Líderes da área de estratégia elencam transformação digital, visão 360º e alinhamento ao propósito da organização como caminhos-chave para conduzir as empresas ao futuro, aponta estudo da Deloitte

· A Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2021 revela que 80% dos profissionais brasileiros acreditam que as tecnologias avançadas desempenham um papel fundamental como facilitador estratégico nas empresas;

· Maioria dos entrevistados brasileiros (71%) considera forte ou muito forte a capacidade de gestão de incertezas e volatilidade de sua empresa desde o início da pandemia;

· No Brasil, 31% dos entrevistados observaram que suas funções de estratégia foram formadas apenas nos últimos cinco anos.

Desde que foram confrontados com os desafios vindos com a Covid-19, a pergunta mais feita pelos líderes empresariais é: que estratégia devemos seguir neste momento? Com um mundo envolvido em desafios decorrentes da pandemia, parte das empresas entraram em modo de sobrevivência e outras aproveitaram as oportunidades para acelerar seu crescimento. O relatório anual Chief Strategy Officer (CSO) Survey, realizado pela Deloitte, maior organização de serviços profissionais do mundo, em colaboração com a Kellogg School of Management, revela quatro caminhos que as lideranças estratégicas devem adotar para conduzir suas empresas ao futuro, expandindo seus papéis em outras áreas: fluência em tecnologia, visão 360 graus da estratégia, abordando novos campos como liderar esforços digitais e de transformação de custos, transformação digital, que se mostrou extremamente necessária no auge da crise, e foco corporativo, para alinhar o propósito da empresa ao que abrange o impacto positivo que essas têm no meio ambiente, nas comunidades locais e na sociedade em geral.

“Ainda que as funções de estratégia corporativa sejam normalmente encarregadas de planejamento e visão analítica de longo prazo, em 2020, os diretores de estratégia [do inglês CSOs – Chief Strategy Officers] precisaram oferecer ajuda imediata para resolver uma série de desafios críticos de curto prazo. Mais do que nunca, foi preciso que esses profissionais expandissem suas áreas de foco dentro de suas organizações, bem como pensassem em novas maneiras de melhorar suas capacidades em cenários antes não explorados.”, aponta Marcelo Soares, sócio líder da prática de Strategy & Business Design da área de Consultoria Empresarial da Deloitte.

O lugar dos CSOs no Brasil

A pesquisa, realizada com mais de 250 CSOs e executivos seniores de estratégia, em diversos países, revela que em organizações ao redor do mundo, uma nova onda de times de estratégia está surgindo. No Brasil, 31% dos entrevistados observaram que suas funções de estratégia foram formadas apenas nos últimos cinco anos; por outro lado, 40% dos profissionais afirmam que os cargos existem há mais de 10 anos. Isso indica as empresas têm adquirido maturidade organizacional no que se refere à formação de suas funções de estratégia.

“Ter uma função de estratégia bem definida não é mais uma característica apenas das grandes corporações multinacionais; organizações de pequeno e médio portes, incluindo as sem fins lucrativos e familiares, também começaram a perceber os benefícios de formar seus próprios grupos estratégicos.”, destaca Marcelo Soares.

Apesar do crescimento de novos grupos e lideranças estratégicas, as equipes permanecem enxutas: 49% das empresas pesquisadas têm entre um e cinco funcionários na área. Ainda que o número de funções dedicadas seja pequeno, a gama de habilidades e capacidades é bastante ampla, já que essas equipes precisam lidar com as questões estratégicas de mais alta prioridade de suas empresas de maneira rápida e flexível. E os CSOs acreditam fazer isso muito bem: 86% dos executivos brasileiros respondentes estão confiantes em sua capacidade de causar impacto material dentro da empresa.

Do ponto de vista do modelo operacional, as funções de estratégia são normalmente centralizadas – com 69% dos entrevistados brasileiros atendendo a todas as partes do negócio – e hierarquicamente elevadas, com 83% dos profissionais reportando-se diretamente ao Diretor Executivo ou ao Chief Executive Officer (CEO).

Tecnologia como evolução e ferramenta

A tecnologia, que já era uma questão estratégica definidora dos últimos anos, ganhou força com a chegada da crise em 2020 e se mostrou ainda mais importante para a produtividade dos negócios. Os CSOs perceberam essa mudança exponencial e 80% dos profissionais entrevistados no Brasil concordam que as tecnologias avançadas desempenham um papel fundamental como facilitador estratégico. E, apesar de todos os desafios da adoção e desenvolvimento na área, os executivos de estratégia estão ansiosos para desempenhar um papel ainda maior: 41% dos CSOs brasileiros relatam ter um nível alto ou muito alto de envolvimento na definição e execução das estratégias de tecnologia avançada de sua empresa.

Lições aprendidas com a crise da pandemia

Na época em que a pesquisa foi realizada (final de 2020), apesar da grande variação no desempenho dos negócios entre as organizações durante a crise, os executivos de estratégia estavam confiantes na capacidade de sua empresa de responder à Covid-19: 71% dos entrevistados brasileiros avaliaram a capacidade de gestão de incertezas e volatilidade de sua empresa desde o início da pandemia como fortes ou muito fortes.

Os CSOs tiveram que se adaptar rapidamente e desempenhar um papel fundamental em ajudar suas empresas a enfrentar a turbulência durante a crise da Covid-19. Suas experiências, competências multifacetadas e o uso de novas táticas, ferramentas e métodos estão inaugurando uma nova era para a estratégia. Os profissionais que incorporarem essas mudanças em suas funções emergirão mais fortes, confiantes e preparados para liderar suas organizações em uma era pós-pandemia.

Sobre a pesquisa

O relatório Chief Strategy Officer (CSO) Survey 2021 foi realizado pela Deloitte em colaboração com a Kellogg School of Management com mais de 250 CSO's e executivos seniores de estratégia de empresas de grande e médio porte, de capital aberto e fechado, em uma ampla gama de setores, na América do Norte, Ásia-Pacífico, Europa, Oriente Médio, África e América Latina.