Wyzwanie biznesowe
W związku ze zmianami cen energii elektrycznej wykorzystywanej do produkcji, Spółka zidentyfikowała ryzyko znacznego wzrostu kosztów, który może zagrozić jej rentowności i pozycji na rynku. Brak historycznych doświadczeń po stronie Spółki ograniczał możliwości adekwatnej reakcji. Mając świadomość zagrożenia, zarząd poszukiwał doradztwa w opracowaniu strategii i plan działań pozwalającego na mitygację powyższych ryzyk, zarówno w obecnych, jak też przyszłych warunkach rynkowych.

Stan faktyczny
Spółka na potrzeby produkcji wykorzystuje znaczne ilości energii elektrycznej. Dotychczas dokonywała ona zakupów energii elektrycznej w oparciu o krótkoterminowe umowy, bazując na cenie przedstawianej jej przez wiodące spółki obrotu. Tym samym, koszt produkcji był znany dopiero kilka miesięcy przed momentem faktycznej produkcji. Równocześnie jednak, produkty często sprzedawane były w ramach wieloletnich kontraktów opartych o ceny określone z góry. Powyższe powoduje, że w związku ze znacznym wzrostem kosztów z tytułu zużycia energii elektrycznej, Spółka zauważyła znaczny spadek swojej marży. Aktualnie, w celu ograniczenia powyższego ryzyka w okresach przyszłych, Spółka zamierza istotnie ponieść swoje ceny i obawia się, że przełoży się to na obserwowany spadek popytu na jej produkty.

Rozwiązanie
Deloitte został poproszony o opracowanie strategii zarządzania ryzykiem cen energii elektrycznej. Wstępnie przeprowadzona analiza wskazała, że skala działalności Spółki, umożliwia optymalizację kosztową poprzez bezpośrednie zakupy energii elektrycznej na rynku hurtowym z pominięcie pośredników. Dodatkowo, określono strategię zakupu długoterminowych instrumentów pochodnych pozwalających na zabezpieczenie wolumenu dostaw energii elektrycznej po określonej cenie, którą Spółka adekwatnie uwzględni w swoich cennikach.

Mając na uwadze dynamicznie zmieniające się otoczenie rynkowe, opracowano także modele i miary wspierające kwantyfikacje ryzyka zmiany cen energii elektrycznej generowanego przez ewentualne odchylenia pozycji na rynku terminowym od założonej ścieżki kontraktacji. W ramach realizowanych prac Deloitte opracował także narzędzie IT wspierające powyższe analizy oraz przedstawił ujęcie rachunkowe zawieranych transakcji.

Rezultaty
Przygotowana strategia umożliwiła Spółce efektywne zabezpieczanie się przed ryzykiem zmian cen energii elektrycznej, także w sytuacji dynamicznie zmieniających się warunków rynkowych. Opracowane modele umożliwiają kwantyfikację ryzyka oraz jego adekwatne uwzględnienie w cenniku produktowym spółki.

Osoby zaangażowane
Ekspert ds. ryzyka rynkowego, Analityk danych, Ekspert ds. rynku energii, Ekspert ds. IFRS, Programista Phyton/VBA

Wyzwanie biznesowe
Jednym z kluczowych obszarów działalności banków jest zarządzanie ryzykiem, w tym ryzykiem przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu (ang. Anti-money Laundering / Counter Financing of Terrorism, w skrócie AML/CFT). W ostatnich latach obserwowane są znaczące zmiany w zakresie regulacji, co istotnie wpływa na procesy nawiązywania relacji z klientami, bieżącego monitorowania tych relacji czy raportowania. Dodatkowym wyzwaniem dla banków są także wymogi nadzorcze i sprawozdawcze w tym obszarze, które banki są zobowiązane przestrzegać. Proces zarządzania ryzykiem AML/CFT jest złożony oraz wymaga wdrożenia i stosowania efektywnych narzędzi IT.

Stan faktyczny
Nasz klient jest uniwersalnym bankiem w Polsce, który w wyniku kontroli nadzorczej oraz zmian w środowisku regulacyjnym potrzebuje wsparcia w kompleksowej przebudowie procesu zarządzania ryzykiem AML/CFT, stosowanych procedur oraz narzędzi IT. Dodatkowo klient chciałby stworzyć nową strategię zarządzania ryzykiem AML/CFT. Zmiany procesowe oraz nowa strategia, a także narzędzia powinny zostać przygotowane na podstawie najlepszych praktyk rynkowych, zgodnie z polskimi oraz międzynarodowymi standardami i regulacjami z obszaru AML/CFT. W chwili obecnej, szereg czynności wykonywanych przez zespół banku wymaga manualnych działań lub też jest realizowana w sposób nieoptymalny, w wyniku czego pojawiają się znaczące opóźnienia w realizacji zadań przez zespoły operacyjne, skutkujące ryzykiem regulacyjnym.

