Trois questions à Alice Delabie, Secrétaire Générale et Vincent Bogard, Directeur Général Délégué en charge de la Transformation

Quel cadre avez-vous mis en place pour recruter et intégrer les futurs dirigeants familiaux ? 

A.D. : Chez Delabie, intégrer l’entreprise en tant que membre de la famille s’inscrit dans une logique de transmission, de leadership et d’engagement. Nous avons un principe fort : seuls ceux qui dirigent participent à l’actionnariat. Rejoindre l’entreprise, c’est donc s’engager à prendre, un jour, des responsabilités réelles. Historiquement, l’intégration se faisait naturellement – mon père Luc et mon cousin Patrick ont passé toute leur carrière ici. Aujourd’hui, nous privilégions des profils ayant exercé hors de l'entreprise familiale capables d’apporter un regard neuf. C’est dans cet esprit que nous avons formalisé un processus de recrutement rigoureux pour les membres de la famille, en ligne avec notre charte familiale. L’objectif : poser un cadre équitable, limitant les biais émotionnels souvent à l'œuvre dans les entreprises familiales.
Le parcours repose sur deux piliers : la compétence d'abord et la capacité à endosser un rôle de dirigeant. Pour candidater, un membre de la famille doit répondre à des critères précis (bac +5 avec trois ans d’expérience, ou bac +3 avec cinq ans). Il passe ensuite un assessment indépendant (tests de logique, de personnalité, entretiens) pour évaluer son potentiel et sa posture de futur dirigeant. La décision revient, in fine, à un comité tripartite : les deux représentants des branches actionnaires – mon père et mon cousin – et un tiers indépendant, avec un vote à parts égales. Nous avons également élargi ce processus à certains conjoints ou membres issus de branches sorties du capital. Cette démarche renforce la cohésion, tout en nous permettant de rester fidèles à notre principe fondateur : pas de participation au capital sans engagement réel de la part des membres de la famille dans la direction de l'entreprise.

Comment avez-vous personnellement vécu ce processus et votre intégration au sein de l’entreprise ?

A.D. : J’ai abordé l’assessment avec sérénité. Être mise à l'épreuve sur mes capacités de leadership a été un vrai révélateur. Cela m’a permis de prendre de la hauteur, de comprendre mes leviers personnels et d’avoir une vision plus claire de mon rôle en tant que future dirigeante. L’intégration, en revanche, a été plus intense. J’ai débuté par un parcours commercial de huit mois sur le terrain, dans un environnement exigeant, éloigné de mes compétences initiales. Je n'avais ni feuille de route, ni accompagnement, alors même qu’on me percevait déjà comme une dirigeante, simplement parce que j’étais de la famille. Cette pression supplémentaire a parfois compliqué les choses, car j’ai voulu faire mes preuves rapidement, sans toujours savoir par où commencer. Il m’a fallu du recul – et un coaching que j’ai demandé à titre personnel – pour reconnaître que l’enjeu n’était pas de tout savoir tout de suite, mais de progresser pas à pas. Aujourd’hui, en tant que Secrétaire générale, je travaille sur un périmètre plus aligné avec mes forces, une légitimité que j’ai bâtie au fil de mon parcours.

V.B. : Pour moi, l’assessment a été une opportunité d'introspection. Il m’a permis de mieux identifier mes forces, mes axes de progression, et m’a aidé à mieux comprendre ma posture en tant que futur dirigeant. Concernant l’intégration, mon statut de membre de la famille et de futur dirigeant a suscité un accueil positif et bienveillant, mais aussi des projections parfois décalées. On attendait beaucoup de moi, sans que je dispose encore des moyens nécessaires pour agir pleinement. J’ai également démarré par une mission sur le terrain, en tant que commercial, dans un domaine éloigné de mon expertise. Cette immersion s'est révélée essentielle pour comprendre notre marché et nos clients : la vérité vient du terrain ! Bien que notre rôle opérationnel n’ait pas été complètement défini à ce moment-là, cette phase d'intégration a été cruciale pour construire une vision complète du fonctionnement interne.

A.D. : Un accompagnement interne dès le départ aurait fait toute la différence. Un mentor ou une personne pour m’aider à prendre mes repères, définir mes priorités et comprendre les dynamiques internes. Arriver sans cadre défini m’a poussée à vouloir tout gérer, ce qui a entraîné une surcharge et une confusion sur mes responsabilités. Le coaching m’a permis de sortir de l’émotionnel, de clarifier mes responsabilités, et de mieux distinguer les attentes familiales des exigences professionnelles.  Je note aussi qu’il est essentiel de bien structurer l’intégration tout en précisant les rôles et les objectifs de chacun. Cela apporte plus de sérénité pour le dirigeant et ses équipes.

V.B. : Pour ma part, la question des périmètres de responsabilité a été un véritable défi. L’entreprise comptait déjà une génération de dirigeants en place, ce qui complique l’obtention d’un mandat pour prendre des décisions et initier des transformations. Cette ambiguïté peut générer des malentendus et des frustrations. Cela renforce ma conviction qu’une intégration réussie passe par une clarification des rôles et une définition précise des responsabilités dès le départ.