AI-studiereis naar Londen

Hoe ziet de toekomst met AI eruit?

Facilitator: Carlo van de Weijer

AI vloeit voort uit een exponentiële ontwikkeling die al heel lang gaande is. De uitdaging hierbij is de flexibele interpretatie van het onderscheid tussen mens en machine, terwijl we tegelijkertijd de risico’s zeer scherp in de gaten moeten houden. Naarmate organisaties steeds meer vertrouwen krijgen in AI voor een toenemend aantal bedrijfsonderdelen, nemen de risico’s exponentieel toe. We bevinden ons op een kritiek punt, waarbij vroege investeerders productiviteitswinst beginnen te zien, die echter ten koste gaat van de verificatie. Iedereen heeft ideeën over wat er met AI geïmplementeerd zou moeten worden, wat leidt tot tekorten in de uitvoering.

Het kader is simpel: prompts maken, het werk er tussenin doen, verifiëren en eigenaarschap nemen. Hiervoor is echte intelligentie en vakmanschap nodig. Wanneer AI het uitvoerende werk overneemt dat traditioneel door junior medewerkers wordt gedaan, zijn organisaties niet langer bezig om senior talent te ontwikkelen. AI moet worden gezien als een strategie, niet louter als een tool. Feitelijk vereist nieuwe technologie een fundamentele verandering van de onderneming in de volle breedte; blijf deze uit, dan gaat dit ten koste van de flexibiliteit.

Het advies is om verstandig om te gaan met AI-experimenten, waarbij je je terdege bewust dient te zijn van de belangrijkste risico’s. De uitdaging voor een niet-uitvoerend bestuurslid is om richtlijnen vast te stellen en tegelijkertijd ruimte te laten voor flexibele interpretatie. In plaats van ‘Hóe verandert AI onze strategie?’, is ‘Wát is onze AI-strategie?’ de belangrijkere vraag.
 
Belangrijkste inzichten

• AI vereist een aanpassing van je gehele bedrijfsproces, niet alleen het toevoegen van een tool.
• Governance is cruciaal. Bepaal wie toegang heeft en wie kan creëren.
• Experimenteer verstandig en hou tegelijkertijd rekening met de verificatiekosten en de uitvoeringscapaciteit.

Strategiegestuurde AI: eigenaarschap en expliciete keuzes

Spreker: Jorg Schalekamp

Wie is verantwoordelijk voor AI? Het antwoord is duidelijk: het uiteindelijke eigenaarschap en de uiteindelijke uitvoering mogen dan wel op het bord van de CEO liggen, het behalen van daadwerkelijk succes vereist intensieve samenwerking met niet-uitvoerende bestuurders. Zij spelen een cruciale rol bij het ondersteunen van de CEO om succesvol te navigeren door het complexe AI-landschap. Samen moeten zij ervoor zorgen dat de organisatie duidelijk aangeeft waar AI waarde zal opleveren, of dat nu in ondersteunende functies is of in het hart van de bedrijfsvoering. Niet-uitvoerende bestuurders kunnen het essentiële ‘outside-in’-perspectief bieden dat nodig is voor het beoordelen van de huidige status van de organisatie. Zo helpen ze de CEO bij het definiëren van waardegebieden, het identificeren van kernprocessen en het effectief overgaan van middelen naar uitvoering en productiviteitswinst.

Portfolioselectie wordt een cruciale, gezamenlijke vraag: wat doe je eerst en hoe volg je dat op? Niet-uitvoerende bestuurders helpen de CEO om de overstap te maken van een algemene verkenning naar weloverwogen, geprioriteerde investeringen, waarbij zowel irrelevantie voor de markt als ongerichte uitgaven worden vermeden. Dit vereist duidelijke keuzes tussen kern- en ondersteunende functies en het actief managen van risico’s, zoals vendor lock-in.

Hier fungeren niet-uitvoerende bestuurders als een essentieel klankbord: zij begeleiden de CEO en dagen deze uit om expliciete, goed afgewogen keuzes te maken over waar wel en waar niet te investeren. Dit strategische toezicht zorgt ervoor dat AI-investeringen niet louter experimenteel zijn, maar gericht zijn op het genereren van tastbare rendementen en het voorkomen dat de organisatie irrelevant wordt voor de markt. Bovendien kunnen niet-uitvoerende bestuurders de CEO aanmoedigen om verder te kijken dan operationele voordelen en nieuwe proposities te ontdekken, terwijl ze tegelijkertijd streng toezicht houden op de totale kosten van AI, de onderdelen van de AI-strategie en de cruciale noodzaak om vendor lock-in te vermijden.

