Rola rady nadzorczej w zarządzaniu kryzysowym

W sytuacji kryzysowej, kiedy stawka jest wysoka, a nadzór – ścisły, rada nadzorcza ma do odegrania wyjątkową rolę. Podejmowanie działań interwencyjnych może nie należeć do przyjemności, ale przecież nie wolno biernie przyglądać się sytuacji z boku.

Niemal 60 proc. respondentów z grupy ponad pięciuset specjalistów ds. zarządzania kryzysowego uważa, że przedsiębiorstwa częściej stawiają dziś czoła trudnościom niż 10 lat temu.

Nasze własne doświadczenie w pracy z klientami pokazuje, że tempo zmian i częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych rośnie – wystarczy nadmienić, że ostatnia dekada przyniosła kryzys bankowy, arabską wiosnę, wyniszczające ataki cybernetyczne na instytucje rządowe, partie polityczne i firmy prywatne, agresję terrorystyczną, nie wspominając o nieprawidłowościach w systemie ładu korporacyjnego czy skandalach korupcyjnych na najwyższych szczeblach, o których głośno było w mediach.

W tym coraz bardziej niestabilnym środowisku nie można już powiedzieć: „nam nie może się to przytrafić" czy „jakoś sobie poradzimy". Podczas przeglądów pokryzysowych nasi analitycy widzą, że inwestorzy, organy regulacyjne i inne zainteresowane strony bardzo wnikliwie analizują, jakie działania podjęto w ramach planowania kryzysowego przed zdarzeniem. Zadają pytania: „Jak często plany w zakresie takich działań były poddawane testom i roboczo realizowane?”, „W jakim stopniu kierownictwo najwyższego szczebla uczestniczyło w zarządzaniu kryzysowym i jego organizacji?”, „Jak i kiedy zaangażowała się rada nadzorcza?”.

Osoby pełniące funkcje zarządcze ponoszą odpowiedzialność za zorganizowanie i ustanowienie komórki do spraw zarządzania kryzysowego, natomiast rady odpowiadają za utrzymanie ładu korporacyjnego i nadzór nad stabilnością finansową organizacji. W efekcie, zarządzanie kryzysowe powinno należeć do głównych tematów rady w każdej organizacji – małej czy dużej, działającej lokalnie czy też globalnie. Dlaczego więc tak rzadko rady nadzorcze biorą aktywny udział w nadzorowaniu i zapewnieniu właściwego zarządzania kryzysowego, szczególnie w zestawieniu z ich aktywnością w zakresie innych rodzajów ryzyka i planów awaryjnych?

Co należy rozumieć pod pojęciem "kryzys"?

„Sytuacja kryzysowa" czy „kryzys" to nie gorszy dzień w biurze, ale coś, co może spowodować załamanie organizacji i kariery zawodowej, albo wręcz przeciwnie – może je umocnić. Tak czy inaczej, kryzys zawsze wymaga reakcji na poziomie kierownictwa firmy.

Według definicji zawartej w Europejskich wytycznych w zakresie zarządzania kryzysowego (European Guidance on Crisis Management) wydanych przez Brytyjski Instytut Standaryzacji (British Standards Institute – BSI), kryzys to bezprecedensowe lub nadzwyczajne wydarzenie lub sytuacja, która stwarza zagrożenie i wymaga strategicznej, adaptacyjnej i niezwłocznej reakcji w celu zachowania rentowności i integralności organizacji". Kryzys może wystąpić w następstwie incydentu lub trwającego dłużej problemu, oddziałuje na całą organizację i charakteryzuje się zaostrzeniem nadzoru, presją oraz potrzebą szybkiego podejmowania decyzji, działania i komunikacji. 

Istnieją oczywiście pewne różnice zależne od planów, zadań i skali organizacji, ale wspólnym mianownikiem wszystkich definicji kryzysu jest uznanie, że kryzys może mieć wpływ na zdolność organizacji do realizacji jej celów.
 

Co należy rozumieć pod pojęciem "zarządzanie kryzysowe"?

Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych to szczególna dziedzina aktywności strategicznej organizacji, która umożliwia zarzucenie rutynowych czynności i uruchomienie trybu zarządzania i działania ukierunkowanego na szybkie podejmowanie i wdrażanie decyzji oraz informowanie o nich, gdzie kryzysowy zespół decyzyjny jest osobnym, jasno wyznaczonym organem.

Zarządzanie kryzysowe zaczyna się na długo przed wystąpieniem kryzysu. Powinno ono być integralną częścią szerzej zakrojonych działań na rzecz bezpieczeństwa firmy, a nie tylko opcją do wykorzystania, gdy zawiodą wszystkie inne możliwości.

Czy rada nadzorcza powinna już teraz podjąć działania?

Rada powinna interesować się kompetencjami kadr zarządzających w sferze radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi.

Zważywszy, że rada ma obowiązki nadzorcze i ponosi odpowiedzialność za ochronę interesów akcjonariuszy, takie zainteresowanie mieści się w zakresie upoważnień rady do sprawowania nadzoru nad ładem korporacyjnym i zarządzaniem ryzykiem. Powinno stanowić element zwykłej oceny bieżącej rentowności i stabilności firmy.

Brytyjski Instytut Standaryzacji wymienia pewne czynniki „wyzwalające", które mogą sprawić, że firma uruchomi tryb kryzysowy. Należą do nich: wzrost tempa wydarzeń, złożoność napotykanych problemów, dotkliwość problemu i utrzymująca się atmosfera niepewności. Z perspektywy rady, to doskonałe kryteria oceny czy sytuacja, w jakiej znalazła się firma jest kryzysem, czy też nie. Przyjrzyjmy się każdemu z nich z osobna.

Wzrost tempa

Kiedyś zarządzanie kryzysowe koncentrowało się na najwcześniejszych etapach kryzysu – na czasie niedowierzania, zanim szok przerodzi się w złość, kiedy to wszelkie wątpliwości interpretuje się na korzyść sytuacji. Eksperci ds. kryzysu zalecali postawę proaktywną, podejmowanie kroków zanim sprawą zainteresują się osoby spoza firmy. Dziś właściwie nie ma już tego okienka czasowego – wzrosło wykorzystanie mediów społecznościowych i relacje na żywo z rozwoju sytuacji są dostępne dla wszystkich.

W tym otoczeniu potrzebna jest pewna ręka – reakcja na sytuację kryzysową musi być zdecydowana i konsekwentna. Rada powinna z wyprzedzeniem znać rolę, jaką będzie pełnić w kryzysie, a nie uczyć się jej na bieżąco w trakcie kryzysu.

Wzrost złożoności

Zintegrowany, połączony globalną siecią ekosystem sprawia, że rośnie stopień skomplikowania i zależności firm od globalnych łańcuchów dostaw, które są podatne na zakłócenia spowodowane międzynarodowymi zdarzeniami, tak zjawiskami naturalnymi jak i spowodowanymi przez człowieka. Technologie zmieniły proporcje w bilansie ryzyka między organizacją a jednostką – pojedyncze osoby, potrafiące wykorzystać potęgę technologii i mediów społecznościowych mogą dziś dokonać spustoszenia w wielkim przedsiębiorstwie.

Właśnie ta złożoność powoduje, że coraz trudniej zrozumieć jakie czynniki sprawcze wchodzą w grę w danej sytuacji i na jakie kompromisy trzeba się zgodzić.

Ściślejszy nadzór, dotkliwsze sankcje

W wielu regionach geograficznych i na wielu rynkach nasilają się tendencje do zwiększania ingerencji regulacyjnej w działalność biznesową oraz stosowania dotkliwych sankcji w przypadku problemów. Być może, z powodu większej złożoności, o której mowa powyżej, organy publiczne odczuwają wzmożoną potrzebę nadzoru i sankcji.

Ryzyko wysokiej grzywny za niezgodne z prawem postępowanie, podlegającej egzekucji również poza granicami państwa, w którym naruszono przepisy, a także obowiązek nadzoru, spoczywający na barkach poszczególnych liderów, sprawiają, że firmy są dziś bardziej narażone na sytuacje kryzysowe, a zarządzanie takimi sytuacjami awansuje do rangi istotnego i strategicznego problemu, którym musi zająć się rada nadzorcza.

