Opérationnaliser le travail à distance : 5 mesures que les entreprises peuvent prendre dès maintenant pour gérer les risques fiscaux et commerciaux

Deloitte a interrogé plus de 820 professionnels de la fiscalité, des ressources humaines, de la finance, de la mobilité et de la paie à travers le monde sur la façon dont ils ont géré et réagi aux pratiques et politiques de travail à distance et hybride. Nous avons également contacté des responsables des ressources humaines, de la fiscalité et de la mobilité afin de recueillir leurs points de vue sur le travail à distance à l'échelle mondiale.

Que pouvez-vous faire pour accélérer l'opérationnalisation du programme de travail à distance de votre organisation ?

Voici cinq étapes que les résultats de l'enquête mondiale de Deloitte, les entretiens avec des dirigeants de tous les secteurs d'activité et notre expérience suggèrent d'entreprendre pour faire avancer le travail à distance.

Cinq actions clés à entreprendre dès maintenant pour rendre opérationnel votre programme de travail à distance

1. Alignez votre modèle de travail à distance sur la stratégie de l'organisation

Les approches visant à permettre le travail à distance varient considérablement, avec des philosophies qui vont du "non par défaut" - où le travail à distance national ou international n'est pas autorisé - au "oui toujours" - où les organisations sont incitées à être aussi accommodantes que possible et à mettre en œuvre une politique sans limites. La plupart des organisations se situent entre les deux. Comme l'indique notre enquête, 80 % des organisations autorisent une forme ou une autre de travail à distance ou hybride.

Un peu plus de la moitié de nos répondants (53 %) déclarent autoriser les employés à effectuer un "travail hybride" - en d'autres termes, il y a un nombre déterminé de jours où ils doivent se rendre sur leur lieu de travail et un nombre de jours où ils peuvent travailler à distance. Par ailleurs, 27 % des entreprises autorisent leurs salariés à travailler régulièrement à distance, sans qu'aucune présence physique sur place ne soit requise. Environ un répondant sur dix à notre enquête mondiale déclare qu'il n'autorise pas actuellement le travail hybride ou à distance.

Chaque modèle et chaque approche seront différents. Il n'y a pas de solution universelle et tout dépendra de la philosophie et de la vision de votre entreprise en matière de travail à distance, ainsi que de sa stratégie globale. Commencez par savoir ce que votre entreprise veut réaliser et concevez une politique de travail à distance qui facilitera et rendra possible la stratégie organisationnelle - il peut s'agir de penser et d'agir de manière plus diversifiée, d'offrir une plus grande flexibilité, d'augmenter la productivité et la satisfaction, ou de tout autre chose. Si votre organisation s'appuie sur des employés basés sur place, la bonne politique peut consister à ne pas autoriser les demandes de travail à distance, sauf dans des circonstances spécifiques. Si votre stratégie consiste à rechercher des talents dans le monde entier, vous pouvez vous concentrer sur le développement de vos modèles de travail transfrontaliers. Cela peut vous obliger à accepter certains risques ou coûts pour réaliser votre ambition. Pour mettre en œuvre une politique efficace de travail à distance, vous devez aligner votre stratégie de travail à distance sur la stratégie de l'entreprise et collaborer avec toutes les fonctions – les RH, la mobilité ou la fiscalité ne peuvent pas le faire seules. Un processus de triage est essentiel pour permettre une prise de décision éclairée au sein de l'entreprise.

2. Évaluer le risque

Pour exploiter les avantages du travail à distance et hybride et limiter l'exposition au risque, les organisations devront s'aligner en interne sur la tolérance globale au risque de l'entreprise, puis évaluer les garde-fous appropriés qui doivent être mis en œuvre pour permettre le travail à distance transfrontalier et équilibrer le risque pour l'entreprise. Les "lignes de garde" d'une organisation sont les limites spécifiques qui doivent être convenues sur la base de la tolérance au risque et qui dicteront les garde-fous inclus dans une politique de travail à distance.

Pour les organisations qui cherchent à mettre en place un modèle de travail à distance performant, il est essentiel de travailler de manière transversale et d'adopter une perspective large. Vous devrez travailler avec votre direction et coordonner l'ensemble des parties prenantes (fiscalité, conformité, mobilité mondiale, talents, RH, paie, juridique, confidentialité des données et technologie) afin d'articuler et d'aligner les priorités dans le cadre d'une approche holistique de l'élaboration d'une stratégie de main-d'œuvre conforme et opérationnelle.

Il est impératif que les organisations sachent où travaillent leurs employés, ce qu'ils font et depuis combien de temps. Des considérations fiscales, de responsabilité d'entreprise, d'immigration* et de devoir de diligence sont à prendre en compte lorsque des personnes travaillent "sous le radar" et dans des juridictions nouvelles et différentes.

