Technologia to dopiero początek

Technologia CLM (Contract Lifecycle Management), bo to na niej właśnie chce się skupić w tej publikacji, to coraz bardziej pożądane rozwiązanie w organizacjach. Pozwala uporządkować i usprawnić proces zarządzania kontraktami, zapewnić jego większą przejrzystość, ustandaryzować sposób pracy oraz zgromadzić informacje dotyczące umów w jednym miejscu. Proces, który wcześniej opierał się na niezliczonej ilości maili, arkuszy Excel i rozproszonych kontraktach, dziś nabiera zupełnie nowego wymiaru. Ale czy sama technologia jest gwarancją sukcesu?

Narzędzie, które umożliwia gromadzenie i przechowywanie informacji w sposób scentralizowany, informuje użytkowników o wymaganych działaniach, daje możliwości tworzenia rzetelnych raportów, a także wspiera tworzenie umów przy wykorzystaniu AI, jest dla wielu organizacji niewątpliwie rewolucją. Jednak, aby rewolucja przerodziła się w ewolucję, technologia musi zostać wdrożona w sposób przemyślany. I tu wkracza nasz tytułowy Change Management, czyli zarządzanie zmianą.

Zarządzanie zmianą to kompleksowy i przemyślany proces przygotowania organizacji oraz jej pracowników do nadchodzącej zmiany, także tej dotyczącej CLM. Jego celem nie jest wyłącznie wdrożenie nowej technologii i przeszkolenie pracowników z jej obsługi. Chodzi przede wszystkim o przygotowanie ludzi do nadchodzącej zmiany oraz do funkcjonowania w nowej rzeczywistości, tak, by rozumieli, dlaczego ta zmiana jest potrzebna oraz jakie korzyści może im przynieść.
 

Dlaczego więc zarządzanie zmianą jest tak istotne przy wdrażaniu rozwiązań technologicznych CLM?

Jeśli chcemy, aby zmiana została zaakceptowana przez organizację, a nowe sposoby pracy skutecznie wdrożone i przyjęte przez pracowników, potrzebujemy odpowiednich metod działania w ramach zarządzania tą transformacją.

Pewnie wielu z nas spotkało się z sytuacją, gdy w firmie ogłoszono jakiś nowy projekt albo wdrożenie kolejnego systemu, do którego wszyscy musieli się dostosować i porzucić dotychczasowe sposoby pracy, na rzecz nowego – w teorii lepszego – rozwiązania. Nie wszyscy jednak reagują na taką informację entuzjazmem.

U wielu osób taka zmiana w pierwszej chwili wywołuje stres i niepewność. Przecież wszystko się zmieni. Będę musiał/ musiała nauczyć się nowych rzeczy. Nie mam do tego głowy. Po co to komu. Kolejny system do obsługi... Brzmi znajomo? No właśnie. Change Management ma tu konkretne zadanie: sprawić, by nadchodząca zmiana była nadzieją na lepsze.

Czy jest to w ogóle możliwe?

Otóż, jest. Choć nie jest to łatwe zadanie.
 

Od czego więc zacząć?

Podstawą sukcesu większości transformacji jest dobrze zaplanowana strategia działania w ramach zarządzania zmianą. Aby ją stworzyć, potrzebna jest dobra znajomość organizacji, w której zmiana ma miejsce – jej struktury, sposobu działania, potrzeb pracowników, ale także problemów i ograniczeń, z jakimi mierzą się na co dzień. Jest to szczególnie ważne, jeśli za zarządzaniem zmianą stoi ktoś z zewnątrz, na przykład partner wdrożeniowy, który nie tylko odpowiada za wdrożenie narzędzia, ale może jednocześnie zarządzać zmianą, lub inny podmiot wspierający organizację w tym obszarze.

W takiej sytuacji jednym z pierwszych kroków naszej strategii powinno być przeprowadzenie przez podmiot odpowiedzialny za zarządzanie zmianą analizy interesariuszy, czyli - w naszym przypadku - użytkowników, których transformacja będzie dotyczyć, zrozumienie kim oni są, za co odpowiadają w procesie, jak wygląda ich codzienna praca oraz co najbardziej im doskwiera.

Takie informacje pomogą nam wypracować odpowiedni plan działania oraz określić co konkretnie zmieni się dla poszczególnych grup użytkowników, a także pozwolą właściwie sformułować korzyści płynące z transformacji. Dzięki temu łatwiej będzie ich przekonać, że zmiana jest potrzebna. Na podstawie takiej analizy będziemy w stanie wskazać, co dokładnie się zmieni i w jaki sposób nowa rzeczywistość usprawni codzienne obowiązki pracowników.

Następnym krokiem będzie opracowanie planu i sposobu komunikacji. Zaczynając od ustalenia z klientem sposobu komunikacji, czyli czy podstawą będzie komunikacja mailowa? Czy wykorzystane zostaną również inne narzędzia, takie jak komunikatory np. Teams? A może komunikacja będzie prowadzona w formie artykułów i publikacji w wewnętrznym intranecie? Istotne jest przede wszystkim to, aby działała. Dlatego warto zrozumieć jakie sposoby komunikacji w danej organizacji najlepiej sprawdzają się na co dzień i dostosować naszą komunikację do panujących w niej standardów i dobrych praktyk. Równie ważny jest język komunikacji, który powinien być dostosowany do kultury organizacji oraz do grupy odbiorców.

