publishing.

¹¹ Griffin, A., 2014. Crisis, Issues and Reputation Management: A Handbook for PR and Communications Professionals. Kogan Page Publishers.