Atmosfera niepewności

Ciągle słyszymy, że w otaczającym nas świecie rośnie poczucie niepewności. Degradacja środowiska naturalnego, przełomowe technologie oraz nacjonalizm gospodarczy i polityczny – przejawiający się w wojnach handlowych, odrodzeniu ruchów populistycznych w całej Europie i coraz bardziej widocznych podziałach politycznych – potęgują atmosferę niepewności wśród przedsiębiorstw na całym świecie.

Firmy muszą się przygotować na różne sytuacje kryzysowe – takie, których mogą się spodziewać oraz takie, których nie da się przewidzieć. Planowanie dla potrzeb „nieznanych niewiadomych" wymaga solidnych procesów i silnego przywództwa, a nie podejścia podręcznikowego, opartego na znanych i uzgodnionych wcześniej taktykach, strategiach czy decyzjach.
 

Przed kryzysem

Rada musi zadawać pytania, kwestionować działania związane z planowaniem kryzysowym. Musi też mieć własne plany w tym zakresie.

Spójrz na ryzyko w szerszym kontekście

Jedynym ograniczeniem listy potencjalnych sytuacji kryzysowych są możliwości naszej wyobraźni. Dlatego rada nadzorcza nie powinna koncentrować się wyłącznie na obszarach ryzyka, które są typowe dla danej działalności – zagrożeniach poważnych, ale wyobrażalnych, mieszczących się w pewnych ramach prawdopodobieństwa. Zamiast tego, należy skorzystać ze zbiorowego doświadczenia rady, aby szerszej spojrzeć na otoczenie, zadając pytania: „co by było, gdyby tak się stało... a co, jeśli nasze działania naprawcze się nie powiodą?" Następnie, trzeba przemyśleć jaki wpływ mogą mieć wszystkie zidentyfikowane w ten sposób zagrożenia i starać się opracować scenariusze zarządzania nimi.

Rada musi sprawdzić, czy organizacja formalnie rozpoznała potencjalne „czarne łabędzie” – typy ryzyka związane z wydarzeniami nieprzewidywalnymi, które spadają na nas nagle i bez wyraźnego powodu. To obszar zazwyczaj pomijany przy ocenie ryzyka, jednak jego uwzględnienie może okazać się cenne przy konstruowaniu planów zarządzania kryzysowego i ćwiczeniach w tym zakresie.

Szczegółowo przeanalizuj plany zarządzania w sytuacji kryzysowej przygotowane przez kadrę zarządzającą

Solidnie opracowana polityka w zakresie zarządzania kryzysowego powinna wyjaśniać, jak organizacja zapatruje się na kwestie związane z sytuacjami kryzysowymi i jak się do nich przygotowuje w ramach ogólnej koncepcji bezpieczeństwa. Powinna też wprowadzić precyzyjną definicję pojęcia kryzysu i jasno określać miejsce, jakie zajmuje strategiczne zarządzanie w sytuacjach kryzysowych w szeroko pojętej strukturze bezpieczeństwa. Plan zarządzania kryzysowego musi nadawać uprawnienia właściwym zespołom i osobom na odpowiednich poziomach, aby mogły one podejmować i wdrażać decyzje, a także informować zainteresowane osoby o rozwoju sytuacji.

Jasny model eskalacji ma kluczowe znaczenie dla określenia różnych poziomów nasilenia kryzysu, w ramach których należy precyzyjnie wyznaczyć role i obowiązki. Co istotne, plan kryzysowy powinien mieć nie więcej niż kilka stron. To nie przewodnik z instrukcjami jak się zachowywać krok po kroku, ale raczej zbiór zasad mieszczący się w ramach pewnej ogólnej konwencji, umożliwiającej podejmowanie i wdrażanie dobrych decyzji oraz informowanie o nich.

