Ein wichtiger Schritt ist die Steigerung der Effizienz des Ressourcen- und Energieeinsatzes in der Produktion – ein Feld, auf dem die Branche langjährige Erfahrung hat. Datengetriebene Lösungen können hier zusätzliche Effizienzgewinne freisetzen. Eine weitere Option liegt im Umstieg auf nachhaltige Rohstoffe wie etwa Pflanzenfette, Lignin, Zellulose, Zucker oder Abfälle. Da diese aber oft weniger effizient sind und auch von anderen Branchen nachgefragt werden, ist die Wirksamkeit solcher Maßnahmen begrenzt. Ein dritter Bereich ist der verstärkte Verzicht auf die Erzeugung von Neumaterial mit großem CO2-Fußabdruck (Polymere, Verpackungen, Lösungsmittel usw.) und die Einführung einer Kreislaufwirtschaft, z.B. durch mechanisches oder chemisches Recycling von Plastikabfällen.

Zusammen können die drei genannten Optionen bis zu 40 Prozent zur Dekarbonisierung der Branche beitragen – notwendig, aber nicht ausreichend zur Erreichung der Klimaziele. Weitergehende Einsparungen erfordern eine umfassende Umstellung auf erneuerbare Energiequellen, etwa durch die Verwendung von „grünem“ Wasserstoff. Hierfür sind allerdings noch einige Herausforderungen zu bewältigen, da z.B. die nachhaltige Erzeugung dieses Energieträgers selbst sehr energieintensiv ist. Eine andere Option ist ebenfalls noch nicht völlig ausgereift, hat aber Potenzial: Blauer Wasserstoff, und damit der Rückgriff auf Produkte aus der CO2-Abscheidung und -Weiterverarbeitung (Carbon Capture & Usage). Generell muss sich die Chemieindustrie auch bewusstmachen, dass Konsumenten zukünftig nachhaltigere Substitute nachfragen werden. Beispiele dafür sind Rezyklate, Produkte auf Basis nachwachsender Rohstoffe oder sonstige Alternativen.

Zur Verringerung des CO2-Fußabdrucks in der Wertschöpfungskette stehen zwar viele Optionen zur Verfügung: Elektrifizierung und erneuerbare Energiequellen, Effizienzsteigerung, verbesserte Logistik oder Digitalisierung der Produktion. Langfristig werden diese Unternehmen aber nicht darum herumkommen, auch ihre Geschäftsmodelle fundamental umzubauen. Ein naheliegender Weg ist die Diversifizierung in andere Formen der Energieerzeugung. Öl-Multis setzen auf Kompetenz in erneuerbaren Energien und erwerben wachstumsstarke Unternehmen etwa aus der Solarbranche. So hat der Konzern BP sich das ehrgeizige Ziel gesetzt, bis 2050 CO2-neutral zu werden und sich vom Ölproduzenten zum Anbieter nachhaltiger Energie und entsprechender Dienstleistungen zu entwickeln. Dafür sollen 50 Gigawatt nachhaltige Kapazität aufgebaut werden. Teil der Strategie ist die enge Zusammenarbeit im Ökosystem, im Fall von BP etwa durch Kooperation mit Großstädten sowie eine Ausweitung der Kundeninteraktionen. Der spanische Energiekonzern Repsol wiederum hat sich mit Automobilhersteller Kia zusammengetan und den nachhaltigen Carsharing-Dienst WiBLE gegründet. Ein zweiter Pfad für neue Geschäftsmodelle liegt in den schon erwähnten Ansätzen, CO2 abzuscheiden. Das Massachusetts Institute of Technology entwickelte z.B. ein System, das der Luft CO2 entzieht und als wertvollen Rohstoff nutzbar macht.

Öl- und Gasunternehmen müssen sich allerdings damit auseinandersetzen, dass erneuerbare Energien oft geringere Margen aufweisen als das angestammte Geschäft. Andererseits können dadurch auch typische Industrierisiken verringert werden, etwa durch Verzicht auf Offshore-Förderung. Für die Finanzierung der Transformation bietet es sich an, die Kapitalallokation für Investitionsausgaben neu zu justieren und z.B. Ausgaben für große Explorationsprojekte zurückzufahren. Auch die Dividendenpolitik sollte kritisch überprüft werden.

Neben dem weiteren Ausbau erneuerbarer Energieerzeugung sind auch für Versorger neue Geschäftsmodelle und Kooperationen im Ökosystem notwendig. Viele Versorger investieren in Microgrids oder sie fördern lokale Solaranlagen und Peer-to-Peer-Energiehandel. Naheliegend sind außerdem Angebote zur Elektromobilität und neue Dienstleistungen, die dem Verbraucher helfen, seinen CO2-Beitrag zu senken.

Attraktiv sind für die Branche besonders datengetriebene Ansätze, mit denen das Endkundengeschäft, das Netzwerk-Management und die Erzeugung verbessert werden kann. Der erste Bereich ist von großer aktueller Relevanz, da derzeit verstärkt neue Wettbewerber den Markt betreten. Auch wenn es sich dabei teils um Start-ups handelt, stehen hinter ihnen oft finanzstarke Konzerne aus anderen Branchen. Wie eine Deloitte-Studie zum Retail-Power-Segment darlegt, ist eine nähere Beschäftigung mit den Bedürfnissen privater und gewerblicher Kunden durch verstärkte digitale Interaktion und die Entwicklung entsprechender Angebote ratsam. Zugleich kann Digitalisierung bei der Kostensenkung helfen. Auch im Netzwerkbereich sind innovative Lösungen gefragt, etwa zum Thema Smart Grid und dezentrale Energieerzeugung (z.B. durch privaten Solarstrom). Hier sollten Unternehmen auch auf Regulatoren zugehen, um faire Lösungen und Vergütungen zu erreichen. In der Argumentation kann auf Kenngrößen wie Kundenzufriedenheit oder Versorgungssicherheit hingewiesen werden. In der Energieerzeugung sind neben dem Einsatz neuer smarter Technologien verstärkt regionale Überlegungen sowie das Abschalten von Kohlekraftwerken mit einzubeziehen.