Industrie 4.0: Raus aus der Komfortzone

Die jüngsten Ereignisse im Zusammenhang mit Corona haben zu erheblichen Verschiebungen in der globalen Wirtschaft geführt. In solchen Situationen neigen viele Unternehmen möglicherweise dazu, sich nicht zu bewegen und den Status quo zu verteidigen. Aber dieser Ansatz kann für sie das Risiko erhöhen, durch disruptive Veränderungen unter die Räder zu kommen, insbesondere, wenn sie bei ihrer Digitalen Transformation den Mitbewerbern hinterherhinken. Daher ist es für Unternehmen heute wichtiger denn je, sich auf die Innovation bestehender und neuer Services und Produkte  zu konzentrieren und neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Das ermöglicht ihnen, in einem sich schnell wandelnden Umfeld erfolgreich zu sein.

Abwehrhaltung "Mehr Schutz, weniger Störungen"

Industrie 4.0 eröffnet viele Möglichkeiten für Unternehmen, fortschrittliche Technologien in ihren gesamten Wertschöpfungsketten einzusetzen und so operative Exzellenz und Wachstum in verschiedenen Geschäftsbereichen bei Produkten, Services und Lieferketten zusammen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden voranzutreiben. Und trotz der Möglichkeiten, die Industrie-4.0-Technologien für Innovationen eröffnen, nutzen führende Unternehmen diese Technologien oft, um sich vor einer Disruption durch andere zu schützen, statt selbst nach Wegen zu suchen, ihre Märkte disruptiv zu erobern.

In einer kürzlich durchgeführten globalen Studie unter C-Level-Führungskräften gaben 56 Prozent der Befragten an, dass sie Investitionen in Industrie 4.0 priorisieren, um ihre Unternehmen vor disruptiven Einflüssen durch die Konkurrenz zu schützen, während nur 26 Prozent Investitionen in Industrie 4.0 mit Blick auf die Disruption des Wettbewerbs durch neue Geschäftsmethoden priorisieren. Darüber hinaus gaben nur 40 Prozent – also weniger als die Hälfte der Befragten – an, dass sie Investitionen zur Entwicklung innovativer und differenzierter Produkte und Dienstleistungen priorisieren, die neue Einnahmequellen erschließen könnten. Wir haben diese Verhaltensmuster auch in anderen Studien beobachtet, in denen mindestens zwei Drittel der Führungskräfte berichten, dass sie dem Schutz vor Disruption mehr Beachtung schenken als der aktiven disruptiven Umgestaltung der eigenen Business-Modelle.

Aber warum sollte das angesichts der unzähligen Transformationsmöglichkeiten, die die Digitale Transformation und Industrie 4.0 eröffnen, geschehen? Aus verhaltensökonomischer Sicht macht diese Abneigung gegen disruptive Veränderungen einen gewissen Sinn, da der Wunsch des Einzelnen, sich vor Verlusten zu schützen, größer ist, als ein Risiko einzugehen und etwas völlig Neues zu versuchen. Möglicherweise ist es aber langfristig das größere Risiko, sich ausschließlich auf den Schutz vor Disruption zu konzentrieren.

Tatsächlich könnten Unternehmen, die in Innovation und disruptive Fähigkeiten investieren, auf lange Sicht am besten aufgestellt sein. Wenn sie ihre Bemühungen nur auf den Schutz konzentrieren, verpassen Führungskräfte signifikante Wachstumschancen. Tatsächlich zeigt die Forschung, dass Führungskräfte, die sich auf Innovation fokussieren, eine Umsatzsteigerung von bis zu 22 Prozent und eine Steigerung des Gewinns vor Steuern (EBIT) von bis zu 19 Prozent verzeichnen können.

