對抗不景氣的七大秘技目前的成本改善方式能夠確保企業於經濟衰退時倖存且茁壯嗎？ |
前言摘要
Deloitte針對《財富》500大企業中的70家所做的研究調查顯示，大部份企業已有成本抑減的計畫。清楚的跡象顯示，企業已開始正視經濟下降趨勢，並且準備度過這次的經濟衰退。
根據調查，超過68%的公司表示，即使是在經濟景氣繁榮中仍能持續不斷的關注於如何改善成本。這當然是一個好消息，特別是因為傳統的觀念上常聽到，企業只有在經濟蕭條的時候才會注意到成本抑減的議題。
然而，壞消息是很多公司可能把他們的標準設的太低了。調查顯示，2/3的高階管理者對於他們目前正在進行的成本降低行動，只期望個位數百分比的成本節省效果。這些微小的改進在景氣好時或許是足夠的，但許多公司可能會發現這種漸進式成本改善方法並不足以帶領企業渡過眼前不確定的年代。我們相信企業需要的是一個更完善的成本改善方法，或是採取改造式成本改善，明顯且持續地進行企業成本結構的改善。
持續的成本改善是不夠的
對許多企業來說，「企業精實」及「六個標準差」計畫已融合在其經營模式之中。調查報告中86%的受訪者表示，漸進式的成本抑減方式包括集中注意力在「流程優化」上，使公司擁有最佳的成本槓桿。雖然這類的計畫能幫助一間公司持續漸進的改善，但改善結果通常較為一般。
為了在經濟衰退時能倖存且茁壯，我們認為企業不該只有日常營運上的持續改善，而是要脫離漸進式成本改善的迷失並往遠處看(漸進式成本改善包含凍結人事、費用遞延、減少差旅及訓練預算、全面平頭式減少預算等)。我們發現這些緊縮開支的努力，一般來說只對短期營運有效果；在許多案例中，漸進式成本改善所產生的成本抑減仍不足以讓他們安然度過風暴。事實上，這樣的成本抑減行動反而會成為一種障礙，因為企業自以為已處理了問題，卻忽略了應將注意力放在更重要的成本結構改善和資源上。
更好的方法
在景氣衰退時，公司應充分利用其成本槓桿，集中更多的焦點在策略及結構上的改進，例如：簡化企業的基礎設施使其更有效率、調整服務模式以及重新設計企業經營模式等。這些成本改善方式達到成本抑減的效果，會比漸進式成本改善要來的大且持續。 (詳圖1)
策略性的成本結構改善能幫助企業於景氣衰退時仍能保持獲利，正面利用不景氣的機會獲得市場佔用率等。彈性的成本結構能幫助企業縮減成本支出規模以因應需求的減少，同時能讓企業善加利用景氣衰退時一些意想不到的機會，例如：低價併購優質企業等。此外，當經濟好轉時，可迅速投入資源於新產品、服務、行銷、及廣告等，幫助企業快速反應並取得大幅的競爭優勢。
從過去的經驗中學習
不論整體經濟環境榮枯，以全面性的方法管理成本是相當重要的。根據最近五年Deloitte對於股東價值的研究，成本管理活動與公司股票市值之間具有相當顯著的關係。這份研究資料顯示，即使在經濟繁榮的時候，股票市價會「嘉獎」那些對於成本結構做了重大改善的公司。
當經濟蕭條時，全面性的成本改善更加顯示其價值。舉例來說，在西元2001年經濟衰退時期，許多公司使用了改造式成本改善，這使他們的獲利表現能夠勝過市場上的其他競爭者。 (詳圖2)
Terex公司將改善的重點放在那些較少受到市場價格衝擊的產品線，並採用委外策略降低了20％~25％的固定成本；3M公司採用全球採購的方式減緩原物料成本波動的影響；聯合科技公司提高了供應鏈管理的效率，並將成本意識深植全公司；此外，Danaher公司投資成立了產品研發部門，並使用網路工具改善原物料採購流程。這些公司除了使用漸進式成本改善方法外，也採用了結構性(改造式)成本改善以達到成本抑減的目的。所帶來的結果如何呢？這些企業持續性的成本改善，確實提升了本身在市場上的表現。
對抗不景氣的七大秘技