Rozwiązanie
Deloitte dokonał przeglądu i aktualizacji dokumentacji oraz modeli stosowanych w ramach obszaru zarządzania ryzykiem AML/CFT. Przeanalizował sposób realizacji obowiązków AML/CFT oraz przygotował analizę wymagań funkcjonalnych i opracował specyfikację narzędzia IT spełniającego wymogi regulacyjne.

W kolejnym etapie projektu Deloitte przeanalizował sposób funkcjonowania modelu operacyjnego banku w obszarze AML/CFT oraz przedstawił obserwacje i propozycje zmian, a także przedyskutował je z Zarządem banku. Następnie opracował strategię banku.

Rezultaty
Przygotowane przez Deloitte rozwiązania (strategia, polityki, metodyki, modele, raportowanie, narzędzia IT) pozwoliły klientowi odpowiedzieć na wymogi regulacyjne oraz zoptymalizować procesy, spełnić wymogi nadzorcze i sprawozdawcze, a także znacząco usprawniły proces zarządzania ryzykiem AML/CFT. Wynikiem projektu była automatyzacja możliwie szerokiego zakresu działań w obszarze AML/ CFT, usprawnienie pracy analityków oraz modyfikacja struktur wykorzystywanych w banku.

Osoby zaangażowane
Znajomość regulacji polskich i unijnych w zakresie AML/CFT, wiedza w zakresie zarządzania ryzykiem AML/CFT, umiejętności w zakresie modelowania ryzyka AML/CFT, analiza funkcjonalna systemów IT wspierających realizację obowiązków AML/CFT, znajomość technologii z obszaru AML/CFT, automatyzacja i optymalizacja procesów.

Wyzwanie biznesowe
Jednym z kluczowych obszarów działalności banków jest zarządzanie ryzykiem finansowym, w tym ryzykiem stopy procentowej. W ostatnim czasie obserwowane są znaczące zmiany rynkowych stóp procentowych, co istotnie wpływa nie tylko na wyniki banków, ale także na procesy raportowania i planowania oraz zarządzanie bilansem banku i ryzykiem modeli. Dodatkowym wyzwaniem dla banków są także wymogi nadzorcze i sprawozdawcze w tym obszarze, które są zobowiązane przestrzegać. Proces pomiaru ryzyka stopy procentowej jest złożony i czasochłonny oraz wymaga wdrożenia i stosowania efektywnych narzędzi IT.

Stan faktyczny
Nasz klient jest uniwersalnym bankiem top 10 w Polsce, który w wyniku kontroli nadzorczej oraz rezultatów wewnętrznej walidacji modeli, a także gwałtownych zmian rynkowych stóp procentowych potrzebuje wsparcia w kompleksowej przebudowie procesu zarządzania ryzykiem stopy procentowej, stosowanych modeli oraz narzędzi IT. Dodatkowo klient chciałby stworzyć nową strategię zabezpieczenia przepływów pieniężnych oraz wartości godziwej z tytułu ryzyka stopy procentowej w związku z przebudową bilansu banku. Nowa strategia zabezpieczająca, proces zarządzania ryzykiem i przebudowane narzędzia powinny zostać przygotowane na podstawie najlepszych praktyk rynkowych, zgodnie z międzynarodowymi standardami sprawozdawczości finansowej, a także wytycznymi EBA w sprawie zarządzania ryzykiem stopy procentowej z tytułu działalności zaliczanej do portfela bankowego. W chwili obecnej, szereg czynności wykonywanych przez zespół banku wymaga manualnych działań w celu wygenerowania raportu lub są skonstruowane w sposób nieoptymalny.

Rozwiązanie
Deloitte dokonał przeglądu i aktualizacji dokumentacji oraz modeli stosowanych w ramach obszaru zarządzania ryzykiem stopy procentowej. Przygotował analizę wymagań funkcjonalnych, opracował specyfikację narzędzia, wykonał implementację narzędzi IT w języku Python, spełniające wymogi regulacyjne, a także wspólnie z Bankiem przetestował nowe rozwiązania.

W kolejnym etapie projektu zoptymalizował strukturę bilansu banku, zmodyfikował metodyki wyznaczania kapitału wewnętrznego oraz stworzył nową strategię zabezpieczającą przed ryzykiem stopy procentowej. Opracował dokumentację, zaimplementował narzędzia badające efektywność zabezpieczenia oraz przeprowadził testy wspólnie z Bankiem.