Kolejnym etapem może być powołanie Change Champions, czyli ambasadorów zmiany. To wyznaczeni przez organizację przedstawiciele zmiany, którzy są angażowani w proces transformacji odpowiednio wcześnie, tak by mogli nie tylko promować zmianę, ale także zapewniać realne wsparcie pracownikom zarówno na etapie wdrażania technologii, jak i po go-live. Ambasadorzy zmiany to przedstawiciele użytkowników końcowych. Poznają nowy system i proces już na etapie wdrażania, by móc wspierać innych zarówno w korzystaniu z nowego rozwiązania, jak i w zrozumieniu, dlaczego zmiana ma miejsce i jakie korzyści może przynieść.

Plan szkoleń to kolejny etap zarządzania zmianą. Szkolenia, by były skuteczne, muszą być odpowiednio przemyślane. Nie szkolimy wszystkich jednakowo. Zakres szkolenia dostosowujemy do konkretnych grup użytkowników, ich roli w procesie oraz rzeczywistych obowiązków. Osoba, która jedynie inicjuje proces zawarcia umowy, nie potrzebuje przecież takiej samej wiedzy jak użytkownik, który będzie negocjował warunki umowy.

Na sam koniec – model odpowiedzialności. I choć wspominam o nim dopiero teraz to w praktyce, jeśli organizacja decyduje się na wsparcie podmiotu zewnętrznego, powinien być to jeden z elementów naszej strategii, który ustalamy już na samym początku. To właśnie model odpowiedzialności da nam jasny obraz tego, kto odpowiada za poszczególne działania w ramach procesu zarządzania zmianą. Co leży po stronie organizacji, a co po stronie partnera wspierającego ją w zarządzaniu zmianą.

Sprawa nie zawsze jednak jest taka oczywista, bo sytuacje bywają różne. Zdarzają się organizacje, które oczekują od partnera przede wszystkim stworzenie strategii i planu zarządzania zmianą, pozostawiając ich realizację po swojej stronie. Są również takie, które decydują się przekazać tą odpowiedzialność partnerowi zewnętrznemu. Jedno jest pewno, by uniknąć niejasności, zakres odpowiedzialności należy ustalić jeszcze przed rozpoczęciem realizacji strategii.
 

Kogo właściwie dotyczy ta zmiana?

No dobrze. Skoro już wiemy, czym jest zarządzanie zmianą oraz jakie elementy powinny znaleźć się w dobrze zaplanowanej strategii, czas odpowiedzieć na kolejne ważne pytanie: kogo właściwie dotyczy transformacja CLM?

Mówiąc o CLM, wielu osobom od razu na myśl przychodzi dział prawny. Bo przecież skoro kontrakty, to prawnicy. Czy rzeczywiście tylko oni są uczestnikami tej zmiany?

Zupełnie nie. Jest to jedno z najczęstszych błędnych skojarzeń, kiedy mówimy o transformacji CLM. Prawda jest zgoła inna. Przyjrzyjmy się temu bliżej.

W całym cyklu życia umowy uczestniczy wiele różnych osób, działów czy funkcji. Od momentu zgłoszenia potrzeby zawarcia umowy, przez jej przygotowanie, negocjacje i akceptację, aż po podpisanie, realizację oraz monitorowanie zobowiązań wynikających z kontraktu.

Już na pierwszy rzut oka widać, że w cały proces może być zaangażowanych co najmniej kilka różnych obszarów organizacji: biznes, dział prawny, sprzedaż, zakupy, finanse czy compliance. Wszystko zależeć będzie od organizacji z jaką mamy do czynienia, jej wielkości czy zasięgu działalności. Inna będzie skala transformacji w wielotysięcznej, międzynarodowej korporacji, a zupełnie inna w prywatnej firmie zatrudniającej 15 osób. Praktycznie nigdy jednak zmiana nie będzie dotyczyć wyłącznie prawników.

Jedno jest pewne, różne grupy mogą doświadczać tą zmianę w zupełnie inny sposób. Dla jednych oznaczać to będzie zupełnie nowy sposób pracy, dla innych będzie to drobna zmiana w dotychczasowym procesie. Wszystko zależy od stopnia dojrzałości organizacji, poziomu zaangażowania danego użytkownika w cały proces oraz wielkości zmian przewidzianych w transformacji CLM.
 

Ale czy dobrze zaplanowane zarządzanie zmianą zawsze oznacza sukces?

Jakie są najczęstsze błędy w zarządzaniu zmianą? Czego unikać, by zwiększyć szansę na powodzenie?

Błędy są rzeczą ludzką i będą się zdarzać. Nie oznacza to od razu, że cała strategia jest niewłaściwa. Co więcej, nie zawsze wynikają z nieodpowiedniego planowania czy niedopatrzenia po stronie osób zaangażowanych w projekt. Mogą być również efektem ograniczeń organizacyjnych, braku zasobów czy decyzji podejmowanych w trakcie projektu.