Den Status Quo aufbrechen: Transformatorische Innovation im Unternehmen

Wenn man beobachtet, wie Führungskräfte in Industrie-4.0-Technologien investieren – und aus welchen Gründen – kann man verstehen, welche Bewegründe zum praktischen Einsatz transformativer Technologien geführt haben. Für eine Studie zur Wahrnehmung von Industrie 4.0 fragten wir C-Level-Führungskräfte im Jahr 2019, was sie höher priorisieren: Entweder das eigene Unternehmen vor Disruption zu schützen oder andere disruptiv anzugreifen. Zwei Drittel wählten „Schutz“, während 33 Prozent sich für „Disruption“ entschieden – ein Zwei-zu-Eins-Verhältnis.

In einer aktuellen Studie gab es nicht nur zwei vorgegebene Antworten. Die Führungskräfte sollten eine beliebige Anzahl von Prioritäten aus einer Reihe von strategischen Industrie-4.0-Investitionsschwerpunkten auswählen. Aber das Ergebnis fiel nahezu gleich aus: 56% wählten „Schutz vor Disruption“ aus, nur 26% entschieden sich für „Investitionen zur Disruption“ – wieder ein Zwei-zu-Eins-Verhältnis.

Forschungen haben gezeigt, dass es neben einer Disruption auch kontinuierliche Innovationen geben kann.  Schließlich besteht die Wahl ja nicht nur zwischen Schutz und umfassenden Transformationsstrategien. Führungskräfte können durchaus in einem oder mehreren Bereichen gleichzeitig unterschiedliche Innovationsstrategien anwenden. Etwa, indem sie einem Bereich Prozesse, Produkte und Dienstleistungen lediglich innovativ verbessern und in anderen Bereichen völlig neue Produkte und Dienstleistungen entwickeln oder mit neuen Geschäftsmodellen in neue Märkte vorstoßen und neue Kunden gewinnen. 

Wie unsere globale Industrie-4.0-Studie zeigt, suchen Führungskräfte gezielt nach Innovationsstrategien über Produkte, Services und Geschäftsmodelle hinweg:

Warum sollten Unternehmen innovative Transformation anstreben?

Wie zuvor erwähnt ,hat eine gelungene Digitale Transformation das Potenzial , den Umsatz eines Unternehmens um bis zu 22% und den Gewinn um bis zu 19% zu steigern. Darüber hinaus ist es deutlich wahrscheinlicher, dass innovative Unternehmen ihren ROI durch Digitale-Transformations-Anstrengungen deutlicher erhöhen, als solche, die nur ihre OPEX-Ziele verfolgen.

Außerdem tragen transformatorische Innovationen schneller Früchte: Im Gegensatz zu reinen internen Optimierungen, die bis zu fünf Jahre brauchen, bis sie Ergebnisse zeigen, sind bei digitalen Initiativen oft schon nach zwei Jahren erste finanzielle Auswirkungen zu sehen.

Angesichts der offensichtlichen Vorteile stellt sich natürlich die Frage, welche Herausforderungen Unternehmen und Führungskräfte davon abhalten, transformatorische Innovationen voranzutreiben?  Nachfolgend  finden Sie einige Anhaltspunkte.

Was hält Unternehmen zurück? Die Herausforderungen jetzt angehen

Wenn Unternehmen den Übergang von Schutzstrategien zu transformativen Innovationen betrachten, stoßen sie sehr wahrscheinlich auf eine Reihe unterschiedlicher Herausforderungen, die zu bewältigen sind:

Zu viele Möglichkeiten
Verhaltensstudien deuten darauf hin, dass Menschen eher für die Zukunft investieren, wenn ihnen nicht mehr, sondern weniger Auswahlmöglichkeiten angeboten werden. Dies gilt noch stärker für disruptive Veränderungen, weil sie dafür unkonventionelle Ansätze und Technologien wählen müssen, um Ergebnisse zu erzielen.