Belangrijkste inzichten

• Vraag je af hoe AI je strategie verandert, niet wat je AI-strategie is.
• Het eigenaarschap voor AI ligt bij de CEO, ondersteund door niet-uitvoerende bestuurders: de CEO stuurt de uitvoering aan, terwijl niet-uitvoerende bestuurders de begeleiding en het toezicht bieden die de CEO nodig heeft om succesvol te zijn.
• Samenwerken bij strategische afstemming: niet-uitvoerende bestuurders helpen de CEO om duidelijk en rigoureus te zijn over waar AI kernwaarde voor de organisatie zal opleveren.
• Gerichte investeringskeuzes: niet-uitvoerende bestuurders ondersteunen de CEO bij het selecteren van de portfolio en zorgen voor weloverwogen investeringskeuzes, die duidelijk rendement opleveren en voorkomen dat de organisatie irrelevant wordt in de markt.
• Toezicht op risico’s en kansen: samen brengen ze de kosten in kaart, ontdekken ze nieuwe proposities en beheren ze actief risico’s, zoals vendor lock-in.
  

Doe het zelf: van theorie naar praktijk

Facilitators: Arthur de Wilde & Mira Deutsch

We praten veel over AI, maar de daadwerkelijke toepassing ervan blijft lastig. Feitelijk gebruiken we het te weinig. In deze interactieve workshop werd de kloof tussen theorie en praktijk overbrugd. Werkend in groepen, bouwden de deelnemers startups op, oefenden zij met alle beschikbare AI-tools, uploadden zij de resultaten en presenteerden zij deze. Deze hands-on aanpak zorgde voor het omzetten van inzicht in vaardigheid.

Belangrijkste inzichten

• Overbrugging van de kloof tussen discussies over AI en de daadwerkelijke implementatie.
• Hands-on experimenteren met echte AI-tools zorgt voor meer zelfvertrouwen, vaardigheid en duidelijkheid over de daadwerkelijke mogelijkheden en beperkingen.
• Vermijd geïsoleerd gebruik van AI. Laat meerdere teams tegelijkertijd aan hetzelfde probleem werken om n-voudige resultaten te genereren, de diversiteit aan ideeën te vergroten en traditionele hiërarchische knelpunten te omzeilen.
  

De wijsheid van de menigte: de basis leggen

Het implementeren van AI is een strategisch fundamenteel veranderingsproces en heeft minder met technologie te maken dan veel mensen denken. Succes vereist een langetermijnvisie. Denk dan aan zoiets als een vijfjarenplan. Het leggen van een sterke basis is essentieel en organisaties moeten beseffen dat AI niet gratis is; het vereist aanzienlijke investeringen.

Voor bestuurders rijst de vraag hoever zij moeten gaan om invloed uit te oefenen op wat het bestuur doet en aanpakt. De kans ligt in het verkleinen van de kloof in een vroeg stadium van de ontwikkelingen, waarbij men zich ervan bewust dient te zijn dat deze verandering veel groter is dan in het verleden het geval was. De rol is erop gericht de CEO te laten slagen en tegelijkertijd de eigen verantwoordelijkheden in te brengen, waardoor dialoog en betrokkenheid worden gestimuleerd. AI moet een vast agendapunt worden. Men moet zaken kunnen bespreken die kunnen worden uitgeprobeerd, met de kans dat deze mislukken.

De raad van bestuur moet bepalen wat goede keuzes en goede use cases zijn, definiëren hoe deze bijdragen aan de organisatiestrategie en efficiëntiewinst afwegen tegen de noodzakelijke investeringen. Het kiezen van use cases en slimme samenwerkingsverbanden is cruciaal. Door te gebruiken wat er al is kan sneller worden gewerkt. De belangrijkste vraag die beantwoord moet worden is: wat is eigenlijk ons plan?

Dit is een krachtig inzicht. Gebruik AI om je strategie te versterken. Ga niet plotseling andere dingen doen vanwege AI, maar vraag je af hoe AI je kan helpen om datgene wat je al goed doet nog beter te doen. 