La conformité fiscale et les réglementations en matière de conformité étant citées parmi les trois principaux défis pour les organisations, il n'est pas surprenant que les garde-fous les plus courants soient l'immigration*, le droit au travail, les seuils de jours et les critères d'éligibilité susceptibles d'exposer l'organisation à des risques fiscaux et juridiques.

Notre enquête et nos conversations montrent que le garde-fou le plus souvent cité est que l'employé a le droit légal de travailler (64 %).

Si de nombreuses organisations sont clairement sur la voie de la création et de la formalisation de leurs garde-fous en matière de travail à distance, certaines admettent qu'elles ne l'ont pas encore fait. Près d'un quart d'entre elles (23 %) déclarent que leurs limites temporelles sont encore à l'étude. Trente pour cent déclarent qu'elles réfléchissent encore aux garde-fous à mettre en place ou qu'elles n'ont pas de lignes directrices en la matière. Attendre trop longtemps pour appliquer des restrictions appropriées est une voie potentiellement risquée qui peut également compromettre le devoir de diligence de l'employeur d'une organisation, ainsi qu'une exposition potentielle à d'autres risques de non-conformité.

Selon Deloitte, les entreprises devraient élaborer un plan d'action qui aborde les risques potentiels actuels et futurs en matière de conformité. Les entreprises doivent mettre en place des lignes directrices et des garde-fous autour des politiques relatives aux travailleurs à distance, notamment en ce qui concerne les critères d'éligibilité et les voies d'approbation, l'identification des lieux et la due diligence qui y est associée. Il est essentiel d'adopter une vision globale pour permettre le contrôle et l'évaluation des cas individuels (du point de vue de l'impôt sur les sociétés, de la conformité de l'employeur et de l'employé, de la législation et de la réglementation) et d'assurer un suivi approprié.

*Pour des raisons légales et réglementaires, certains des cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL), y compris le cabinet membre américain, ne fournissent pas de services d'immigration. Ces services sont fournis par les pratiques juridiques et d'immigration des cabinets membres de DTTL en dehors des Etats-Unis et de leurs partenaires d'alliance. Les cabinets américains Deloitte ne pratiquent pas le droit et ne fournissent pas de conseils juridiques.

3. Identifier les voies d'accès à l'habilitation

Après avoir défini et aligné leur appétit pour le risque et les garde-fous qui en découlent, les organisations devront élaborer une politique qui reprenne ces lignes directrices sur le travail à distance dans le contexte suivant :

• La procédure d'approbation
• Exigences en matière de déclaration et de retenue à la source
• La gestion des demandes d'exception
• Les conséquences de la non-conformité
• Ses interactions avec d'autres politiques, ainsi que de nombreuses autres considérations relatives au bien-être, à l'assurance, y compris les soins de santé, à la gestion des dépenses, à la structure des rémunérations, etc.

Le principal obstacle à l'habilitation cité par les répondants à l'enquête est la politique et la réglementation (46 %). Notre expérience suggère que les organisations ont du mal à comprendre les réglementations pertinentes et à mettre en place des structures de gouvernance appropriées pour leurs politiques qui reflètent le niveau de contrôle qu'elles veulent atteindre sur leurs risques.

Pour de nombreuses organisations, l'un des principaux obstacles à la mise en œuvre est l'identification de la gouvernance du travail à distance au sein de l'organisation. En effet, le travail à distance ne s'inscrit pas naturellement dans une fonction spécifique en raison de la combinaison des talents et des implications en matière de conformité. Les résultats de notre enquête indiquent que plus de 90 % des organisations interrogées ont depuis identifié un responsable du programme de travail à distance et une voie d'approbation pour les demandes de travail à distance. Environ trois quarts des organisations interrogées ont indiqué que les RH sont soit le principal, soit l'un des principaux responsables de la politique de travail à distance et que le supérieur hiérarchique/le responsable de l'unité opérationnelle est le principal responsable de l'approbation des demandes. Cette approche est largement cohérente, quels que soient le secteur d'activité, la région et la taille de l'entreprise.

La conformité fiscale et réglementaire est une question complexe, en particulier pour les organisations qui souhaitent permettre le travail à distance transfrontalier. Le défi peut être encore plus grand si l'on considère les interactions entre la nouvelle politique de travail à distance et les autres politiques et processus déjà en place au sein d'une organisation. Notre expérience suggère que des politiques bien conçues, avec un objectif clairement défini, des critères d'éligibilité, des lignes directrices sur les risques de conformité, un processus de gouvernance, des récompenses et avantages pour les employés, et des rôles/responsabilités, sont plus fructueuses.