Obserwujemy dziś tendencje zmierzające ku wypracowaniu swoistego podręcznika zarządzania kryzysowego, ale to rozwiązanie ma swoje ograniczenia. Pomagając wielu organizacjom w czasach kryzysu, nauczyliśmy się, że kryzys rzadko przebiega według wzorca przewidzianego w poradnikach, a wszelkie instruktaże czy przewodniki często dają kadrom zarządczym fałszywe poczucie bezpieczeństwa i ograniczają pole widzenia. Kryzys, z definicji, charakteryzuje się dynamiką: sprawni ludzie pracujący na bazie solidnie przygotowanego procesu są niezbędni, aby wypełnić wszelkie luki, które nieuchronnie powstaną za sprawą i w następstwie sytuacji kryzysowej.

Trzeba potwierdzić, że plan jest prosty ale skuteczny i sprawdzony, a kadra kierownicza – gotowa na wszystko, co może się wydarzyć, a nie na wszystko, co sama potrafi przewidzieć.

Pytanie o testy

Posiadanie odpowiedniego planu działania to pierwszy krok do wypracowania skoordynowanego podejścia. Jednak plany trzeba przetestować, aby mieć pewność, że się sprawdzą. Zespoły muszą znać plany działania i dobrze się z nimi czuć. Ćwiczenia kryzysowe to doskonały sposób, aby osiągnąć ten cel, szczególnie, że mogą one obejmować różne metody pracy. Plan kryzysowy można przetestować, czy też przećwiczyć na wiele różnych sposobów, w zależności od zespołu, który przeprowadza testy i od poziomu dojrzałości kryzysu. Scenariusz krok po kroku najlepiej nadaje się dla niedoświadczonych zespołów i niesprawdzonych planów; ćwiczenia sztabowe pozwalają na szersze omówienie rozwiązań, kolejności działań czy zakresów obowiązków, a podczas symulacji można przeprowadzić szybki test warunków skrajnych z udziałem wielu zespołów. Ten ostatni rodzaj ćwiczeń należy zarezerwować dla najbardziej dojrzałych grup.

Członkowie rady powinni osobiście brać udział w tych ćwiczeniach, w charakterze uczestników lub obserwatorów. W naszej pracy przekonaliśmy się, że uczestnictwo w ćwiczeniach daje radzie wgląd, informacje z pierwszej ręki na temat gotowości osób sprawujących funkcje zarządcze do zarządzania kryzysem. Pozwala również sprawdzić naocznie, czy członkowie kierownictwa będą w stanie pełnić role przypisane im w planie kryzysowym.

Upewnij się, że firma regularnie przeprowadza testy systemów antykryzysowych, a ich rezultaty są odnotowywane w odpowiednich sprawozdaniach. Rada powinna poddawać pod wątpliwość wszelkie wnioski formułowane w ramach takich sprawozdań oraz koncentrować się na praktycznym wykorzystaniu zdobytych doświadczeń.
 

Gdy kryzys nadejdzie

Rolą rady nadzorczej jest wspierać firmę od środka, a nie na forum publicznym. Rada nadzorcza musi zachować niezależność, ale jednocześnie powinna być przygotowana, aby podjąć interwencję, jeżeli zespół zarządczy nie stanie na wysokości zadania lub nie będzie działać w interesie akcjonariuszy.

Właściwy rodzaj aktywności

Przywództwo w czasie kryzysu to nie to samo co kierowanie firmą na co dzień, bo wymagania rosną wykładniczo i liderom trudniej pełnić swoje role. Zwykłe sposoby pracy muszą zostać zmodyfikowane, procesy uproszczone, uprawnienia delegowane. Członkowie rady nadzorczej nie powinni się wtrącać niepotrzebnie utrudniając w ten sposób kierownictwu wykonywanie już i tak niełatwej pracy. Doświadczenie pokazuje nam, że rada wnosi największą wartość dodaną, gdy zapewnia krytyczny nadzór, wspiera kierownictwo w długoterminowym planowaniu i strategii oraz pomaga zaangażować kluczowych interesariuszy, takich jak rząd czy partnerzy biznesowi.

