Kryzys katalizatorem zmian: przyspieszenie transformacji

Zapewne żaden inny kryzys we współczesnej historii nie wywarł tak ogromnego wpływu na codzienną ludzką egzystencję, jak ten związany z pandemią. Żaden także nie wymusił na organizacjach z całego świata przyspieszenia rozwoju. Na samym początku liderzy byli pochłonięci reagowaniem na zagrożenia, następnie koncentrowali się na wznowieniu funkcjonowania swoich firm, aby na kolejnym etapie móc skupić się na dalszej transformacji w środowisku postpandemicznym.

Kryzys katalizatorem postępu

Jedną z najważniejszych konkluzji z niniejszego badania jest to, że kadra zarządzająca we wszystkich regionach wykorzystała kryzys, jako katalizator do wprowadzenia zmian, przyspieszając transformację w praktycznie wszystkich obszarach pracy i życia. W rezultacie, zwiększono nakłady inwestycyjne na technologię i jej wdrożenie, co pozwoliło na szybsze wprowadzenie transformacji cyfrowej.

Pomimo umiarkowanego optymizmu, wyniki badania wskazują, że większość respondentów uważa, że ich firmy zdołają wyjść obronną ręką z kryzysu, a ponad dwie trzecie są głęboko przekonane, że ich firmy osiągną sukces w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Co więcej, wierzą one również w poprawę większości kluczowych wskaźników biznesowych.

Transformacja w czasie pandemii

Jak wskazują wyniki niniejszego badania, znaczna część przedsiębiorstw jeszcze przed kryzysem rozpoczęła proces transformacji wielu obszarów swojej działalności, natomiast w licznych przypadkach wybuch pandemii raczej przyspieszył realizację istniejących już inicjatyw aniżeli skłonił firmy do opracowania planu działania od podstaw. Przedstawiciele kadry kierowniczej wszystkich obszarów biznesowych przyznają, że ich firmy zintensyfikowały swoje działania zarówno w zakresie prowadzonej transformacji cyfrowej, włączania misji do swoich strategii, skupiania się na kwestiach priorytetowych takich jak zrównoważony rozwój, ale również obszarach sprzyjających zwiększeniu konkurencyjności, o istotnym znaczeniu w obecnym środowisku biznesowym.

Kapitał ludzki i zwinne organizacje

Wiodące organizacje zaczynają przywiązywać jeszcze większą wagę do potrzeb pracowników. Niektóre przedsiębiorstwa prywatne przygotowały grunt pod wprowadzenie elastycznych zasad zatrudnienia i zmian, aby ich organizacje stały się bardziej zwinne i były w stanie osiągnąć więcej ze swoimi mniejszymi, niezależnymi zespołami.

Ponowne określenie misji i zdobycie zaufania

Misja i zaufanie zawsze stanowiły nieodłączny element kultury organizacyjnej firm prywatnych, szczególnie tych rodzinnych. Co ważne, organizacje skłaniają się również do formalnego uwzględnienia tego rodzaju działań oraz inicjatyw w swoich ładach korporacyjnych.
 

Przede wszystkim odporność biznesu

Jednak kluczową rolę we wspieraniu opracowanych inicjatyw odegrała odporność. Sytuacja związana z pandemią skłoniła liderów do zastanowienia się, jakie działania należy podjąć, aby nie tylko uporać się z zaistniałym kryzysem, ale też przygotować organizację na nowe wyzwania. Okazuje się, że organizacje wykazujące się wyższą odpornością, z większym optymizmem patrzą w przyszłość i są o wiele bardziej skłonne do inwestowania w rozwój. Co więcej ich podejście do misji oraz społecznej roli organizacji traktują bardzo poważnie i odpowiedzialnie.

Pozostałe kluczowe wnioski z raportu:

• Aż 69% zapytanych przez Deloitte liderów firm odpowiedziało, że w czasie kryzysu, w ich organizacjach, znacznie nabrała prędkości transformacja cyfrowa.
• 34% respondentów uważa, że skutki pandemii będą odczuwalne przez najbliższe 12 miesięcy, a nieco ponad jedna czwarta – przez 3 lata.
• 33% badanych jest zdania, że przez najbliższy rok firmy będą odczuwały wpływ COVID-19 na łańcuch dostaw oraz obszary HR i IT.
• 11% firm przewiduje w nadchodzącym roku zwiększenie zatrudnienia, a 8% przewiduje jego spadek.
• 66% organizacji o wysokim poziomie odporności jest bardziej skłonnych do zatrudniania nowych pracowników w kolejnym roku niż te z niską odpornością (tylko 48%).
• 71% badanych uważa, że przekształcanie modelu i miejsca pracy jest ważne lub bardzo ważne dla budowania odporności w ich organizacji.

W naszym globalnym raporcie z 2019 roku pisaliśmy o tym, że nadszedł najlepszy czas dla firm prywatnych. Nadal wierzymy, że tak jest. Zwinność, misja, kultura organizacyjna, przyjęcie długoterminowej perspektywy - to cechy, które pomogły firmom prywatnym przyspieszyć realizację zmian organizacyjnych w trakcie pandemii.
Być może już nigdy więcej nie doświadczymy kolejnego takiego przestoju, jak ten spowodowany pandemią COVID-19. Jednak wnioski z badania pokazują wyraźnie, że przyspieszenie działań transformacyjnych i odporność to czynniki, które stanowią o umiejętności przetrwania. A wyzwaniem, które stoi przed liderami firm prywatnych, jest ugruntowanie tych dwóch elementów w swoich firmach.

O raporcie: Kryzys katalizatorem zmian: przyspieszenie transformacji. Globalne perspektywy dla firm prywatnych

Trzecia edycja raportu Globalne perspektywy dla firm prywatnych pt. Kryzys katalizatorem zmian: przyspieszenie transformacji została przygotowana na podstawie badania, przeprowadzone między 21 stycznia a 9 marca 2021 roku, w którym uczestniczyło 2750 przedstawicieli kadry zarządzającej firm średniej wielkości z całego świata. Uczestników badania zapytano o ich oczekiwania, doświadczenia oraz plany w kontekście zwiększenia konkurencyjności w obecnym otoczeniu ekonomicznym i pandemicznym.

Większość przedsiębiorstw biorących udział w badaniu to firmy prywatne (91%), pozostałe 9% to spółki, których udziały są notowane i wprowadzone do obrotu na giełdach papierów wartościowych. 43% spośród badanych firm prywatnych stanowiło własność funduszy private equity, 23% to firmy rodzinne, 17% respondentów to spółki typu zamkniętego, 6% pozyskiwało finansowanie z funduszy venture capital, zaś 2% stanowiło własność państwową. 50% respondentów stanowili właściciele, członkowie kierownictwa lub zarządów, zaś drugą połowę badanych reprezentowali wiceprezesi, szefowie departamentów, linii biznesowych i dyrektorzy. Respondenci pochodzili z wielu branż: największy odsetek stanowili producenci dóbr konsumpcyjnych i wyrobów przemysłowych. Kolejną, co do wielkości grupą, byli przedstawiciele sektora technologii, mediów i telekomunikacji, usług finansowych, energetyki i zasobów naturalnych, a także nauk biologicznych i opieki zdrowotnej.