Od pracownika do człowieka

Nie można zaprzeczyć, że wyżej wspomniane programy i strategie są istotne dla kapitału ludzkiego. Jednak patrząc na wyniki badań można odnieść wrażenie, że w budowaniu strategii mających na celu podniesienie satysfakcji pracowników, jakiś aspekt został pominięty. Z całą pewnością istnieje wiele bardzo złożonych czynników wpływających na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie. Jest jednak jedna kwestia, która prawdopodobnie może pomóc zrozumieć źródło problemu: na ile praca, którą dzisiaj wykonujemy ma w sobie ‘ludzki’ aspekt? Czym jest ten ‘ludzki’ aspekt pracy i dlaczego może okazać się on kluczowy dla rozwoju i sukcesu firm?

Aby zrozumieć pracownika i jego potrzeby, trzeba najpierw zrozumieć człowieka i jego ‘ludzkie’ potrzeby, cele i motywacje. Człowiek jest istotą, która potrzebuje poczucia sensu swoich działań, celu, do którego dąży i który motywuje go i napędza do efektywnej i wysokiej jakości pracy. Człowiek jest również niewątpliwie istotą społeczną, nawiązującą relacje z innymi ludźmi. Potrzebuje on poczucia przynależności i identyfikacji z otoczeniem, w którym się znajduje przez większą część swojego czasu oraz z czynnościami, które wykonuje, czyli ze swoją pracą. Aby naprawdę, więc podnieść satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie w pracę musimy zastanowić się na ile pracownicy czują sens tego, czym się zajmują, czy widzą przed sobą jasny cel; czy czują, że praca, którą wykonują jest w jakiś sposób znacząca dla nich samych, bądź społeczeństwa. Czy mają poczucie sprawczości, odpowiedzialności? I wreszcie czy pracownicy naszych czasów wykonują pracę, którą faktycznie lubią, w której mogą się rozwijać? Czy mogą w jakiś sposób identyfikować się ze swoją pracą?
 

NOWE POKOLENIA, NOWE POTRZEBY?

Mówiąc o potrzebach ludzi w miejscu pracy, nie można ominąć tematu nowych pokoleń, które wchodzą na rynek pracy i reprezentują coraz większą część pracowników. Potocznie nazywani ‘Millenialsi’ i ‘Generacja Z’, znacząco różnią się w swych potrzebach od swoich rodziców. Nowe pokolenia przykładają dużo większą wagę do spójności między wartościami, w które wierzą, a wartościami wyznawanymi przez organizacje, w których pracują. Patrząc na pracodawców, nowe pokolenia skupiają się nie tylko na wynagrodzeniach i zapewnieniu work-life balance, ale przede wszystkim na tym, czy będą w stanie zidentyfikować się z kulturą firmy, z wartościami, jakie dana firma wyznaje, z jej głównymi celami i praktykami. Potrzebują również większego zrozumienia oraz poczucia wagi i znaczenia swojej pracy, jasnego celu swoich działań w organizacji. Ponadto, nowe pokolenia chcą się uczyć i rozwijać oraz mieć możliwość wykonywania takiej pracy, jaką lubią, gdzie mogą realizować, chociaż część swoich pasji i zainteresowań.
 

PARADOKS WORK-LIFE BALANCE

Wróćmy zatem do wyżej wspomnianych strategii, których celem jest poprawa satysfakcji pracowników, a które jednocześnie w dużej mierze skupiają się na promocji zachowania work-life balance. Co ciekawe, w takich strategiach, można doszukać się pewnego paradoksu. Pomimo, że celem jest podniesienie satysfakcji z pracy, tego typu strategie stawiają pracę w opozycji do przyjemności, realizowania zainteresowań oraz do tego, co naprawdę chcemy robić. W jakimś sensie traktują pracę, jako pewnego rodzaju nieprzyjemny obowiązek człowieka. Ta koncepcja pracy pokazuje człowieka, jako potrzebującego pomocy w znalezieniu czasu dla swojego życia prywatnego, czasu, w którym może realizować swoje pasje, spełniać się i rozwijać. Niezaprzeczalnym faktem jest to, że człowiek faktycznie potrzebuje równowagi między czasem spędzonym w pracy, a życiem prywatnym i na pewno zdrowo jest rozwijać się w jakiś sposób poza pracą. Jednak należy zastanowić się, gdzie leży granica między zdrową równowagą pracy i życia prywatnego, a traktowaniem pracy, jako tej koniecznej, ale nielubianej części naszego życia. Dlatego aby naprawdę uzyskać wysoką satysfakcję pracowników, a przede wszystkim podnieść ich zaangażowanie w pracę, prawdopodobnie musi się zmienić cała koncepcja tego, czym dla człowieka jest praca (szczególnie biorąc pod uwagę potrzeby nowych pokoleń). Przynajmniej część rozwoju osobistego i realizacji swoich indywidualnych celów człowiek może realizować w pracy. Ale, aby było to w pełni możliwe, liderzy muszą zobaczyć wartość w stwarzaniu dla pracowników możliwości wykorzystywania ich mocnych stron, pomocy pracownikom w wykonywaniu pracy, którą lubią. Nawet, jeśli czasem oznacza to wyparcie ich z ról, w których są dobrzy. Żyjąc w zglobalizowanym świecie, zdominowanym przez wąskie specjalizacje nie jest to z pewnością łatwe, jednak może okazać się kluczowe dla rozwoju.
 

