Frammentazione geopolitica e impatto sulla supply chain: come gestire i rischi per le aziende

Secondo un noto adagio, ci si accorge del valore delle cose solo quando le perdiamo. Questo appare particolarmente vero con riguardo al trasporto marittimo, e alla connessione globale che le navi mercantili garantiscono tra le materie prime, i semilavorati e i prodotti finiti di tutto il mondo. Per chi pratica questa parte della cd. blue economy, è (quasi) sempre sorprendente rendersi conto che, al di fuori del settore, il mondo delle navi, dei porti, dei trasporti e delle assicurazioni marittime, sia considerato molto distante dal day-by-day aziendale. Del resto, nessun consumatore tende a chiedersi come arrivino sullo scaffale dei supermercati i prodotti, e neppure quelli che, leggendo l’etichetta, ci rendiamo conto giungono a casa nostra da lande remote.

Questo fenomeno è dovuto al fatto che, da moltissimi anni, il sistema dei traffici marittimi globali opera come un’infrastruttura perfettamente funzionante, e garantisce approvvigionamenti regolari e a costi contenuti di tutte le cose che servono ai nostri sistemi socioeconomici: inutile, quindi, porsi domande o avanzare dubbi su come funziona l’orologio che da sempre scandisce precisamente il tempo, e ozioso preoccuparci di cosa succederebbe se quell’orologio cominciasse a perdere colpi. Gli anni Venti di questo terzo millennio ci impongono una più ampia riflessione: l’espressione supply chain è molto praticata, ma la sua componente collegata al trasporto è assai più spesso in ombra di quanto non dovrebbe: una supply chain può andare in difficoltà non soltanto per gli arbitraggi sugli approvvigionamenti (come è il caso delle terre rare, e domani magari anche dei servizi di IA), ma anche da crisi nel sistema dei trasporti marittimi. Questo vale soprattutto per un sistema industriale come il nostro, basato sull’import-export. 

Così, troppo poco ci si ricorda che il lock-down generato dal Covid ha colpito molte imprese italiane (e non solo): la rarefazione dei collegamenti via mare verso i nostri porti ha ritardato o azzerato l’arrivo di componenti e semilavorati, ad esempio, dalla Cina, impedendo l’evasione di ordini già acquisiti, oppure costringendo l’invio di componenti per via aerea, con un immaginabile aumento dei costi, fermo purtroppo il prezzo già pattuito col cliente finale. L’Italia esporta ancora una parte preponderante dei propri prodotti in ambito UE, ma importa moltissimo da altri quadranti, sicché le crisi nei traffici marittimi incidono in modo asimmetrico sulla capacità competitiva delle nostre aziende.

Dopo la pandemia sono arrivate le tensioni geopolitiche, che nuovamente incidono sulle catene di approvvigionamento via mare: a tacere del blocco di Hormuz, che ha un impatto notevolissimo soprattutto sul trasporto di combustibili fossili, quindi sui costi dell’energia, ma anche sull’agricoltura, impattata dal blocco dei trasporti di fertilizzanti, le deviazioni dei traffici generate dalle minacce alla sicurezza della navigazione nei punti caldi mediorientali (Bab El Mandeb e Suez) impattano notevolmente su tempi e costi degli approvvigionamenti, e soprattutto introducono fattori di rischio («arriverà la merce? ») impensabili fino a qualche anno fa.

Si tratta di temi di massima priorità per i Governi: non a caso, l’Unione europea, e l’Italia in prima linea, hanno promosso tempestivamente la missione EUNAVFOR Aspides a protezione delle navi mercantili dirette in Europa, e lo stesso Piano Mattei, o la riforma della legislazione portuale attualmente in discussione in Parlamento, guardano con attenzione alla proiezione degli interessi nazionali all’estero, proprio nell’ottica di creare possibili paracadute o safe harbors per il nostro interscambio marittimo.

Tuttavia, anche le imprese possono proteggersi da questi rischi: ad esempio negoziando clausole protettive nei rapporti contrattuali con clienti e fornitori, volte a consentire un adeguamento del prezzo o dei termini di consegna in caso di impatti significativi nella catena di approvvigionamento, oppure stipulando adeguate coperture assicurative che indennizzino eventuali perdite subite a causa dei medesimi effetti di riflesso. Più in generale, una mappatura dei rischi di rottura della supply chain relativa a ogni azienda, con conseguente individuazione delle migliori iniziative per mitigare i rischi, costituisce oggi una buona pratica che pare doveroso segnalare.

Dal punto di vista delle compagnie marittime, esse hanno assai più chiari i rischi del contesto globale nel quale quotidianamente operano. Nondimeno, la costante evoluzione di questo quadro suggerisce parimenti una altrettanto continua evoluzione della disciplina dei contratti di utilizzo delle navi, e a monte del finanziamento delle stesse, specialmente quando questi rapporti (es. time charters, ship finance), sono pensati per durare nel tempo. Fortunatamente, l’Europa vanta un primato assoluto nell’industria armatoriale mercantile, visto che circa il 65% di tutte le merci che viaggiano per mare stanno a bordo di navi di compagnie europee, quindi non cinesi, né americane. Di questi tempi, è utile ricordare anche questo ai non esperti del settore, perché questa infrastruttura europea costituisce un asset di valore inestimabile.