Globalne trendy kapitału ludzkiego Deloitte 2026

W 2026 roku szczególnie ważne są trzy punkty zwrotne: od człowieka + maszyny do człowieka x maszyny; od efektywności kosztowej do tworzenia wartości; oraz od statycznych planów do dynamicznej orkiestracji. Każdy punkt zwrotny oznacza zmianę, której organizacje nie mogą już odkładać. Nie są odległymi możliwościami, lecz istniejącymi rzeczywistościami, wymagającymi wyborów, które powinny definiować, jak organizacje tworzą wartość, budują zaufanie i uwalniają ludzki potencjał w świecie napędzanym przez AI.

Aby pomóc w tych wyborach, wielu liderów poszukuje systemów zarządzania siłą roboczą, które mogą ujednolicić dane i generować wglądy pomagające im na nowo wyobrazić sobie sposób wykonywania pracy. Oznacza to oferowanie możliwości i prowadzenie praktyk, które wspierają ich w celowym projektowaniu interakcji człowieka i maszyny; koordynacji zdolności i mocy przerobowych przy dużych prędkościach; skuteczne i ciągłe zarządzanie zmianami; oraz budowanie zaufania i ochrona sprawczości człowieka, przy jednoczesnym czerpaniu większej wartości z kluczowych funkcji, takich jak HR, finanse i IT. Jako wiodąca platforma AI dla przedsiębiorstw do koordynacji ludzi, pieniędzy i agentów, Workday odpowiada na te wymagania i oferuje dodatkowe możliwości, w zależności od potrzeb organizacji.

Raport Deloitte Global Human Capital Trends 2026 oferuje czytelnikom sugestie, jak odblokować wartość AI poprzez łączenie ludzi i maszyn we współpracy: ten dokument towarzyszący analizuje te sugestie przez pryzmat Workday. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, co wyróżnia Workday jako zaufaną platformę AI oraz Deloitte jako preferowanego doradcę w dostarczaniu informacji opartych na danych, podnoszeniu potencjału Twoich pracowników oraz zwiększaniu produktywności całej organizacji dzięki współpracy człowiek-maszyna.

Punkt zwrotny #1

Od człowieka + maszyny do człowieka x maszyny

Granice między pracą człowieka a maszyną zacierają się. Organizacje mogą być zmuszone przeprojektować pracę, aby wykorzystać synergię człowieka z maszyną, wychodząc poza pracę ludzi i maszyn ramię w ramię. Obejmuje to przemyślenie kultury, procesów decyzyjnych oraz zaufania do samych danych. Pytania są fundamentalne: Jak ewoluuje kultura, gdy ludzie i inteligentni agenci działają ramię w ramię? Kto ma decyzyjność, kiedy należy zaufać algorytmom, a kiedy ludzie powinni zainterweniować? I jak organizacje mogą chronić się przed dezinformacją i niewiarygodnymi wynikami w świecie, gdzie AI jest zarówno współpracownikiem, jak i zagrożeniem?

Trendy wspierające:

Poprawne odwzorowanie relacji między człowiekiem a maszyną
Wiele organizacji podchodzi do AI skoncentrowane na technologii, nakładając ją na starsze systemy i procesy, zamiast celowo projektować, jak ludzie i AI ze sobą współdziałają, współpracują i podejmują decyzje. Aby odnieść sukces w pomnożeniu ludzkiego potencjału dzięki AI, należy podejmować świadome decyzje zarówno na poziomie makro, obejmując zasady projektowania, zarządzanie i strategię, jak i na poziomie mikro, obejmując konkretne interakcje dla konkretnych procesów, pracowników i zespołów. Projektowanie celowe powinno również uwzględniać zarówno zainstalowanie systemu na stałe w sposób niepodlegający zmianie (hardwiring), jak i uwzględnienie roli człowieka w zarządzaniu systemem (softwiring). Hardwiring obejmuje formalne elementy, takie jak przeprojektowane role, odpowiedzialność, uprawnienia decyzyjne oraz jasne protokoły eskalacji, które decydują, kiedy praca przechodzi z AI na człowieka. Softwiring obejmuje nieformalne elementy, takie jak zachowania przywódcze, kultura i bezpieczeństwo psychologiczne, dające ludziom zaufanie i pewność, by zadawać pytania, eskalować, eksperymentować i uczyć się dzięki AI.