Do najczęstszych problemów, z jakimi możemy się spotkać, należą:

• Brak sponsora biznesowego. Sponsor biznesowy jako twarz zmiany, ma ogromny wpływ na jej powodzenie. Jest to osoba decyzyjna, która wspiera transformację, zapewnia zasoby potrzebne do realizacji projektu oraz nadaje zmianie odpowiednią rangę w organizacji. Brak zaangażowania sponsora biznesowego znacząco utrudnia realizację założonego planu, a w skrajnych przypadkach, może doprowadzić do porażki całej transformacji.
• Rozpoczęcie komunikacji zbyt późno. Wyznaję jedną zasadę: im wcześniej rozpoczniemy komunikację i budowanie świadomości zmiany w organizacji, tym lepiej. Pracownicy nie powinni dowiadywać się o istotnej zmianie sposobu pracy na kilka dni przed szkoleniem czy uruchomieniem nowego systemu. Potrzebują czasu, aby oswoić się z nadchodzącą zmianą, zrozumieć jej cel i przygotować się do niej.
• Brak zaangażowania użytkowników końcowych w proces zmiany lub zaangażowanie ich zbyt późno. Jeśli chcemy by zmiana przyniosła oczekiwane rezultaty, musimy angażować ludzi, którzy będą jej bezpośrednimi odbiorcami. Słuchajmy ich potrzeb i pozwólmy im podzielić się swoim zdaniem. W końcu to oni będą korzystać z nowego rozwiązania na co dzień.
• Jednorazowe szkolenie. Jak wiemy nie od dziś, nauka to proces, który nierzadko wywołuje frustrację. Jedno szkolenie nie zawsze wystarczy, aby użytkownicy poczuli się pewnie w nowym środowisku. Dlatego warto zapewnić im odpowiednie materiały, instrukcje i inne formy wsparcia, z których będą mogli korzystać również wtedy, gdy po raz pierwszy przyjdzie im samodzielnie wykonać daną czynność w systemie.
• Brak wsparcia użytkowników po wdrożeniu. Jeżeli nasz setup zakłada wsparcie organizacji przez partnera zewnętrznego, jest to szczególnie ważna kwestia. Prawdziwe problemy i pytania często pojawiają się dopiero wtedy, gdy system zaczyna działać, a użytkownicy zaczynają z niego korzystać na co dzień. Sam go-live nie oznacza więc, że wszystko działa bez zarzutu i można się rozstać. Dlatego tak istotne jest wsparcie post-implementacyjne, tzw. hypercare. Trzy-cztery tygodnie takiego wsparcia to czas, który realnie wspiera organizację w pierwszych jej chwilach pracy z nowym narzędziem, a jednocześnie pozwala pozostawić po sobie dobre doświadczenie i relacje.
• Brak rozwoju systemu. Fakt, że wdrożyliśmy system, który działa bez zarzutu i spełnia oczekiwania organizacji, nie oznacza jeszcze, że to finał. Jak wiemy, technologia rozwija się w błyskawicznym tempie, a potrzeby organizacyjne nieustannie ewoluują. Odpowiedzią na tę sytuację jest ciągłe doskonalenie. By system nie został w tyle za kilka lat, warto słuchać użytkowników, regularnie zbierać ich feedback i na tej podstawie stale rozwijać narzędzie.

Zatem, jak wygląda sukces?

Po czym poznać, że transformacja CLM naprawdę się udała?

Nie tylko po tym, że system działa.

Sukces jest wtedy, gdy widać realną zmianę w codziennej pracy organizacji. Gdy użytkownicy faktycznie korzystają z nowego rozwiązania, bo jest dla nich naturalnym elementem procesu, a nie dodatkowym obowiązkiem czy źródłem stresu.

Sukces to również moment, w którym korzyści obiecywane na początku transformacji zaczynają być widoczne w praktyce: proces staje się bardziej przejrzysty, informacje łatwiej dostępne, a kolejne działania i odpowiedzialności – jasno określone.

Warto jednak pamiętać, że sam go-live to nie koniec transformacji. W pewnym sensie jest to dopiero jej początek. To właśnie wtedy pracownicy zaczynają korzystać z rozwiązania w życiu codziennym, pojawiają się wątpliwości i potrzeby, a organizacja może zweryfikować, które elementy nowego procesu rzeczywiście działają zgodnie z założeniami. Dlatego wsparcie po uruchomieniu systemu (hypercare) jest równie ważne jak działania podejmowane przed jego wdrożeniem.

Technologia może uporządkować procesy, zautomatyzować powtarzalne działania, zwiększyć dostępność informacji i otworzyć przed organizacją zupełnie nowe możliwości. Sama jednak nie sprawi, że ludzie zmienią sposób, w jaki pracują.

Technologia to dopiero początek. Prawdziwy sukces transformacji CLM zaczyna się wtedy, gdy za zmianą systemu podąża trwała zmiana sposobu pracy całej organizacji.