NIE TAK NOWE ZJAWISKO JAK NAM SIĘ WYDAJE

Problem braku ludzkiego aspektu pracy w coraz bardziej globalnej rzeczywistości hierarchicznych podziałów i wciąż rosnących organizacji nie jest jednak niczym nowym. Wielokrotnie był on analizowany na początku XX wieku (w czasach rewolucji przemysłowej) przez socjologów, filozofów i ekonomistów takich jak Marx, Simmel czy Weber, którzy opisywali problem tzw. ‘alienacji’ pracowników, która to powoduje brak satysfakcji z pracy oraz w konsekwencji brak zaangażowania w wykonywaną pracę. Alienacja pracowników to stan, w którym są oni zdemotywowani i apatyczni wobec swojej pracy, ponieważ nie są w stanie dostrzec jej efektów. Czują się wyobcowani lub oddzieleni od pracodawcy i nie czują pasji do pracy, którą są zobowiązani wykonać. Tego rodzaju alienacja pracowników w konsekwencji może prowadzić do poważnych problemów dla firm, a nawet całych gospodarek. Zaskakująco znajomo brzmi opisane już na początku XX wieku zjawisko dotyczące rewolucji przemysłowej i transformacji, podczas której rolnicy stali się robotnikami. W naszych czasach, w dużych organizacjach pracownik często ma przydzielone małe zadanie, które może wydawać się mu bezcelowe, kiedy nie widzi tzw. ‘bigger picture’. Dzisiaj jednak wiemy, że pesymistyczne analizy i przewidywania filozofów początku XX wieku nie zawsze się sprawdzają. Organizacje zaczynają dostrzegać wagę tego problemu i w efekcie analizować jak można mu przeciwdziałać.
 

SIŁA KOMUNIKACJI W ORGANIZACJI

Czy możemy, więc zmienić myślenie o pracy tak, aby uniknąć potężnych skutków alienacji pracowników i ich braku zaangażowania? Czy w naszej rzeczywistości da się zbudować poczucie sensu pracy? Z pewnością trudno jest mówić o rozwiązaniach nie analizując poszczególnych przypadków. Na pewno często istnieje potrzeba większych zmian strukturalnych w firmach. Jednak jest kilka podstawowych punktów, na które warto zwrócić uwagę. Przede wszystkim dużą siłę ma wewnętrzna komunikacja firmy. Odpowiednia i transparentna komunikacja wartości organizacji, celów, strategii, wpływu organizacji na gospodarkę, społeczeństwo, czy środowisko i łączenie tego wpływu z konkretnymi wysiłkami pracowników jest bardzo ważna w budowaniu poczucia sensu wykonywanej pracy i poczucia wspólnoty. Komunikacja jest też kluczowa dla budowania kultury firmy, tworzenia efektywnych zespołów, podkreślania wagi relacji między członkami zespołów, które przyczyniają się do poczucia przynależności.

Mówiąc o komunikacji musimy też pamiętać, że to, co jest komunikowane w kampaniach rekrutacyjnych nie może istnieć bez związku z rolami pracowników i ich pracą. Już od kilku lat, liderzy rekrutacji wydają się bardzo dobrze rozumieć, jakiego rodzaju hasła zachęcą potencjalnych kandydatów do aplikacji. Nie trzeba długo szukać, aby znaleźć kampanie rekrutacyjne największych globalnych korporacji, charakteryzujące się hasłami typu: ‘make a difference’, ‘make an impact’, ‘grow your own way’, ‘make today greater than tomorrow’. Jak się okazuje, już od lat reklamujemy, więc głównie właśnie ten ‘ludzki’ aspekt pracy. Wskazuje to na wręcz bardzo głęboką świadomość wagi tego zagadnienia (przynajmniej wśród specjalistów od rekrutacji). Jednak same hasła kampanii rekrutacyjnych nie wpłyną na podwyższenie satysfakcji pracowników, dlatego tak ważna jest komunikacja wewnętrzna firmy.
 