Fakt czy fałszerstwo? AI zaciera granicę w kwestii ludzi i pracy
AI sprawia, że coraz trudniej jest odróżnić pracę autentyczną od wymyślonej, zwłaszcza w procesach pozyskiwania talentów. Generatywna AI może tworzyć fałszywe CV, deepfakeowe wywiady oraz "workslop" – treści generowane przez AI, które podważają produktywność i zaufanie. Nowo pojawiające się sposoby radzenia sobie z tymi zagrożeniami obejmują zmianę sposobu myślenia z cyberbezpieczeństwa na zabezpieczenie przed dezinformacją oraz podjęcie działań pomagających pracownikom ocenić, co jest prawdziwe, a co nie. Pierwszy polega na wdrażaniu mapowania pochodzenia AI i protokołów dynamicznej identyfikacji tożsamości w czasie rzeczywistym, podczas gdy drugi obejmuje rozwijanie umiejętności oceny ludzkiej w miejscu pracy oraz promowanie przejrzystości w wynikach pracy.

AI i przyszłość ludzkiego podejmowania decyzji
Wiele organizacji podkreśla, że ważne jest uwzględnienie konsekwencji AI dla podejmowania decyzji, takich jak niejasna odpowiedzialność, zmniejszona sprawczość człowieka oraz ryzyko stronniczości lub błędów, ale niewiele z nich poczyniło w tym znaczący postęp. Wiodące organizacje projektują z myślą o sprawczości człowieka i wynoszą poziom podejmowania decyzji jako dyscypliny, wykorzystując ramy do klasyfikacji wyborów oraz wstępnego przypisywania właścicieli, danych i barier zabezpieczających dla różnych typów decyzji definiowanych przez ryzyko, pilność, znaczenie i inne kluczowe elementy. Technologia może przyspieszyć analizę i wyjaśnić niepewność, ale nie zastąpi ludzkiego celu, wartości i osądu stojących za wyborami. To droga do AI jako zaufanego doradcy, który poprawia szybkość, skalę i jakość podejmowania decyzji, jednocześnie pozostawiając ludzi odpowiedzialnych za „dlaczego”

Superinteligencja do pracy: Przyszłość współpracy człowiek-maszyna
W miarę jak AI staje się częścią codziennej pracy, większość organizacji wciąż nie projektuje świadomie sposobu interakcji ludzi i maszyn, ograniczając zwroty i wzmacniając przestarzałe procesy. Badania Deloitte pokazują, że osoby, które celowo przeprojektowują role, procesy i decyzje, aby wspierać współpracę człowiek–AI, częściej przekroczą oczekiwania w kwestii zwrotów z inwestycji i dostarczają wartościową pracę.^[1] Wraz z poszerzaniem się dostępu do AI, wyróżniającą cechą staje się celowe projektowanie, a nie tylko technologia.

Workday od dawna wykracza poza prostą integrację; łączy AI z deterministycznymi podstawami niezbędnymi do kluczowych funkcji HR i finansów, gdzie margines błędu jest niewielki. Technologia AI Workday, Sana, rozumie nie tylko dane, ale także pełny kontekst biznesowy — dlaczego lub jak stoi za każdym procesem. W przeciwieństwie do działających w odosobnieniu chatbotów, agenci Sana mają istotne znaczenie. Są bezpośrednio powiązani z danymi i procesami organizacji HR i wbudowani w naturalny przepływ pracy, zmieniając oprogramowanie przedsiębiorstwa z jedynie rejestrującego interakcje w AI, które je wykonuje.

Dzięki Sanie Workday w istocie dostarcza superinteligencję do pracy. Sana pomaga przekształcić doświadczenie pracownika w płynny interfejs konwersacyjny, który działa jak pojedynczy punkt wejściowy do całego przedsiębiorstwa. To nie są samodzielni asystenci; są to agentowi współpracownicy zajmujący się standardowymi zadaniami, generującymi analizy w czasie rzeczywistym na podstawie danych firmowych oraz zapewniającymi bezpieczne i przejrzyste środowisko do organizacji pracy na dużą skalę — działając jednocześnie w ramach zaufanych ograniczeń i uprawnień, które zapewnia Workday.

Nawet przy takim poziomie wsparcia AI, praca musi być celowo przeprojektowana, aby ludzie mogli skutecznie współpracować z AI. Deloitte, jako wiodąca firma doradcza w zakresie kapitału ludzkiego i partner Workday, może pomóc organizacjom HR celowo przeprojektować role, procesy i podejmowanie decyzji, aby wspierać współpracę człowieka z AI. Deloitte oferuje sesje roadmapingowe, oceny dojrzałości oraz spersonalizowane laboratoria, które pomagają zoptymalizować doświadczenie i wydajność ludzi w systemie, aby mogli wykonywać zadania o wysokiej wartości, których maszyny nie potrafią powtórzyć, takie jak spędzanie więcej czasu z interesariuszami, rozwijanie talentów, podejmowanie decyzji, nadzór czy budowanie relacji. Deloitte może również pomóc liderom w rozwiązywaniu ważnych kwestii bezpieczeństwa psychologicznego i sprawczości człowieka poprzez ramy Trustworthy AI^TM, obejmujące siedem wymiarów: przejrzystość, uczciwość, odporność, prywatność, bezpieczeństwo, odpowiedzialność i odpowiedzialność.