Umiejętność odnalezienia się w tej roli zależy od relacji i wymiany informacji z zespołem zarządczym i często sprowadza się do posiadania odpowiedniego procesu, który określa, w jaki sposób dostarczać aktualne informacje na temat rozwoju sytuacji, komu je przekazywać i jak często.

Gdy organizacja znajduje się w kryzysie, prezes zarządu czasem doświadcza gorzkich chwil samotności na szczycie. Zaufanie do rady i konsultacje z tym organem mogą mieć kluczowe znaczenie dla prezesa zarządu, a przewodniczący rady to doskonała osoba na powiernika i druha w trudnych godzinach, dniach, a nawet miesiącach po kryzysie.

Często słyszymy pytania czy i kiedy rada ma pełnić rolę publiczną, działać jako rzecznik organizacji. Naszym zdaniem rada nie powinna występować w takim charakterze, chyba że z jakiegoś powodu brak jej zaufania do zdolności lub uczciwości zarządu.

Gdy potrzebna bardziej stanowcza interwencja

Zdarzają się sytuacje, gdy rada musi odegrać większą rolę, bo zarząd nie jest w stanie zapewnić organizacji przywództwa na odpowiednim poziomie. W przypadku niewłaściwego postępowania lub konkretnych problemów związanych z ładem korporacyjnym, rada czasami musi podjąć kroki, których kadry zarządcze podjąć nie mogą. Najpoważniejsze zadanie, jakiego może podjąć się rada – i zazwyczaj jest to ostatnia deska ratunku w sytuacji kryzysowej – polega na przejęciu kontroli. To bardzo mało prawdopodobny scenariusz, a większość rad nie jest gotowa, by zmierzyć się z takim wyzwaniem, szczególnie w pełnym świetle reflektorów, pod bacznym okiem akcjonariuszy i prasy. Rady powinny jednak przygotować się i na tę ewentualność, z wyprzedzeniem uzgodnić swoje zadania i obowiązki, aby potem, w gorączce walki, nie tracić czasu niepotrzebnie. Należy określić, kto przyjmie jaką rolę, jakie komisje czy grupy robocze powołać, w jaki sposób podejmowane będą decyzje i jakie wsparcie zewnętrzne będzie wymagane.

Po kryzysie

Rada nadzorcza ma do odegrania szczególną rolę, pomagając organizacji w procesie powrotu do normalności poprzez badanie przyczyn kryzysu, poszukiwanie dowodów na szersze problemy kulturowe, które mogły go spowodować i podejmowanie działań w tym zakresie oraz wychwycenie możliwości zmian, pozwalających uzyskać przewagę konkurencyjną i zwiększyć odporność firmy.

Dokonaj przeglądu planów kryzysowych, procesów i kompetencji

Doświadczenie zdobyte w sytuacji kryzysowej zazwyczaj dotyczy wyników zespołów zaangażowanych w działania mające na celu wyjście z kryzysu – zespołu zarządzania kryzysowego, zespołów ds. komunikacji i innych zespołów wsparcia krajowego, biznesowego lub wsparcia zespołów funkcjonalnych.

• Czy procesy się sprawdziły? 
• Czy przepływ informacji odbywał się prawidłowo? 
• Czy komunikacja z interesariuszami przebiegała bez zakłóceń i terminowo? 
• Jeśli nie – dlaczego nie i co można zrobić, aby poprawić te procesy?

Następnie, organizacja zwykle dokonuje weryfikacji planów kryzysowych, wprowadza odpowiednie szkolenia, sprawdza ludzi. Jeśli zdarzenie podlega kontroli regulacyjnej lub wszczęto oficjalne dochodzenie zainicjowane przez strony trzecie, taka samoocena będzie procesem niezbędnym.

Weź pod lupę całą sytuację – zadawaj trudne pytania

Po zażegnaniu kryzysu rada nadzorcza może czuć się uprawniona do zadawania pytań, które są trudne i wykraczają poza jej zwykłe kompetencje, ale których celem ma być ponowna ocena odporności firmy i jej podatności na zagrożenia. Informacje na temat tego, jak organizacja radzi sobie gdy zepchnięto ją do defensywy, gdy jest wyczerpana i zestresowania, dadzą nową perspektywę, z której można czerpać dodatkowe korzyści.