儘管許多企業在經濟衰退時，可藉由更積極的成本抑減方法取得利基，然而最適的改善機會卻因不同企業而有所不同。這裡舉出七種實務上經過驗證的技巧讓大家思考，協助各位選擇正確的方法並加速達成預計的效益。
1.先決定成本需改善多少才算足夠
不同公司對成本抑減有不同的需求，而主要的變數有兩個，一是廣泛度(需要改變的幅度)，另一是時效性(有多少時間可採取行動)，企業可從圖3中找到自身企業所對應的情況。從圖表中的左側可以發現，體質健全的公司通常有較充裕的時間挑選出改善機會點；然而在圖表中的另一側則顯示出，面臨轉變或危機的公司通常沒有選擇餘地，只能立即採取所有可能的行動來迅速降低成本。 (詳圖3)
毫無疑問的，經濟衰退迫使公司急迫地正視成本改善，以求在較短的時間內進行重大轉變。
當選擇行動方針時，每家公司應評估本身的個別情況。面臨強大的利潤壓力或其他緊急問題的公司，會急迫地透過廣泛的成本槓桿來降低成本；另一方面，體質健全的公司則能夠按部就班的專注於漸進式流程改善，或者透過策略性的長期成本結構改善來創造優勢，使企業能持續不斷的享有成本優勢。
2.從最顯著的部分著手
對許多企業來說，最立即的成本抑減方法就是提升管理單位職能效率與積極處理外部費用(包括企業所購入之原料及服務)。這些改善可產生重要且有價值的成本節省，而且幾乎不會帶來任何負面的影響。這些改善機會看似明顯，但令人驚訝的是有許多公司長久以來都忽略了這些改善機會。
對於在採購系統及運作上有明顯改善空間的公司，其外部費用的潛在成本抑減效果較大。然而，即使是那些自認本身外部花費控管得宜的公司，他們仍可能發現其他的改善機會點，以求在經濟衰退時達到抑減成本的目的。畢竟對於渴望得到訂單的供應商而言，會有較大的價格協議動機。
管理功能單位是另一個主要的成本抑減方向。這些管理功能單位對於顧客及每日的營運並沒有直接的影響，所以進行這些流程的改善將較為容易，且不會中斷日常營運的進行或造成影響顧客關係的風險。
3.以企業整體的觀點來進行
在經濟衰退時，企業必須找出成本抑減的機會，而企業整體分析有助於發現跨組織架構的成本抑減機會，例如：未來一年內公司可控制的花費。從企業整體觀點來協助釐清成本抑減的最佳改善機會，並且設定改善的優先順序，同時以企業整體的觀點進行成本分析。特別是對於遇到危機或不景氣的企業，抑減各個面向的成本都變的非常重要。 (詳圖4)
大部分管理者與執行長並沒有寬闊的眼界，只會著眼於自己所負責的成本部分。持續地檢視所有可能改善的機會，有助於企業將現行的成本抑減策略轉化為長期的願景，並幫助決策者意識到更寬廣的機會，引導公司應著重努力的目標方向。
在以企業整體觀點來進行成本改善時，需特別注意整體的成本改善並不是盲目的設立成本抑減目標。人人有份的齊頭式成本抑減看似最公平，但有時反造成最關鍵及最有效率的營運業務費用被大幅刪減，而無效率或不重要的營運業務費用卻沒有被有效抑減。
4.協調短期與長期的改善程序
在經濟衰退時，企業通常只急於抑減成本，結果往往忽略了許多效益更大的改善機會。有效的成本抑減計劃是經過仔細籌劃後，將短、中、長期的成本改善機會全部納入。三階段的改善方法能調和短期與長期的成本抑減目標，並提供更好的結構性策略。每一階段提供不同的潛在成本抑減機會，各階段的複雜度、風險性及資源需求也都不相同。
第一階段是典型尋求短期改善的機會，包括減少可支配的開銷以及改善可控的範圍。第二階段則尋求中期的改善機會，例如流程改善、共享服務(shared services)、次要流程外包，或策略性採購等。第三階段則是由長期改善機會組成，例如企業核心流程重建或委外、經營模式改變、全球供應鏈重整以及大規模技術投資等。
有了適當的規劃，第一階段的成本改善可提供後續兩個階段重要的基礎，讓企業能擁有足夠的資本來執行重大且能促使企業持續營運之長期改善。另外，透過詳實的規劃，企業能預估出第一階成本改善所帶來的綜效，並將改善效益轉化為第二及第三階段改善計劃所需的資源，完成更重要的營運架構改善。