Punkt zwrotny #2

Od efektywności kosztowej do tworzenia wartości

Utrzymujące się naciski na obniżanie kosztów, zmieniające się zachowania konsumentów i pracowników oraz zmiany geopolityczne popchnęły wiele organizacji w kierunku zwiększania efektywności. Ale jak wskazuje ten model, nacisk powinien przesunąć się na zwiększenie wartości dodanej. Oznacza to ewolucję funkcji tak, by były dostosowane do celu, inwestowanie w innowacje oraz priorytetowe traktowanie wzrostu poprzez adaptację, a nie tylko redukcję kosztów. Jednocześnie zmiany demograficzne i zanikanie siły roboczej sprawiają, że sama ludzka zdolność staje się zasobem ograniczonym, co zwiększa potrzebę inwestowania tam, gdzie ludzie tworzą niezastąpioną wartość. Organizacje, które odnoszą sukces, mogą nie być tymi, które automatyzują się najszybciej, lecz tymi, które kierują efektywność na reinwestycje, napędzając nowe formy tworzenia wartości i efektywności pracowników.

Trendy wspierające:

Czy funkcje organizacyjne przerosły swój cel?
Funkcje takie jak zasoby ludzkie, finanse, technologie informacyjne, prawo i zamówienia zostały pierwotnie zaprojektowane z myślą o niezawodności, efektywności i specjalizacji. Obecnie tradycyjne funkcje mogą być niezgodne z dynamicznymi, multidyscyplinarnymi potrzebami współczesnych organizacji. Liderzy dostrzegają potrzebę wyjścia poza sztywne ramy, ale większość z nich wprowadza jedynie stopniowe zmiany. Opcje transformacji funkcji korporacyjnych obejmują lepszą współpracę, współpracę opartą na rozwiązaniach oraz reinterpretację. To drugie rozwiązanie jest najbardziej złożone. Pierwszym krokiem jest oddzielenie elementów wspierających codzienne prowadzenie biznesu od tych, które wspierają jego rozwój. Możliwości "Run the Business" mogą być następnie połączone pod wspólnym kierownictwem i wspierane przez zintegrowaną technologię oraz agentów AI, a możliwości "rozwijania biznesu" mogą być następnie organizowane w zespoły oparte na rozwiązaniach lub partnerów usług korporacyjnych, wspieranych przez specjalistów branżowych i wspieranych przez AI.

Radzenie sobie z kulturowym długiem AI
Wiele organizacji pomija wpływ AI na zachowania międzyludzkie, co umożliwia gromadzenie się rozbieżności, nieufności i nieporuszonych norm określanych jako "dług kulturowy". Ponieważ pracownicy zastanawiają się, co można uznać za wysiłek, odpowiedzialność, sprawiedliwość i odpowiedzialność—a większość organizacji rzadko ocenia kulturowe skutki AI—zaufanie i spójność mogą zaniknąć właśnie wtedy, gdy są najbardziej potrzebne. Aby złagodzić to ciche pogorszenie, liderzy powinni celowo wzmacniać i rozwijać kulturę tak, aby AI wzmacniała, a nie podważała, wspólne wartości i efektywność. Może to oznaczać projektowanie interwencji i zachowań zachęcających do zwiększania więzi i zaufania w miarę wdrażania AI oraz aktywne przeprojektowywanie prac, aby wdrożyć AI z naciskiem zarówno na interakcje człowiek-człowiek, jak i człowiek-maszyna. Firmy myślące przyszłościowo często przedstawiają AI jako partnera współpracującego, a nawet przeprojektowują opisy stanowisk, by podkreślać unikalne umiejętności ludzkie, takie jak kreatywność, empatia i złożone rozwiązywanie problemów, obok umiejętności technicznych

Napędzanie nowych form tworzenia wartości: Wnioski z perspektywy Workday
W miarę jak efektywność kosztowa ustępuje miejsca tworzeniu wartości, kluczowe funkcje, takie jak HR, finanse i IT, powinny ewoluować, by były adekwatne do wymaganych celów. Tradycyjne funkcje są coraz bardziej powolne i odizolowane w stosunku do dzisiejszych wymagań biznesowych, a mimo to niewiele organizacji decyduje się na ich zmianę. W miarę jak praca staje się coraz bardziej interdyscyplinarna, a AI i innowacje wymagają płynnej współpracy, organizacje mogą potrzebować reorganizacji zasobów, zespołów i kompetencji firmy tak, aby były one bezpośrednio ukierunkowane na osiąganie konkretnych rezultatów.