Belangrijkste inzichten

• De invoering van AI vereist een langetermijnperspectief van vijf jaar
• Maak van AI een vast agendapunt voor de raad van bestuur
• Breng evenwicht aan tussen efficiëntiewinst en de benodigde investeringen
• Gebruik AI om de bestaande strategie te versterken, niet om achter nieuwe richtingen aan te jagen

Leiderschap in het tijdperk van AI

Facilitator: Gianpiero Petriglieri

Leiderschap laat zich actief gelden wanneer omstandigheden ons aanpassingsvermogen op de proef stellen. Geconfronteerd met een existentieel kruispunt of een kloof tussen ervaring en verwachtingen, richten mensen zich op leiderschap om te voorkomen dat ze gedesoriënteerd, verontrust en vervreemd raken. De keus bestaat uit twee wegen vooruit: een defensieve weg naar krimp en een ontwikkelingsgerichte weg naar groei. Leiderschap draait fundamenteel om ervaring en gevoel en komt tot uiting in hoe we ons gedragen.

Het dominante leiderschapsmodel draait om positie, bezit, aandacht en invloed. De heilige drie-eenheid ervan bestaat uit visie, strategie en doorzettingsvermogen. Leiders vragen mensen om vandaag in hun werk te investeren voor het rendement van morgen en dat vereist vertrouwen. Leiderschap zelf is echter een relatie waarin mensen zich veilig en vrij voelen, toegewijd maar niet gevangen. Kwalitatief leiderschap zorgt voor evenwicht tussen hoop en angst, verricht werk en gevraagd werk, en vrijheid en eisen.
Leiderschap is in wezen een groeiende cirkel van zorg die kleiner wordt naarmate bezorgdheid toeneemt. Passie alleen is onvoldoende; voorbereiding is noodzakelijk. Het gaat eerder om het aanreiken van een verhaal dan om het vertellen ervan, wat in elke keuze en elk gebaar tot uiting komt. Een betere leider brengt geduld en druk in evenwicht. Aangezien leren de nieuwe loyaliteit is, zorgen zorgzame leiders ervoor dat je krijgt wat je nodig hebt: zij fungeren als beheerders die voorzien in wat nodig is, als uitdagers die vragen waarom je dingen doet, en als verbinders die uitdagingen delen en samenwerking bevorderen.

Bij AI gaat het om menselijke in plaats van technische kernvragen. Hoe zorgen we ervoor dat AI ertoe doet voor onze mensen? Hoe behouden we vertrouwen, zorgzaamheid en zingeving terwijl het werk verandert? Leiderschap in het AI-tijdperk betekent ruimte bieden voor zowel de kansen als de risico’s die zich voordoen.

Belangrijkste inzichten

• Leiderschap laat zich gelden wanneer we worden geconfronteerd met omstandigheden die ons aanpassingsvermogen op de proef stellen.
• Leiderschap is een relatie die is gebaseerd op zorg, niet op een functie.
• Zorg voor evenwicht tussen hoop en angst, verricht werk en gevraagd werk, vrijheid en eisen.
• Met betrekking tot AI: vraag jezelf af hoe je ervoor kan zorgen dat het ertoe doet? – dit zijn menselijke vragen.

Verantwoorde AI gaat verder dan het algoritme

Facilitator: Alix Rübsaam

Het ontwerpen van een algoritme betekent in wezen het vertalen van complexe operationele doelstellingen naar geautomatiseerde, op regels gebaseerde beslissingen die aanzienlijke, reële gevolgen hebben. Hoewel deze tools zeer effectief zijn voor het optimaliseren van efficiëntie en het in kaart brengen van expliciete datapatronen, zijn ze in feite beperkt wanneer ze worden toegepast in genuanceerde menselijke omgevingen. Binnen elke organisatie zijn groepsdynamiek en de kwalitatieve manieren waarop mensen met elkaar omgaan van enorm belang voor succes op de lange termijn. Zo kunnen geautomatiseerde recruitment tools die uitsluitend afgaan op historische gegevens onbedoeld bevooroordeeld zijn, wat oneerlijk is en schadelijk voor organisatorische capaciteit. Dit laat zien dat het menselijk oordeel onmisbaar blijft.

Een cruciale kwetsbaarheid van algoritmisch ontwerp is dat fundamentele menselijke waarden, met name integriteit, niet door een machine kunnen worden gemeten, gekwantificeerd of gecodeerd. Deze beperking roept diepgaande, fundamentele vragen op over hoe een organisatie een werkelijk verantwoorde AI-implementatie kan garanderen, terwijl de technische tools zelf inherent blind zijn voor de grondbeginselen die het belangrijkst zijn. Het uitsluitend vertrouwen op gegevensinvoer kan leiden tot ernstige onbedoelde gevolgen, zoals geautomatiseerde recruitment tools die blijk geven van maatschappelijke vooroordelen tegenover specifieke bevolkingsgroepen. Echte maatschappelijke verantwoordelijkheid vereist het besef dat geautomatiseerde systemen logische motoren zijn, geen ethische entiteiten; daarom is het handhaven van een actieve laag van menselijk toezicht verplicht om de institutionele integriteit te waarborgen.