此外，營運突然急轉直下，或是面臨存亡關頭的企業通常會加速進行第二及第三階段的工作。危急時企業需要更急迫且立即的改善，而這份危機感促使跨部門的合作更為順利，並讓參與的員工充滿動力及使命感。 (詳圖5)
5.選擇正確的營運模式
在某些個案中，企業為達到必要的成本抑減，會改變其營運模式，但在選擇營運模式時常陷入「追求營運自主」或「追求成本效益」的兩難中。對於「追求營運自主」的企業而言，授權各營運單位自主的推動各項業務以促使創新，但卻降低標準化及共享服務(shared services)所帶來的成本抑減優勢。而對於「追求成本效益」的企業而言，集中化管理對各營運單位有較大的控制權，能讓各項業務發揮規模經濟並產生綜效。
根據Deloitte的調查，「集中化管理」及「策略性控制(strategic control)」的企業，其營業費用較「控股公司」及「策略性指引(strategic guidance)」的企業為低(營業費用佔營收百分比，前者18% vs.後者23%)。雖然每間企業的最佳營運模式不盡相同，但在獲利衰退的情況下，集中化管理的潛在綜效較佳。營運模式的改造通常需要長時間的努力，而在經營環境不佳的壓力下，充足的改革動力，可促使營運模式改造於六個月內完成。 (詳圖6)
6.保護策略性的投資
企業整體觀點下的成本抑減並不是一昧地進行全面性經費刪減。許多企業只專注並急於節省支出而大幅刪減投資經費，但這些極可能是對於長期經營策略不可或缺的投資，包括研究發展、行銷及廣告投資等。這些投資若被過分刪減，反而會妨礙企業復甦的能力。因此，不論企業遇到多大的困難，皆應努力評估選出最佳決策。
有些企業抑減較不重要的成本支出，並將所帶來的效益投入於策略性的投資。以某全球通訊設備商為例，前次景氣低靡時，該企業聘雇更多工程師研發高階產品，並在同時停止生產部份產品。這樣的策略讓該企業專注於高價值的業務，並保留了面對景氣波動所需的彈性。
7.積極管理企業變動
當企業決定要改革其成本結構後，其中一項最大的挑戰是企業內部抗拒改變的心態。根據Deloitte《財富》500大企業的調查，60%的受訪者表示缺乏股東的瞭解與支持，造成了成本改善的阻礙。
進行成本結構改造，應從獲得企業高層的支持開始。企業領導者應明確瞭解調整的方向及進行調整的原因，特別是大規模的成本結構改造需要跨組織的合作與協調，企業領導者應於專案進行中顯示出支持及樂意協助的態度。若部份關鍵股東不同意組織改造及改造的方法，則成本結構改造專案的執行效益必大打折扣。
此外，有效的溝通亦相當重要。當企業要在短時間內完成成本結構的改造時，許多企業領導人忽略了員工應清楚明瞭企業方向的重要性。忽略溝通，常會耗費更長的專案時間，員工人心不定及內部各項謠言，將會造成員工生產力與士氣的低落。因此我們建議企業應投入時間讓員工瞭解改善的原因與方向，並且建立員工支援機制。
結論
面對百年難得一見的經濟蕭條，貴公司是否已做好因應的準備了呢？原本計劃中的成本改善是否要採齊頭式的抑減方法？或僅從事漸進式成本改善？還是追求策略性的成本抑減，以協助企業走過景氣低潮，並讓企業面對未來競爭時站在優勢的立足點？答案其實很明顯，過去數十年無數的研究發現，短視近利的挽救方案並不足以引領企業長期發展，策略性的成本結構改善才能提供企業足夠的資源及能力，讓企業永遠領先同業站上致勝先機。
【本篇文章摘譯自2008 / 09德勤所發表之：Seven Secrets to Downturn Survival】
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