Workday może zainicjować tę zmianę, transformując oprogramowanie przedsiębiorstwa od jedynie rejestrującego pracę do AI, która ją wykonuje. Ta transformacja jest napędzana przez otwarty i połączony ekosystem danych, w którym agenci Sana podejmują działania w oparciu o informacje pochodzące z całego przedsiębiorstwa.

Dzięki Workday Data Cloud Sana zyskuje dwukierunkowe, połączenie bez kopiowania danych z wieloma współpracującymi platformami. Agenci Sany działają na danych dostępnych w czasie rzeczywistym z każdego zakątka firmy — nie mają potrzeby eksportu danych czy wykorzystywania starych wersji. Dzięki integracji funkcji takich jak Pipedream, Workday umożliwia Sanie inicjowanie przepływów pracy i wykonywanie zadań w licznych aplikacjach biznesowych, czyniąc ją centralnym koordynatorem produktywności pracy łączącym różne platformy.

Sana jest prawdziwym wyróżnikiem jako intuicyjny punkt wejścia do przedsiębiorstwa. Zapewnia bezproblemowy interfejs konwersacyjny, który koordynuje wieloetapowe procesy zarówno na systemach wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Pełniąc rolę centralnego mózgu, Sana koordynuje skomplikowane cykle — takie jak ciągła rekrutacja, gdzie Sana pozyskuje talenty, zarządza globalnym harmonogramem i generuje oferty pracy. Co kluczowe, te działania pozostają ściśle powiązane z deterministyczną podstawą Workday. Zapewnia to niezbędne zabezpieczenia i możliwe do audytowania wyniki, których wymaga ważna praca, zapewniając, że AI zawsze opiera się na bezpieczeństwie, zgodności i kontekście biznesowym.

Chociaż te postępy są znaczące, aby przejść od efektywności kosztowej do tworzenia wartości często potrzebne są multidyscyplinarne kompetencje w zakresie HR, finansów i IT. Deloitte jest jedną z nielicznych firm doradczych oferujących kompleksowe usługi wdrożeniowe i doradcze w zakresie rozwoju strategii AI, projektowania architektur technologicznych, reinterpretacji funkcji oraz budowania zaufania i ludzkiej więzi w procesach pracy. Wykorzystując te szerokie możliwości, Deloitte może dodatkowo pomóc liderom w ilościowym określeniu wartości wdrożeń AI na podstawie rezultatów, aby mogli lepiej zrozumieć zwrot z inwestycji.

Punkt zwrotny #3

Od statycznych planów po dynamiczną orkiestrację
Przyszłość jest zarówno obecna jak i nieznana, co czyni ciekawość podstawową zdolnością organizacyjną. Bycie na bieżąco oznacza ciągłe wyobrażanie sobie, jak pracownicy się zmieniają, uczą i rozwijają. A wraz z połączeniem strategii i realizacji, organizacje mogą być zmuszone wyjść poza uporządkowane zadania i pracowników, koordynując możliwości i zdolności, by sprostać zmieniającym się wymaganiom. Oznacza to budowanie systemów do nieustannej nauki, eksperymentowania i reinwencji, gdzie pracownicy nie tylko dostosowują się do zmian, ale także mają możliwość ich kształtowania. 

Trendy wspierające:

Pozostawanie istotnym w świecie, który nie potrafi stać w miejscu
Tradycyjne zarządzanie zmianą i szkolenia mogą być zbyt wolne, by pomóc organizacjom i pracownikom w adaptacji, gdy tempo zmian przyspiesza. Niewiele organizacji skutecznie zarządza zmianami, a jeszcze mniej spełnia potrzeby ciągłego uczenia się. AI przekształca oba te obszary, pomagając pracownikom uczyć się, adaptować i wdrażać nowe umiejętności bezpośrednio w ich pracy. Dzięki AI organizacje mogą także przedstawiać swoje inicjatywy w szerszym kontekście w skali indywidualnej, oraz dostosowywać je w taki sposób, aby odpowiadały na indywidualne potrzeby. Organizacje, które budują tę indywidualną zdolność adaptacji w czasie rzeczywistym, mogą uniknąć zmian utkniętych w martwym punkcie i zdemotywowanych pracowników, zamieniając wzrost siły roboczej i szybkość reagowania w nową przewagę konkurencyjną.

