Aile Şirketleri Halefiyet Planlaması ve Yeni Kuşak, 2026

Araştırmaya göre ailelerin yüzde 27'si, aile şirketlerinin ise yüzde 40'ı önümüzdeki on yıl içinde liderlik değişimi yaşayacak ya da bu sürece hazırlanacak. Bu sonuç, kuşak değişiminin kapsamını açıkça ortaya koyuyor. Katılımcıların büyük çoğunluğu halefiyet planına sahip olduğunu belirtse de ailelerin yüzde 89'u ve aile şirketlerinin yüzde 82'si arasında yalnızca yaklaşık yarısının kapsamlı ve yapılandırılmış bir planı bulunuyor.

Katılımcıların en sık dile getirdiği üç temel engel şunlar:

• Yeni kuşağın yeterli deneyime veya liderlik yetkinliğine sahip olmaması (yüzde 35)
• Uygun bir halef belirlemenin güç olması (yüzde 33)
• Mevcut liderliğin yönetimi devretmeye isteksiz davranması (yüzde 32)

Bu durum, liderlik gelişimine daha fazla yatırım yapılması ve halefiyet planlamasının daha şeffaf bir şekilde yürütülmesi gerektiğini göstermektedir.

Halefiyet planlaması, aile şirketlerinin en önemli gündem maddelerinden biri olmasına karşın, aile liderlerinin bu sürece hazır olduğuna ilişkin güven hâlâ sınırlı düzeydedir. Küresel ölçekte katılımcıların yalnızca %48’i, mevcut aile liderlerinin halefiyet sürecine hazır olduğuna yüksek düzeyde güven duymaktadır. Bir sonraki kuşak söz konusu olduğunda ise bu oran %37’ye düşmektedir. Başka bir ifadeyle, katılımcıların %52’si mevcut aile liderlerinin, %63’ü ise yeni kuşağın liderliği devralmaya yeterince hazır olduğuna tam olarak güvenmemektedir.

Araştırma, halefiyet sonrasında CEO görevine aile dışından profesyonel yöneticilerin atanmasına yönelik eğilimin belirgin biçimde arttığını ortaya koyuyor. Küresel ölçekte dışarıdan CEO atanma oranının mevcut yüzde 13 seviyesinden halefiyet sonrasında yüzde 26'ya yükselmesi bekleniyor. Bu eğilim; yeni neslin liderliğe hazırlık düzeyi, aile üyelerinin şirkette görev alma isteği ve aile şirketlerinin giderek daha karmaşık hâle gelen faaliyet yapılarıyla yakından ilişkilendiriliyor.

Kıdemli aile üyeleri ağırlıklı olarak üst düzey liderlik (%69) ve kurumsal yönetim (%64) rollerini üstlenirken, yeni kuşak aile üyeleri değişime yön veren alanlarda daha etkin bir rol oynamaktadır. Teknoloji (%51), sosyal etki ve toplumsal katkı (%51), satış ve pazarlama (%50) ile inovasyon ve araştırma-geliştirme (%49), yeni kuşağın en yoğun biçimde görev aldığı alanlar arasında yer almaktadır. Bu görevler, yeni kuşak aile üyelerinin gelecekte üstlenecekleri liderlik sorumluluklarına hazırlanmaları için önemli bir gelişim ve deneyim ortamı sağlamaktadır.

Araştırma bulguları, yeni kuşağın aile şirketlerinin dönüşümüne yön verirken öncelik vereceği alanların teknolojik dönüşüm (%42), yapay zekâ (%42), yeni ürün ve hizmet geliştirme (%40), coğrafi genişleme (%39) ve sürdürülebilirlik hedefleri (%35) olduğunu ortaya koyuyor.

Aile şirketlerinde görev alan yeni nesil aile üyelerinin karşılaştığı başlıca zorluklar arasında, kurumun teknolojik dönüşüm ihtiyacı (%38), liderlik ve yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesi (%37) ve rekabet gücünün korunması (%36) yer alıyor.

Yeni neslin liderliğe hazır olma düzeyini güçlendirmek amacıyla aile şirketleri, gerçek iş deneyimine ve sorumluluk odaklı  gelişim modellerine önem vermektedir. Araştırmaya göre şirketlerin %44'ü yeni nesil aile üyelerinin hesap verebilirlik mekanizmaları ve performans yönetimi süreçleriyle desteklenen resmi görevlerde sorumluluk üstlenmesini beklemektedir. Şirketlerin %43'ü iş başında eğitim veya deneyimli yöneticileri gözlemleyerek liderlik gelişimi sağlama yöntemlerinden yararlanırken, %40'ı aile şirketine katılmadan önce şirket dışında iş deneyimi kazanılmasını zorunlu tutuyor.