Rezultaty
Przygotowane przez Deloitte rozwiązania (strategia, polityki, metodyki, modele, raportowanie, narzędzia IT) pozwoliły klientowi zabezpieczyć się przed znaczącymi wahaniami wyników finansowych, spełnić wymogi nadzorcze i sprawozdawcze, zoptymalizować strukturę aktywów i pasywów Banku, a także znacząco usprawniły proces zarządzania ryzykiem stopy procentowej.

Wynikiem projektu była pełna automatyzacja możliwie szerokiego zakresu raportów wycen i ryzyka stopy procentowej, usprawnienie pracy analityków oraz modyfikacja struktur wykorzystywanych w jednostce baz danych banku.

Osoby zaangażowane
Wiedza w zakresie zarządzania ryzykiem finansowym, wiedza w zakresie metod wyceny instrumentów finansowych, umiejętności w zakresie modelowania, finansów, ryzyka i IT, umiejętności techniczne w projektowaniu i budowie narzędzi IT, automatyzacji i optymalizacji procesów, programowanie w języku Python.

Wyzwanie biznesowe
W skład grupy kapitałowej klienta wchodzą zarówno spółki produkcyjne, jak i sprzedażowe. Spółki mają siedziby w kilkunastu krajach Europy. Oczekiwaniem rady nadzorczej, w tym komitetu audytu (adresującym równocześnie wymagania regulatorów) było zapewnienie odpowiedniego poziomu zarządzania ryzykiem we wszystkich spółkach grupy. Wymagało to ze strony zespołu audytu wewnętrznego opracowania takich matryc kontroli, które uwzględniałyby różnorodną charakterystykę spółek, a jednocześnie były zrozumiałe dla jej pracowników, uwzględniając problematykę, zidentyfikowane ryzyka, a także oczekiwania w stosunku do właścicieli kontroli, zarówno w zakresie zadań do wykonania, jak również raportowania wyników.

Stan faktyczny
Klient zdefiniował uniwersum audytu, tj. obszary, które powinny być objęte systemem kontroli wewnętrznej – zestawem procedur, które chroniłyby przed stratami w wyniku materializacji ryzyka, czyli wystąpienia niepożądanego zdarzenia.

Pracownicy zespołu audytu wewnętrznego klienta (na poziomie grupy) rozumieli specyfikę i ryzyka w ramach poszczególnych procesów. Samodzielnie próbowali opracowywać matryce kontroli, czyli zestawy mechanizmów kontrolnych obowiązkowych dla poszczególnych procesów, które powinny być wdrożone w każdej ze spółek z grupy. Osobami odpowiedzialnymi za wdrożenie kontroli byli zarządzający poszczególnymi spółkami.

Jednak od momentu uchwalenia wstępnej wersji dokumentów, doszło do wielu zmian w realizowanych procesach, zmian w otoczeniu biznesowym oraz prawnym, w których działają poszczególne spółki, jak i w wewnętrznych strukturach organizacyjnych.

Osobnym wyzwaniem były niewystarczające wewnętrzne zasoby zespołu audytu wewnętrznego. Pracownicy nie byli w stanie samodzielnie weryfikować poprawności zaprojektowania (ang. test of design) jak i skuteczności operacyjnej (ang. test of operating effectiveness) kontroli dla tak wielu spółek, w tak wielu procesach.

Rozwiązanie
W obliczu tak złożonego wyzwania, zespół Audytu Wewnętrznego został zaangażowany w projekt aktualizacji istniejących matryc kontroli. Zadanie polegało na przeprojektowaniu i uzupełnieniu dokumentów wykorzystując najlepsze praktyki rynkowe, zwłaszcza jeżeli chodzi o opisy ryzyk, oczekiwania względem kontroli i ich właścicieli, które powinny być wprowadzone przez zarządzających spółkami.

W trakcie rozmów z klientem zidentyfikowano m.in. procesy nieobjęte system kontroli wewnętrznej (np. procedury dot. zamykania okresów finansowych), a więc zakres zadania został odpowiednio poszerzony o zaprojektowanie nowych matryc.

Zaktualizowany dokument został przedstawiony kluczowym interesariuszom tj. zarządzającym, radzie nadzorczej, komitetowi audytu. Po uzyskaniu ich akceptacji przeprowadzono warsztaty, na których przedstawiono nowe dokumenty osobom odpowiedzialnym za wdrożenie nowych kontroli (np. księgowym, specjalistom ds. logistyki, zakupów, sprzedaży, kierownikom produkcji). Po pewnym czasie, pracownicy Deloitte we współpracy z pracownikami zespołu audytu wewnętrznego klienta, przeprowadzili testy wdrożonych (nowych lub zaktualizowanych) kontroli we wszystkich spółkach grupy kapitałowej.

