Effectuer le closing, lancer le processus d’intégration, piloter la séparation : cette phase doit garantir la continuité de l’activité cédée en lui permettant d’être opérationnelle dès le « Day 1 » à travers la définition des critères de réussite, la construction d’une stratégie de communication adaptée, l’intégration et la rétention du personnel, la gestion de la transition post-acquisition, etc. Les 100 premiers jours post-closing doivent être anticipés très en amont afin de maintenir une excellence opérationnelle, tant pour l’acquéreur – qui doit activer les leviers de création de valeur – que pour le vendeur dont l’enjeu est de se focaliser sur le périmètre conservé.
La coordination des multiples sujets à adresser dans le cadre d’un projet de séparation ou d’intégration est clé et nécessite la mise en place d’une cellule de pilotage dédiée.
Cette cellule a la charge de l’animation des équipes projet, de la gestion des interdépendances, du reporting des progrès et des risques, et de l’alignement des différentes parties prenantes.
Il est nécessaire de concevoir l’organisation et le fonctionnement cible post-acquisition selon l’intention stratégique, le contexte et les contraintes de l’acquisition.
Un premier niveau d’un modèle opérationnel doit être défini par l’équipe dirigeante afin de déterminer le périmètre et les principes directeurs de la future organisation. Un second niveau est travaillé par les équipes fonctionnelles pour le décliner selon 5 axes : organisation, processus, systèmes, contrats et actifs.
Dans le cas d’opérations de détourage, un certain nombre de services de transition peut être proposé à l’acheteur pour assurer la continuité d’activité des opérations.
La définition du catalogue des prestations, des niveaux de services, durée et prix sont négociés entre le Signing et le Closing.
Une première estimation des synergies (approche « top-down ») est généralement réalisée lors de la phase de due diligence et intégrée au plan d’affaires.
Dans la phase entre le Signing et le Closing, celles-ci sont ensuite confirmées et déclinées en leviers opérationnels (approche « bottom-up »).
Les premiers jours post-transaction sont critiques : la bonne préparation des opérations est primordiale pour : i) assurer la continuité des activités, ii) limiter les risques liés au changement de contrôle, iii) mettre en place les priorités du Day 1. Cette préparation consiste en l’élaboration d’un plan d’action et d’une feuille de route qu’il conviendra d’exécuter entre le Signing et le Closing. Les plans d’action sont élaborés par chantiers fonctionnels et pilotés par l’IMO.