• Dlaczego doszło do kryzysu? 
• Jakie cechy kultury całej organizacji pogorszyły sytuację? 
• Jaki jest długoterminowy plan wdrożenia kultury lepiej przygotowanej do kryzysu?

Gdy klienci proszą nas o dokonanie analizy pokryzysowej lub zebranie informacji zwrotnych na bazie ćwiczeń antykryzysowych, często słyszymy: „tak się to u nas robi". Kultura powinna wiernie odzwierciedlać cel i wartości organizacji. Nastawienie i sposób patrzenia na otoczenie naturalny dla firm działających w Dolinie Krzemowej niekoniecznie się sprawdzi w jednostce użyteczności publicznej i vice versa, ale metody pracy w czasach spokoju nie powinny osłabiać zdolności do pracy w kryzysie. Czasem słyszymy też komentarze typu: „w naszej kulturze dbamy o pozytywny przekaz" (nie mówimy o problemach), „lubimy być ostrożni" (nie potrafimy podjąć decyzji), czy „nasi ludzie niechętnie zgłaszają problemy" (boimy się naszych liderów), albo „żeby coś osiągnąć w tym biznesie, trzeba..." (zachęty prowadzą do ryzykownych zachowań). To właśnie tutaj strategiczny punkt widzenia, autorytet i niezależność rady mogą naprawdę się przydać.

Dziel się wiedzą i ucz się na doświadczeniach innych

Często się zdarza, że kryzys, który miał miejsce w jednej organizacji, czy to za sprawą przepisów, czy też zmiany oczekiwań i zachowań konsumentów, powoduje przekształcenia w całym sektorze. Takie zmiany mogą być niepożądane albo z niecierpliwością wyczekiwane, opcjonalne albo nie do uniknięcia. Rada może wspierać przejście firmy do nowej normy poprzez współpracę z zespołem zarządczym w celu wypracowania zrozumienia odnośnie optymalnych rezultatów zmian oraz sposobów ich osiągnięcia. Co więcej, rady mogą uczyć się od innych, badając jak inne organizacje zareagowały na kryzys i jak się do niego ustosunkowały; regularnie przeprowadzanie analizy przypadków często sprawiają, że abstrakcyjna lub teoretyczna dyskusja nabiera wartości praktycznej.

Przekuj to doświadczenie w nowe możliwości

Kadra kierownicza nigdy nie chce, aby firma stanęła w obliczu kryzysu, ale z perspektywy czasu, sytuacja kryzysowa ma szanse przyczynić się do transformacji na lepsze. „Nowa norma” w organizacji może być zupełnie inna niż to, co było wcześniej, tak pod względem ładu korporacyjnego, jak i strategii czy regulacji.

• Czy dzięki wprowadzeniu zmian możliwe będzie osiągnięcie przewagi konkurencyjnej? 
• Jakie strategie, decyzje czy kierunki rozwoju, o których wcześniej nie było mowy, są obecnie przedmiotem dyskusji?

Rada nadzorcza powinna być gotowa wspierać i ukierunkowywać zmiany, a nawet być ich częścią.  

Podsumowanie

Reagowanie na sytuacje kryzysowe na pewno należy do domeny zarządczej, wymaga ukierunkowania na szczeblu kierownictwa i interwencji operacyjnej, tak, aby w najtrudniejszych warunkach móc podejmować i wdrażać decyzje, a potem należycie o nich informować. Nie wolno jednak zapominać o otoczeniu zewnętrznym: interesariuszach, właścicielach, organach regulacyjnych i innych podmiotach – wszystkich, którzy są zaangażowani i patrzą firmie na ręce. Biorąc pod uwagę takie zaostrzenie nadzoru, a także fakt, że w grę wchodzi zagrożenie rentowności organizacji, rada nie może bezczynnie przyglądać się sytuacji z boku. Ingerowanie być może powoduje dyskomfort, ale rzadko można pozwolić sobie na bierność. Istnieją działania, które rada nadzorcza może podjąć już teraz, aby zapewnić sobie poczucie, że organizacja jest przygotowana do zarządzania kryzysem. Dzięki temu, oprócz wspierania funkcji zarządczej, rada pomaga też sobie.