ELASTYCZNOŚĆ I NOWE MOŻLIWOŚCI – ‘TALENT MOBILITY’

Wcześniej wspomniane tworzenie dla pracowników możliwości ciągłego uczenia się i rozwoju oraz realizowania swoich pasji znacząco może poprawić satysfakcję z pracy i podnieść ich zaangażowanie. Taka elastyczność wymaga niekiedy zmiany w podziałach na specjalizacje i role w organizacji, lub wręcz wyjście ponad te podziały. Jest ona określana terminem ‘talent mobility’ (mobilność talentów/ ról). Dając pracownikom możliwość rozwijania się w kierunku, w którym chcą się rozwijać oraz możliwość wykonywania pracy, na której naprawdę im zależy, organizacja daje im możliwość rozwijania swoich pasji i zainteresowań właśnie poprzez pracę. A więc koncepcja pracy zmienia się, przestaje ona być ‘nieprzyjemnym obowiązkiem’. W konsekwencji tego typu działań, pracownicy są zmotywowani i zaangażowani, chcą przejmować coraz więcej odpowiedzialności za swoją pracę. Ten rodzaj elastyczności w dostarczaniu pracownikom możliwości rozwoju skupiając się na ich potrzebach (podejście bottom-up), nie tylko i wyłącznie na potrzebach organizacji (podejście top-down) jest bardzo ważny, ponieważ daje pracownikom energię potrzebną do osiągania najlepszych wyników. Badania Deloitte pokazują, że w jakimś stopniu liderzy mają już świadomość jak ważna jest mobilność talentów dla zaangażowania pracowników, a w efekcie sukcesu i rozwoju firm: 32% respondentów wskazuje mobilność wewnętrzną, jako niezbędną do zwiększenia zaangażowania pracowników. Co więcej, mobilność talentów przynosi dodatkowe korzyści dla organizacji zmagających się z ciągłym zapotrzebowaniem na nowe umiejętności i doświadczenie. Często mobilność talentów pomaga nabyć nowe zdolności dla organizacji dużo taniej, ponieważ rekrutacja nowych pracowników z zewnątrz jest droższa niż wyszkolenie zatrudnionych już osób.
 

TECHNOLOGIA – NADCHODZI NIEUCHRONNA ZMIANA KONCEPCJI PRACY CZŁOWIEKA

Mówiąc o czynnikach, które przyczyniają się do stwarzania ludzkiego aspektu pracy, trudno nie wspomnieć o technologii (automatyzacjach (RPA), sztucznej i rozszerzonej inteligencji (AI i augmented intelligence). W ostatnich latach wiele mówi się o tym, że technologia zabierze nam pracę. Jednak istotne jest to, o jakiej pracy mówimy: technologia nie zabierze nam pracy, a raczej uwolni nas od pewnych zadań. Z całą pewnością ma ona szansę ‘zabrać nam’ lub może raczej odciążyć nas od zadań rutynowych, powtarzających się, transakcyjnych, tych, które nie mają w sobie ludzkiego aspektu. Ten właśnie ten proces już się rozpoczął. Można powiedzieć, że technologia uwalnia ludzi właśnie od tych czynności, które najbardziej przyczyniają się do alienacji pracowników. Ludzkie umiejętności i wartości, takie, jakie wyobraźnia, kreatywność, ciekawość, empatia czy chęć własnego rozwoju stają się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. Koncepcja tego, czym jest praca dla ludzi nieuchronnie więc zmienia się wraz z nowymi technologiami, które mogą zastąpić człowieka w tych najmniej ludzkich czynnościach.

Odpowiednio wdrażana technologia może okazać się zaskakującym ratunkiem przywracającym ludzki aspekt naszej pracy. Natomiast stanie się to tylko pod warunkiem, że wdrażając technologie, organizacje będą w stanie jednocześnie wprowadzić zmiany w organizacji, w podejściu do hierarchicznych tradycyjnych podziałów na role i wąskie specjalizacje, pozwolić na elastyczność i mobilność oraz postawić na ciągłe szkolenie pracowników w wielu kierunkach, czyli stworzyć tzw. ‘super jobs’. Liderzy powinni więc szczególnie zwrócić uwagę na to, czy technologia jest wdrażana w sposób holistyczny, nie tylko skupiający się na cięciu kosztów i podnoszeniu efektywności.

AUTORKA: Natalia Szymczuk, zespół Human Capital, Deloitte

ŹRÓDŁA:

1. Kaji, J., Hurley, B., Gangopadhyay, N., Bhat, R. and Abrar Khan, A. (2019) Deloitte Global Human Capital Trends Leading the Social Enterprise: Reinvent with a human focus, Deloitte Insights.
2. The Deloitte Global Millennial Survey 2019: Societal discord and technological transformation create a “generation disrupted”, Deloitte Insights.
3. Goler, L., Gale, J., Harrington, B. and Grant, A. (2018) ‘Why People Really Quit Their Jobs’, Harvard Business Review 1(1).
4. Encyclopedia Britannica (2019) ‘Alienation’, accessed: 5 December 2019.
5. Osborne, P. (2005) How To Read Marx, London: Granta Books.