Rezultaty
Przygotowane przez nas zaktualizowane dokumenty zostały wdrożone w spółkach grupy kapitałowej. Wdrożenie jednolitych matryc kontroli umożliwiło radzie nadzorczej porównanie efektywności systemów kontroli wewnętrznej w poszczególnych spółkach, niezależnie od ich wielkości bądź wykorzystywanych systemów. Zaproponowane przez Deloitte rozwiązania zapewniły elastyczność: przyjęte kryteria umożliwiają prostą aktualizację dokumentów, a także zdalne raportowanie zmian w kontrolach przez ich właścicieli.

Z czasem praca w ramach jednego projektu przerodziła się we współpracę ciągłą.

Z uwagi na przekrojowe doświadczenie branżowe konsultantów Deloitte, dostarczoną wartość dodaną, konsultanci Deloitte zaczęli realizować dodatkowe zadania związane z realizacją bieżących potrzeb Klienta.

Osoby zaangażowane
Eksperci ds. audytu wewnętrznego, audytu systemów IT – odpowiedzialni za aktualizację matrycy kontroli, konsultanci ds. audytu wewnętrznego – odpowiedzialni za testy efektywności w poszczególnych spółkach z grupy.

Wyzwanie biznesowe
Klient z sektora bankowego przez lata zbudował złożone i niejednorodne środowisko analityczne. Wielość narzędzi, rozwiązań i algorytmów okazała się trudna i kosztowna w utrzymaniu. Dodatkowo utrzymanie kompetencji potrzebnych do funkcjonowania takiej mozaiki systemów była ogromnym wyzwaniem. Zarząd banku oczekiwał optymalizacji kosztów, większej elastyczności i unowocześnienia środowiska analitycznego.

Stan faktyczny
Klient był dużym, uniwersalnym bankiem, który przez ponad 20 lat budował rozwiązania w obszarze analityki klienckiej, np. optymalizacji kampanii marketingowych czy zarządzania ryzykiem, takich jak wykrywanie nadużyć czy przeciwdziałanie praniu pieniędzy. W tym okresie zmieniały się technologie, podejścia do modelowania i zespoły realizujące projekty. Stąd potrzeby banku były realizowane przez mozaikę narzędzi komercyjnych tradycyjnych dostawców takich jak SAS, Oracle, IBM, ale również oprogramowanie stworzone przez lokalne firmy i rozwiązania open source, w tym Apache Cassandra, Spark, Kafka i wiele innych.

Główne wyzwania przed którymi stanął klient to:

• Brak elastyczności i długi czas wprowadzania zmian w złożonym środowisku.
• Wysoki koszt funkcjonowania mozaiki rozwiązań zarówno w zakresie licencji, jak i kompetencji zespołu.
• Ograniczone współdzielenie danych pomiędzy poszczególnymi obszarami biznesowymi
• Ograniczone kompetencje w zakresie wykorzystania chmurowych algorytmów AI oraz niskie wykorzystanie danych niestrukturalnych (maila i rozmowy z call center, dane z social media)

Rozwiązanie
Deloitte został poproszony o zbudowanie kompleksowej roadmapy dla środowiska data science i AI, uwzględniającego istniejące w banku rozwiązania, aktualne trendy technologiczne i potrzebę optymalizacji kosztów zespołu oraz infrastruktury. Wykonaliśmy szczegółową analizę potrzeb analitycznych poszczególnych domen (sprzedaż, marketing, ryzyko, finanse). Przeanalizowaliśmy architekturę, dostawców, zależności technologiczne oraz przepływ danych i budowę modeli.

Rezultaty
W efekcie naszych rekomendacji przebudowaliśmy wspólnie z zespołem banku i wybranymi dostawcami środowisko analityczne tak, aby osiągnąć kilka głównych celów:

• Demokratyzacja analityki - Zbudowaliśmy spójne środowisko, w którym aktualne modele (np. SAS) współistnieją z nowymi modelami budowanymi przy wykorzystaniu open source (np. Python) oraz daliśmy możliwość wykorzystania rozwiązań AI dostępnych w chmurze Google i Microsoft.
• Centralizacja procesów - ujednoliciliśmy procesy budowania modeli i algorytmów w celu zapewnienia ich jakości i przejrzystości. Wykorzystaliśmy możliwości nowoczesnych rozwiązań MLOps, dając przy tym grunt pod przyszłe regulacje (AI Act). Umożliwiliśmy transformację w kierunku Evidence Based Management, zapewniając widoczność danych pomiędzy pionami w organizacji.
• Innowacja w modelowaniu - wykorzystaliśmy w większym stopniu dane niestrukturalne (text, social media, call center, dokumenty klienta) w modelowaniu ryzyka i analityce klienkiej przy użyciu nowych modeli machine learning (np. sieci współzawodniczące)

Zaangażowane osoby
Architekci IT, inżynierowie danych, eksperci data science, ekspert MLOps