Mangel an Visionen und kurzfristiges Denken
Ohne eine klare langfristige Vision ist es schwierig, alle Optionen zu sichten, einen Business Case zu erstellen und einen längerfristigen Plan zu entwickeln, der wirklich transformatorische Veränderungen ermöglicht, aber möglicherweise mehr Zeit bis zu einem ROI benötigt. Diese Vision ist aber nötig, ohne die kurzfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren. Auch wenn kurzfristig erreichbare Benefits die Zustimmung des Vorstands finden, führen sie selten zu transformativem, langfristigem Wachstum. Mit anderen Worten: Die ersten Ergebnisse stellen sich mittelfristig ein, während sich die großen Vorteile in Form eines höheren ROI erst auf längere Sicht zeigen.

Unternehmen, die strategisch vorgehen, müssen den richtigen Weg zwischen schnell erzielbaren Vorteilen und langfristig angelegten, transformativen Anstrengungen finden, die natürlich länger dauern. Eine langfristige Vision sollte auch Wirtschafts- und Geschäftszyklen überstehen. Tatsächlich investieren disruptive und strategisch ausgerichtete Unternehmen langfristig und verlieren ihr strategisches Ziel nicht aus den Augen; statt sich von Konjunkturzyklen beeinflussen zu lassen, investieren sie gezielt in Dinge, um sich langfristig besser für transformatorisches Wachstum zu positionieren. Auch hier zeigen Analysen, dass Unternehmen, die in Zeiten des Abschwungs in wichtige technologische Fortschritte investieren, eher die Konkurrenz überflügeln, wenn sich die wirtschaftlichen Bedingungen wieder bessern.

Das Fehlen einer Strategie
Eine starke langfristige Vision und klare Zielvorgaben können Unternehmen dabei helfen, einen tragfähigen Plan für strategische Innovationen zu entwickeln. Ohne einen Plan, die Vision umzusetzen, werden sie kaum wissen, wo und wie sie für das große Ziel investieren sollen. Ein solcher Plan ist nicht nur bei der Umsetzung transformativer Innovationen wichtig, sondern auch um die meisten Industrie-4.0-Ziele zu erreichen. Tatsächlich zeigen Analysen, dass Unternehmen mit klaren Industrie-4.0-Plänen sehr gute Ergebnisse erzielen – unabhängig davon, ob sie disruptiv vorgehen oder nicht. Klar formulierte Ziele sind deshalb von entscheidender Bedeutung: ohne sie kann es schwierig bis unmöglich sein, auch nur zu beurteilen, was man erreicht hat und ob man erfolgreich war (Bild 2).

Das Fehlen von Fachkräften und Fähigkeiten
Führungskräfte fokussieren sich auch im Hinblick auf die Digitale Transformation nach wie vor darauf, die richtigen Fachkräfte zu finden und weiterzubilden. 74% Prozent der Führungskräfte gaben in einer kürzlich durchgeführten Studie an, dass sie Industrie-4.0-Investitionen für "die Ausbildung und Entwicklung einer Belegschaft mit den für den Wettbewerb erforderlichen Fähigkeiten" priorisieren, gefolgt von 59 Prozent für "das Verständnis, welche Fähigkeiten erforderlich sind, um jetzt und in der Zukunft effektiv konkurrieren zu können". Trotz dieser Priorisierung sind Führungskräfte jedoch unsicher, ob die Bemühungen ausreichen: 21% sagen, dass sie Fortschritte beim Verständnis der im Wettbewerb notwendigen Fähigkeiten gemacht haben und nur 20% sind sich sicher, dass ihr Unternehmen über die Fähigkeiten verfügt, die sie für die Zukunft benötigen. Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die Förderung von Fachkräften gewisse Anstrengungen erfordert. Nur so lassen sich mit einer disruptiven Denkweise die transformativen Anstrengungen in der gesamten Organisation vorantreiben.