Rady nadzorcze a zarządzanie kryzysowe: wywiad z Dorotą Snarską-Kuman

Jaki jest Pani pogląd odnośnie roli rady w zarządzaniu kryzysowym?
Obowiązki rady w zakresie stałego nadzorowania, wspierania i poddawania pod wątpliwość wprowadzanych w organizacji rozwiązań obejmują także zarządzanie kryzysowe, będące kluczowym elementem ograniczania ryzyka. Rada nadzorcza musi zrozumieć, jakie ustalenia wprowadzono w tym zakresie i uznać je za zadowalające, a także być gotowa do odegrania swojej roli w przypadku kryzysu.

Jakie zadania w sytuacjach kryzysowych wypełniają poszczególni członkowie rady nadzorczej?
Wspieranie Przewodniczącego rady i zarządu będzie miało kluczowe znaczenie, chodzi tu również o zapewnienie czasu na zastanowienie się, gdy zarząd znajdzie się pod ogromną presją. Niektórzy członkowie rady mogą posiadać szczególne doświadczenie w kwestiach związanych z sytuacjami kryzysowymi, ale najlepiej korzystać z ich wsparcia „za zamkniętymi drzwiami", z dala od świateł reflektorów, aby uniknąć nieporozumień w kontaktach z interesariuszami, zwłaszcza z mediami.

Czy ma Pan jakieś szczególne wskazówki dla rady w kwestii gotowości systemu zarządzania kryzysowego organizacji?
W ramach przeprowadzanych regularnie przeglądów głównych rodzajów ryzyka rada musi dopilnować, aby zarządzanie kryzysowe zostało uwzględnione w toku łagodzenia skutków kryzysu, w przypadku materializacji któregokolwiek z rodzajów ryzyka. System zarządzania kryzysowego ma być również przygotowany na nieoczekiwany typ kryzysu, całkowicie niezwiązany z mapą ryzyka przedsiębiorstwa. Rady nadzorcze powinny dokonywać przeglądu systemów zarządzania kryzysowego – proponuję, by robiły to raz w roku. Powinny również znaleźć czas, aby osobiście uczestniczyć w ćwiczeniach kryzysowych.

W mediach jest mnóstwo informacji na temat skutków kryzysu, szczególnie w przypadku cyberzagrożeń. Jak członkowie rad nadzorczych mogą pomóc w przygotowaniach?
Oprócz nadzorowania kwestii organizacyjnych, o których już wspomniałam, członkowie rady nadzorczej mogą pomóc w obserwacji horyzontu zdarzeń – sprawdzać, czy kryzysy w innych sektorach mogą uderzyć w firmę, indagować zarząd i kierownictwo wyższego szczebla, czy bierze pod uwagę potencjalne oddziaływanie na firmę zdarzeń w innych branżach, zachęcać do myślenia o tym, co jest nie do pomyślenia. Pewnego dnia zarząd firmy to doceni!

Czy rada nadzorcza powinna martwić się ryzykiem utraty reputacji w sytuacji kryzysowej?
Rady powinny obawiać się kryzysu wywołanego utratą reputacji. To najbardziej niebezpieczny typ „czarnego łabędzia" – kryzys reputacji, który nabiera tempa poprzez media społecznościowe, a w efekcie, zagraża rentowności firmy. Pokonanie takiego kryzysu wymaga najszybszych i najbardziej zdecydowanych działań, dlatego konieczny jest wcześniejszy podział ról między osoby sprawujące funkcje nadzorcze i zarządcze.

Czy sądzi Pan, że rada ma do wykonania jeszcze inne zadania, gdy kryzys minie?
Tak. Kadra zarządcza skupi się na dostosowaniu firmy do „nowej normy", więc to doskonały moment do spokojnego przeanalizowania kryzysu – sposobu, w jaki go zażegnano oraz niezbędnego usprawnienia metod zapobiegania i zarządzania kryzysem w przyszłości.

