Cadeia de suprimentos: como melhorar as negociações com os fornecedores e atuar de forma mais estratégica

Há alguns anos, a cadeia de suprimentos das organizações era mais simples. Desde o processo de desenvolvimento de novos produtos – passando pelo planejamento da demanda, realização das compras, manufatura dos produtos, entrega das mercadorias aos clientes – até o atendimento de pós-venda, havia uma conexão sequencial, normalmente direta, em que determinada área concluía sua etapa e direcionava para a área seguinte.

Contudo, com o avanço da tecnologia, as mudanças no comportamento dos consumidores e a necessidade de um atendimento muito mais ágil, os modelos operacionais dessas cadeias foram transformados do início ao fim. As dimensões da cadeia de suprimentos deixaram de ser lineares para se tornarem interconectadas. Um exemplo disso é o quanto uma decisão sobre o tempo de distribuição afeta automaticamente os demais elos, fazendo com que o volume de informações administradas em cada área seja maior e mais complexo.

Além disso, é preciso considerar as diversas questões que envolvem o ESG (Environmental, Social and Governance) no âmbito dos fornecedores – um componente que não é novo, mas que se tornou mais amplo e notável por parte dos consumidores.

Essa evolução criou novos desafios aos líderes e suas equipes da área de Compras, exigindo uma atuação mais estratégica, influência nas decisões e um desempenho como agente de transformação dos negócios, impulsionando mudanças organizacionais e fazendo frente às necessidades insaciáveis dos clientes.

Em uma pesquisa recente da Deloitte, foram entrevistados executivos de Compras de mais de 400 organizações a fim de entender suas percepções a respeito do tema. Um dos grupos dos respondentes, representando 10% dos pesquisados, investiram mais de 60% de seu tempo em atividades estratégicas e superaram suas metas de geração de economias em 88% dos casos.

Enquanto isso, as demais organizações superaram suas metas em 17% dos casos e outros 32% não atingiram ou não possuíam instrumentos de medição do nível de desempenho.

Esse mesmo grupo de destaque também mostrou melhor desempenho em relação ao fluxo de caixa, aos níveis de serviço e satisfação dos clientes internos, a produtividade, a gestão de riscos e a inovação.

A realidade é que essa cadeira na mesa do comitê executivo ainda está vazia. Um dos principais fatores para isso acontecer é a dificuldade de aplicar a teoria, pois o dia a dia operacional é cruel em relação à distribuição de tempo.

Por muitas vezes, as atividades cotidianas não permitem que a área de Compras assuma as pautas que envolvem as demais áreas da organização, como por exemplo as atividades relacionadas à estruturação de análises financeiras sobre aumentos de preços impulsionados pelos fornecedores, às análises de “make or buy” etc. É comum encontrar diretores e gerentes em reuniões com fornecedores para atenuar crises devido a atrasos nos pagamentos, além de atuarem em situações para eliminarem os atrasos em processamento de pedidos, análises de divergências.

O Brasil tem um dos modelos tributários mais complexos do mundo. Em casos de mudanças de alíquota em um imposto, por exemplo, é possível gerar reformulações financeiras no planejamento de determinado período, bem como impactar diversas operações da organização – inclusive a atuação da área de Compras. Uma mudança na estratégia de negócios das organizações pode demandar análises tributárias mais complexas a fim de que determinados benefícios, reduções de alíquotas e até isenções sejam capturadas e possam melhorar os resultados.

Se todos esses pontos já são complexos por natureza, como é possível se atentar às mudanças no modelo da operação logística de um fornecedor? Devido à essa falta de atenção, uma organização já deixou escapar R$ 4,5 MM em um processo de negociação que, a princípio, era muito bem-sucedido. Graças a um projeto de revisão da malha logística, foi incrementado um imposto em um fornecedor específico, uma vez que ele passou a entregar seus produtos a partir de um centro de distribuição diferente do que havia sido acordado no processo de negociação e a alíquota de ICMS deixou de ser interestadual para se tornar estadual.

Essa mudança aumentou os créditos tributários de forma desnecessária e, devido a característica do negócio, que dificultava a realização de tais créditos, tornou-se necessária a baixa dos respectivos valores para o resultado, impactando na rentabilidade da organização.

Além do impacto financeiro, a empresa teve diversos desafios operacionais por conta de atrasos no pagamento do fornecedor, gerados por divergências entre as notas fiscais e os pedidos de compras. Para solucionar essas discrepâncias entre o negociado e o realizado, foram necessárias horas de “retrabalho operacional”, cancelando e emitindo novos pedidos de compras, novas aprovações, correções de livros fiscais e replanejamento do fluxo de caixa – esse último devido aos volumes de pagamentos que ficaram represados até que as regularizações fossem concluídas.
 

Chave do sucesso: atuação integrada entre as áreas de Compras e Impostos

Para alcançar o sucesso é preciso que Compras compreenda e mapeie como as questões tributárias podem impactar as negociações. A área de Impostos, por outro lado, deve ser sua conselheira em relação às mudanças contínuas da legislação tributária e aos eventuais impactos de movimentos estratégicos dos fornecedores sobre os contratos existentes.

Essa convergência de conhecimento eleva a atuação de ambas as áreas e evita que as organizações gastem dinheiro com adoção de forças-tarefas, gestão de ruídos operacionais, busca por culpados e consequentes impactos no engajamento dos times, que deveriam estar focados no crescimento dos negócios e na excelência do atendimento aos seus clientes.