Mangel an unterschiedlichen Perspektiven
Studien zeigen, dass die meisten Organisationen ihre Entscheidungen nicht auf der Grundlage möglichst vielfältiger Perspektiven und Interessen treffen: 4 von 10 Führungskräften bestätigen, dass ihren Unternehmen die Kultur dafür fehlt, möglichst unterschiedliche Ansichten und Meinungen in Top-Level-Entscheidungen einzubeziehen. Dieses unternehmenskulturelle Problem muss angegangen werden, damit Unternehmen die neuen Möglichkeiten erkennen und auf umfangreichen Informationen basierende Entscheidungen treffen zu können. Ein möglicher Weg hierhin führt über ein interdisziplinäres Team, das die Zusammenarbeit mehrerer Stakeholder fördert (innerhalb und außerhalb des Unternehmens), um ein unternehmensweites Netzwerk zu schaffen.

Erste Schritte: Der Übergang von operativer Exzellenz zu transformativer Innovation

Die Digitale Transformation ist ein fortschreitender Prozess und kein Entweder-Oder zwischen Bewahrung des Status Quo und der Disruption. Unternehmen können damit starten, Technologien und Prozesse weiterzuentwickeln und zu optimieren, um eine Grundlage dafür zu schaffen, mit disruptiven Services, Produkten und Geschäftsmodellen im Markt zu wachsen. Anstatt einen sequentiellen Ansatz der transformativen Innovation zu fahren, können sie in mehreren Geschäftsbereichen gleichzeitig verschiedene Ansätze verfolgen: also in einem Bereich eine Schutzstrategie und in einem anderen Bereich die Strategie der transformativen Innovation. Unternehmen müssen also ihre Bemühungen, sich gegen Disruptionsversuche des Wettbewerbs zu wehren, nicht ganz aufgeben.

Doch wie können Unternehmen einen reibungslosen Übergang sicherstellen? Dafür gibt es mehrere strategische und operative Wege:

Operative Aktivitäten treiben den Kern digitaler Investitionen an und konzentrieren sich tendenziell auf die Rationalisierung und Optimierung von Geschäftsprozessen, den Einsatz von Technologie und den Informationsfluss, um Organisationen intelligenter in ihrem Handeln zu machen – sie bilden also die solide Basis, von der ausgehend ein umfassender Transformationsplan für Innovation und Wachstum umgesetzt werden kann. Indem sie die gesamte Wertschöpfungskette anpacken, können Unternehmen sicherstellen, dass ihre neue digitale und physische Technologie die Arbeitsweise des Unternehmens wirklich verändert und bedeutende Vorteile erzielt.

Ein Beispiel: Ein weltweit führender Hersteller hat die Digitalisierung dafür genutzt, mittels Sensoren eine durchgängige Sichtbarkeit über die gesamte Lieferkette hinweg zu schaffen und Bestandsinformationen abzugleichen. Das Programm hat dem Unternehmen geholfen, bestehende Prozesse durch niedrigere Kosten und stabilere Bruttomargen zu optimieren sowie die erhöhte Nachfrage zu befriedigen, ohne die Produktionskapazität zu erhöhen. Dadurch konnte es den Warenbestand um mehr als 250 Millionen US-Dollar reduzieren.

Aus strategischer Sicht können Führungskräfte die neuen Daten und Informationen nutzen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, neue Business-Chancen zu erkennen und sich schneller auf Veränderungen einzustellen. Merck hat beispielsweise neue Technologie genutzt, um modulare Smart Factories zu entwickeln, mit denen das Unternehmen leichter und schneller auch kleinere Mengen für eine größere Zahl von Medikamenten produzieren kann. Die Module können je nach Bedarf neu konfigurieren werden, um der Nachfrage gerecht zu werden.

Diese erhöhte Agilität ermöglicht Unternehmen, neue Möglichkeiten besser zu nutzen und Innovationen schneller umzusetzen. Die fortlaufende Beobachtung neuer Technologien und ein dauerhaftes Investment in neue digitale Techniken erlauben Unternehmen, ihre Fähigkeiten in dem Maße aufzubauen, wie sie Innovationen vorantreiben. Darüber hinaus können strategisches Denken und ein klarer Innovationsplan dazu beitragen, aus der Vielzahl der Möglichkeiten die richtigen zu finden, und darüber die technischen Investitionen zu tätigen, die sich gut ergänzen. Zu guter Letzt – und vielleicht am wichtigsten – zeigen Strategien zur transformatorischen Innovation auch Stärken auf, die außerhalb der Organisation im weiteren Umfeld zu finden sind.