Przewaga orkiestracji
W dzisiejszych czasach przewaga konkurencyjna coraz bardziej zależy od tego, jak organizacje potrafią przekształcić zamiary w działania, płynnie rekonfigurując możliwości i zdolności w miarę zmieniających się warunków biznesowych, popytu klientów czy technologii. Skala nadal ma znaczenie, ale przewaga przechyla się w stronę szybkości i elastyczności. W rzeczywistości umiejętność dynamicznego orkiestrowania pracy jest kluczowa – 88% liderów twierdzi, że niezwykle lub bardzo ważne jest przyspieszenie sposobu, w jaki ludzie, umiejętności i zasoby są łączone w celu realizacji zadań. Jednak tylko 7% deklaruje, że robi duże postępy w realizacji tego celu. Osiągnięcie tej "przewagi opartej na orkiestracji" często wymaga czterech ważnych działań: 1) identyfikacji i stworzenia zdolności oraz potencjału; 2) podejmowania właściwych decyzji przez odpowiednie osoby we właściwym czasie; 3) tworzenie modułowości plug and play; oraz 4) wykorzystanie AI do pomocy w koordynacji możliwości i zdolności.

Umożliwienie orkiestracji w dużej prędkości: Wnioski z perspektywy Workday
AI przyspiesza przebieg pracy, a przewaga przesuwa się z alokacji talentów w statycznych strukturach na orkiestrację w czasie rzeczywistym hybrydowej siły roboczej. Szybkość i skala stają się kluczowymi kwestiami, a mimo to wiele organizacji wciąż zastanawia się, jak najlepiej na to zareagować. Organizacje poszukują sposobów ciągłej rekonfiguracji możliwości wokół wyników, z celem poprawy wyników finansowych i tworzenia wartościowej pracy, zamieniając zmienność w szansę. Dla wielu kluczowe pytanie pozostaje: jak możemy zorganizować możliwości i zdolności w dużej prędkości?

Workday został stworzony z myślą o tym wyzwaniu, oferując platformę do budowania, organizowania i prowadzenia AI wraz z ludzkimi talentami. Poprzez ujednolicenie planowania zasobów ludzkich i zaawansowanej analityki na jednej platformie, Workday umożliwia liderom wyjście poza odizolowane dane do stanu ciągłej gotowości. To zintegrowane podejście pozwala organizacjom na głęboki wgląd w luki kompetencyjne i trendy w wynikach, modelując praktycznie nieograniczone scenariusze, aby zapewnić odpowiedni przydział kompetencji – ludzkiej i autonomicznej – we właściwym czasie.

W miarę jak definicja siły roboczej się rozszerza, System Rejestru Agentów (ASOR) Workday zapewnia niezbędne zarządzanie wspólną siłą ludzko-agentową. ASOR daje organizacjom jednolity, przejrzysty widok do zarządzania cyklem życia, kosztami i wydajnością agentów AI, niezależnie od tego, czy są to rodzimi agenci Workday do rekrutacji i płac, czy zewnętrzni agenci, tacy jak Zora AI™ od Deloitte. Pomaga to zapewnić, że w miarę skalowania orkiestracji pozostaje ona osadzona w deterministycznych fundamentach Workday, zapewniając przejrzystość i kontrolę niezbędną do zarządzania z pewnością w świecie opartym na AI.

Jako lider zarówno w zarządzaniu kapitałem ludzkim, jak i transformacji cyfrowej, Deloitte oferuje organizacjom wiedzę na temat procesów, zarządzania przedsiębiorstwem oraz zarządzania zmianami, niezbędną do odpowiedzialnego i dynamicznego kierowania ludźmi i agentami AI. Dzięki multidyscyplinarnym możliwościom w zakresie finansów, HR, ryzyka i zgodności oraz cyberbezpieczeństwa, Deloitte może wspierać organizacje w ocenie gotowości do AI, zapewniając odpowiedzialność ludzi i maszyn oraz przekształcać zarządzanie zmianą w "zmienność" — zdolność do rozwijania u pracowników umiejętności adaptacji, eksperymentowania, uczenia się i ewolucji jako codziennego nawyku wplecionego w pracę, a nie jako czynnika powodującego zakłócenia."^[2]

1. Deloitte 2026 Global Human Capital Trends, "Prawidłowe nastawienie relacji ludzi i maszyn", s. 8.

2. Deloitte 2026 Global Human Capital Trends, "Właściwe nastawienie relacji człowieka i maszyny", s. 59.