4. Déterminer la meilleure façon de suivre et de gérer vos effectifs éloignés

De nombreuses organisations souhaitent renforcer la conformité et atténuer les risques liés à leurs politiques en matière de travail à distance, mais notre enquête suggère qu'il existe une lacune dans la capacité de certaines organisations à gérer et à appliquer les garde-fous qu'elles ont mis en place.

Le suivi peut s'avérer crucial pour atténuer les risques liés au travail à distance, car il permet à une organisation de savoir où ses employés travaillent physiquement. Sans un suivi adéquat, le travail à distance transfrontalier pourrait potentiellement entraîner une exposition à l'impôt sur le travail et à l'impôt sur les sociétés, ainsi qu'un risque juridique plus large. Bien qu'il existe des possibilités de suivre les employés (par exemple en suivant l'accès au VPN), de nombreuses entreprises hésitent à mettre en œuvre un suivi des employés par des moyens involontaires en raison des violations perçues de la vie privée ou de la crainte d'éroder la confiance des employés. Les lacunes dans les capacités et l'utilisation de la technologie peuvent également jouer un rôle.

L'augmentation de la dispersion des employés s'accompagne d'une responsabilité accrue de l'employeur. Il existe plusieurs technologies et outils de suivi qui peuvent contribuer à une meilleure visibilité des demandes de travail à distance, de l'activité et de la localisation des employés. Une technologie et des outils plus performants permettent d'obtenir de meilleures informations et analyses, ce qui conduit à des programmes plus efficaces, à une meilleure habilitation et à un meilleur devoir de diligence de l'employeur, à une meilleure expérience des employés et à une conformité fiscale et réglementaire plus solide. La technologie est également essentielle pour garantir que les informations pertinentes sont transmises aux services de paie, aux services juridiques, aux services d'audit interne et aux services fiscaux de l'entreprise.

L'accent mis sur la mise en place des bonnes solutions numériques pour aider à gérer les problèmes de conformité fiscale peut aider à identifier où les employés travaillent et permettre un triage et une prise de décision éclairée. En outre, la technologie et les outils qui permettent de suivre et d'analyser les emplacements des travailleurs à distance et d'informer les parties prenantes sur les mesures à prendre pour atténuer les risques peuvent aider les organisations à maintenir une stratégie réussie en matière de travail à distance.

5. Rester connecté à la stratégie à long terme en matière de talents

Prenez le temps de vérifier que les politiques de votre entreprise en matière de travail à distance sont toujours ancrées dans l'expérience des employés et la stratégie en matière de talents. Pour la plupart des entreprises, il s'agit là du principal moteur de la mise en œuvre du travail à distance. En effet, lorsqu'on leur demande pourquoi ils mettent en œuvre le travail à distance, les réponses les plus fréquentes sont l'amélioration de l'expérience des salariés (84 %), l'élargissement du vivier de talents (59 %), la promotion de la diversité et de l'inclusion (39 %) et la possibilité d'un autre plan de carrière pour les salariés (10 %).

Ces données confirment que le travail à distance est un élément clé de la stratégie de gestion des talents. Elles suggèrent également que les organisations examinent les tendances de la main-d'œuvre post-pandémique pour s'assurer qu'elles sont compétitives par rapport à leurs pairs et qu'elles sont en phase avec leurs objectifs d'élargissement de la réserve de talents, de soutien de la diversité et de réalisation des objectifs de développement durable.

Quel est le lien entre le travail à distance et les talents ? Sur le marché actuel, tous les chemins mènent à une réimagination du travail avec une approche sur mesure. Si les forces en présence sont similaires d'un secteur à l'autre, l'impact sur les personnes, leur raison d'être, le travail qu'elles accomplissent, le lieu et la manière dont elles l'accomplissent seront très différents selon les secteurs, les entreprises et les fonctions. Pour libérer un potentiel permanent, il est temps que les dirigeants changent leur façon de penser les talents et la nature même du travail.

À propos de la recherche

L'enquête en ligne de Deloitte a été menée sur le terrain du 11 au 31 août 2022, et a recueilli les réponses de 822 participants représentant une grande variété de régions, de secteurs, de tailles d'entreprises et de spécialités fonctionnelles. En septembre 2022, Deloitte a également mené une série d'entretiens individuels approfondis avec des responsables des ressources humaines, de la mobilité et de la fiscalité afin de recueillir des informations supplémentaires.

Répondants à l'enquête (% des répondants ; n = 822) dans 45 pays

Modèle organisationnel

• 67 % des organisations mondiales
• 12 % un pays, plusieurs sites
• 11 % au niveau régional, dans plusieurs pays
• 10 % localement — dans un pays avec une géographie limitée