Belangrijkste inzichten

• Algoritmen hebben reële gevolgen: geautomatiseerde, op regels gebaseerde beslissingen missen empathie en hebben directe invloed op mensenlevens, waardoor zorgvuldige ethische grenzen tijdens de ontwerpfase vereist zijn.
• Integriteit kan niet worden gecodeerd: ethische kernprincipes zoals eerlijkheid, empathie en integriteit kunnen niet worden herleid tot wiskunde of gemeten met een algoritmische tool.
• Menselijk toezicht is verplicht: omdat technologie kwalitatieve menselijke dynamiek niet kan beoordelen, is voortdurend menselijk oordeel essentieel om een verantwoorde en veilige implementatie van AI te waarborgen.
• Vooringenomenheidsvrije algoritmen zijn een mythe; vooringenomenheid is niet per definitie slecht als deze bewust wordt gekozen en beheerd.

Conversational AI: de kracht van de stem

Facilitator: Jack Smith

Conversational AI verandert de manier waarop organisaties met hun klanten omgaan Een veelbelovende toepassing is het gebruik van stemkloning om mensen te helpen die hun stem verloren hebben. Het gebruik van spraak is belangrijk omdat zo het voornemen tot actie over te gaan duidelijk kan worden overgebracht. Spraak is persoonlijker, kan emoties uitdrukken en wordt beter onthouden dan tekst. Deze technologie stelt ondernemingen in staat om hun eigen spraakassistenten en avatars te bouwen, om de interactie menselijker te maken.

Een cruciaal aandachtspunt is het integreren van AI (de technische aspecten) in niet-technische afdelingen van de organisatie. Dit vereist controle over wat er gebeurt en de inzet van AI op een manier die inzicht biedt in de bedrijfsvoering. Organisaties moeten de volledige verantwoordelijkheid nemen voor wat AI produceert. Jij bent verantwoordelijk voor de output, wat betekent dat jij moet controleren en goedkeuren wat AI genereert voordat het klanten of stakeholders bereikt. Het integreren van AI in niet-technische afdelingen vereist inzicht en controle; anders wordt verantwoordelijkheid onmogelijk. Dit betekent dat je moet controleren en goedkeuren wat AI genereert voordat het klanten of belanghebbenden bereikt.

Belangrijkste inzichten

• De waarde van AI ligt in specifieke toepassingen, zoals conversatieoplossingen om menselijke ondersteuning te bieden
• Zorg bij de integratie van AI binnen niet-technische afdelingen voor inzicht en controle
• Neem verantwoordelijkheid voor wat AI voortbrengt – controleer en keur goed

Ontwikkelingen in wet- en regelgeving

• Reguliere wetgeving is volledig van toepassing: AI-systemen vallen volledig onder bestaande regelgeving, wat betekent dat bestaande wetgeving op het gebied van privacy, consumentenbescherming en non-discriminatie van toepassing is op algoritmische resultaten.
• Onwetendheid is geen excuus: het bestuur van de onderneming kan zijn verantwoordelijkheid niet ontlopen of sancties vermijden door te stellen dat men niet op de hoogte was van het functioneren van een geïmplementeerd algoritme.
• Verscherpt toezicht door toezichthouders: Omdat AI-workflows nauwkeurige digitale sporen achterlaten, zijn compliancefouten en onderliggende vooroordelen duidelijk zichtbaar en dus gemakkelijk te traceren door toezichthoudende autoriteiten.
• Niet-uitvoerende bestuurders (‘non-execs’) moeten zowel bredere als meer diepgaande kennis hebben dan uitvoerende bestuurders.
• Omdat veel niet-uitvoerende bestuurders meerdere rollen in verschillende contexten vervullen, worden ze geconfronteerd met een bredere en minder algemene reeks dilemma’s en vragen, en moeten ze inzicht hebben in de gevolgen van beslissingen op een dieper niveau.
• Waar uitvoerende bestuurders vaak op zoek zijn naar best practices rond ‘wat mogelijk is’ en ‘wat praktisch is’, richten niet-uitvoerende bestuurders zich meer op de onderliggende mechanismen, dynamieken en afwegingen. Bijvoorbeeld: ‘Bij de ene onderneming vraag ik in hoeverre het management de vrije hand moet krijgen voordat het risico ontstaat dat de achterstand niet meer kan worden ingehaald; bij de andere vraag ik hoeveel risico en investeringen kunnen worden toegestaan zodat het bedrijf een sprong voorwaarts kan maken.’