Führungskräfte, die erfolgreich transformatorische Innovationen vorantreiben, sind dazu in der Lage, weil sie sowohl strategische als auch operative Ansätze optimieren können – um Umsatz und Gewinn zu steigern. Sich nur auf die Innovation zu konzentrieren, ist nur bis zu einem gewissen Grad effektiv. Dieser Ansatz betrachtet die Wertschöpfungskette (und die Lieferkette) nicht als Ganzes und verschenkt daher Produktivitäts- und Effizienzgewinne. Ebenso kann die Konzentration auf Prozesse (ohne Produkte und Dienstleistungen) eine starke Wertschöpfungskette und eine verbesserte Produktivität schaffen, nicht aber Innovation und Ertragswachstum ersetzen.

Wenn Unternehmen die Reise der transformativen Innovation und Disruption antreten, sollten sie sich auf keinen Fall unnötigem Zeitdruck aussetzen. Forschungsergebnisse lassen erkennen, dass Unternehmen, die mit der digitalen Transformation später als ihre Konkurrenten beginnen, häufig schneller zu strategisch disruptiven Aktivitäten übergehen können – sei es, weil sie von der Erfahrungen der Wettbewerber profitieren, weil sie von der hohen Geschwindigkeit der technischen Entwicklung in noch neuere Technologien investieren (und vorher die Zeit genutzt haben, sich darauf besser vorzubereiten) oder weil sie ihre Strategie gründlicher durchdacht haben.

Genug gewartet? Es ist an der Zeit, loszulegen!

Industrie 4.0 bietet ein Spektrum von Möglichkeiten, jede mit unterschiedlichem Mehrwert, Komplexität und mit verschiedenen Auswirkungen entlang der Wertschöpfungskette. Abhängig vom Unternehmen, seinen Zielen oder sogar der Branche können die Wege zu operativer Perfektion, Wachstum und Innovation sehr unterschiedlich sein. Führungskräfte haben aber eine echte Chance, einen ganzheitlichen, transformativen Ansatz zur Nutzung Industrie-4.0-Möglichkeiten zu entwickeln, um das eigene Unternehmen intelligenter und flexibler zu machen.

Wenn sie ihre Denkweise anpassen und verstehen, dass sie nicht vor einer Entweder-Oder-Entscheidung stehen, können Unternehmen ein solides Fundament aus operativer Exzellenz und technologischer Infrastruktur aufbauen, dass sie in die Lage versetzt, die Chancen für Innovationen und transformativen Wandel auszuloten. Der Weg von der Abwehrhaltung zur Disruption führt zu einer Reihe von Herausforderungen und eigenen Überlegungen. Angesichts der zahlreichen technologischen Alternativen, zwischen denen Führungskräfte zu wählen haben, sind ein strategischer Innovationsansatz und eine klare Vision für den weiteren Weg entscheidend. Unternehmen können Technologieinvestitionen als Teil eines langfristigen, kontinuierlichen, dynamischen Ansatzes tätigen: Sie können dabei auch an Investitionen denken, die sich kurzfristig auf den ROI auswirken und Prozesse optimieren – diese legen die Basis dafür, dass das Unternehmen seine langfristige, transformatorische Vision verwirklichen kann. Darüber hinaus ist es für Organisationen wesentlich, eine Unternehmenskultur der bereichsübergreifenden Teamarbeit zu schaffen und externe Partner aus ihrem Netzwerk sowie die Möglichkeiten der Industrie 4.0 entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu nutzen. Indem sie strategisch in Innovation investieren, können sich Führungskräfte auf morgen vorbereiten, ohne ihre sehr realen tagesaktuellen Bedürfnisse zu vernachlässigen.