Czy sugeruje Pan, że niezidentyfikowane ryzyko utraty reputacji powinno znaleźć się na mapie ryzyka spółki?
Na pewno tak. Moje trzy kluczowe wnioski są następujące: po pierwsze ryzyko utraty reputacji powinno być rozpatrywane osobno, ale też stanowić element zbioru różnych rodzajów ryzyka; po drugie dobrze przygotowany system zarządzania kryzysowego jest kluczowym elementem ograniczania ryzyka odnośnie wszystkich głównych rodzajów zagrożeń; po trzecie system zarządzania kryzysowego należy przetestować, trzeba też przygotować się zarówno na całkowicie niespodziewane zagrożenia, jak i na te możliwe i prawdopodobne.

Bibliografia

1. Johnson, Jennifer. 20. Interagency Paper on Sound Practices to Strengthen the Resilience of the U.S. Financial System; Release No. 34-47638; 7 kwietnia 2003 r.; Business Continuity Planning, BCP. [online] Sec.gov. Artykuł dostępny na stronie: https://www.sec.gov/news/ studies/34-47638.htm
2. Dent, Peter., Woo, Rhoda., Cudworth, Rick (2018). Stronger, fitter, better. Crisis management for the resilient enterprise. [online] Deloitte Insights. Artykuł dostępny na stronie: https:// www2.deloitte.com/uk/en/pages/risk/articles/2018-global-crisis-management-survey.html
3. Saylor Academy (2012). £ad korporacyjny: [online] Saylor Academy, The Board of Directors: Role and Composition. Artykuł dostępny na stronie: https://saylordotorg.github.io/text_ corporate-governance/s05-the-board-of-directors-role-an.html 
4. Botha, Natalie. 20. The Role of the Board in a Crisis. Crisis Management, Resilience. [online] Janellis. Artykuł dostępny na stronie: https://janellis.com.au/the-role-of-the-board-in-a-crisis 
5. Loop, Paula. 20. How Your Board Can Be Ready for Crisis. [online] Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Artykuł dostępny na stronie: https:// corpgov.law.harvard.edu/2017/07/07/how-your-board-can-be-ready-for-crisis 
6. MacDougall, Andrew., Yalden, Rob., Bradley, Noralee. and Ritchie, Lawrence. 20. Rola zarządu w zarządzaniu kryzysowym [online] Osler, Hoskin & Harcourt LLP. Artykuł dostępny na stronie: https://www.osler.com/osler/media/Osler/reports/risk-management/ Board-of-directors-role-in-crisis-management.pdf 
7. Woo, Rhoda. 20. Crisis Leadership: A Critical Competency for Boards. The Wall Street Journal: Risk and Compliance Journal. [online] Artykuł dostępny na stronie: https://deloitte.wsj.com/riskandcompliance/2017/02/15/crisis-leadership-a-critical-competency-for-boards 
8. The Board’s Responsibility for Crisis Governance, 13 HastingsBusL.J. 275 (2017). Available at: http://repository.uchastings.edu/hastings_business_law_journal/vol13/ iss3/1 
9. Different Approaches to Governance From Around the World. 20. [Blog] Governance Best Practices. Available at: https://diligent.com/blog/different-approaches-governance-around-world. 
10. Johnson, Tim. 20. Crisis Leadership: How to lead in times of crisis, threat and uncertainty. Bloomsbury Publishing. 
11. Griffin, A., 2014. Crisis, Issues and Reputation Management: A Handbook for PR and Communications Professionals. Kogan Page Publishers.
     

Przypisy

^I Deloitte. 20. Standing up through the storm: Make your organisation crisis resilient. [online] Artykuł dostępny na stronie: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/risk/ deloitte-uk-make-your-organisation-crisis-resilience.pdf

^II British Standards Institution. 20. BS11200:2014

^III European Committee for Standardisation. 20. Crisis management— Guidance for developing a strategic capability.