靈活運用預算及預測守住獲利底線 |
財會主管在景氣動盪時的最大挑戰…
CEO對公司現行預測的品質有信心，並能倚賴這些資訊做出正確的企業決策。
Deloitte於2009年參與對全球兩百多位資深財會主管舉行的研究調查[註一]中，面對經濟環境不明確的情況下，財會部門肩負著提供正確之財務預測及行動計畫的任務，得到以下四點重要的結論：
- 因經濟環境使營收成長能見度有限時，80%的財會主管更聚焦在能幫助公司守住獲利底線的活動上，包括抑低成本、績效管理、獲利分析。
- 超過八成的主管認同財務預測對改善獲利的重要性，但僅有五成對該預測的品質及正確性有信心，而且認為需要整合性的系統與更佳的分析工具。
- 應花更多時間在分析獲利與績效，而不只是產出一堆數字而已。
- 改善預測的品質不只是財會或資訊部門的問題，如何與各營運單位合作以提高預測正確性，也是關鍵的改善重點。
整合性規劃應能聯結策略與管理報告
Deloitte整合性績效管理架構(圖一)及整合性規劃架構(圖二)，提供財務長對現行規劃/預算/預測流程自我檢視的依據。所有計畫、預算、資源配置的展開都應以策略為依歸，並以管理報告追蹤回饋執行的成效。而整個規劃的機制是否能有效運作，產出可信賴且具有品質的資訊，也需要搭配具有整合性與彈性變化的系統工具，方能事半功倍。
圖一：Deloitte整合性績效管理架構
圖二：Deloitte整合性規劃架構
強化公司的預算及預測以達成獲利的挑戰目標
一、預算與策略的密切結合
Top-down的策略規劃與bottom-up的營運計畫及預算經常不一致，造成策略無法執行或無法監控的問題。在整合性的運作架構下，不論是業務、生產、後勤支援部門都應參與規劃/預算/預測的作業，而不是由財會人員自行設算模擬各種版本的預算數字。
- 各部門參與及瞭解全公司的中長期策略規劃及策略方向後，應將各自所承接的策略目標轉換成具體的計畫與行動方案。並評估執行能力後，將所需要的資源與可創造的效益都轉換成可追蹤衡量的預算數字，即代表該部門所承諾要負責達成的預算目標。
- 就預算的類別而言，「常態性預算(Business as usual)」是指維持一般預算編列方式，譬如持續性按某%編列或抑低營運費用；另一類則是「策略性預算」，為達成策略目標而規劃的特定行動方案所編列的費用預算。例如：擬定開拓某新市場或客群所需採取的行動，並預估將帶來的收益以及資源耗用。後者更明確地將預算與策略聯結起來。
- 衡量策略達成情況的績效管理指標(KPI)，也應該要納入預算編列範圍，並定期以管理報表監控，逐步與部門績效考核結合起來。
二、財會人員的轉型─創造附加價值
根據APQC近期的統計[註二]，財會人員仍花了近一半(47%)的時間在做資料收集、驗證，而真正花費在有價值的分析活動上卻不到1/4 (23%)。在台灣的企業中，這個比例應該更懸殊。寶貴的人力被綁在大量、可被系統取代的作業上，已無餘力去思考哪些才是攸關企業績效、有助於決策的分析資訊，久而久之甚至造成財會人員思考的僵化。
- 有許多方式可以將財會人力從附加價值低的作業中解脫出來，例如：導入適當的系統工具、彈性高的報表工具、系統間資料的標準化與自動拋轉、重新檢視並廢除根本沒人使用/不必要的管理報表等等。
- 給予財會人員再教育，學習績效管理與財會功能轉型的新知，重新確認未來的角色與責任。財會人員的價值在於即時反應內外在經營環境的變遷，迅速提供財務及營運分析資訊，讓管理階層聚焦在重要的議題上，由其是在未來一年景氣仍然不明確的情況下，守住獲利底線是多數企業最務實的必達目標與使命。
三、預算及預測流程的改善
多數企業的預算編製流程繁複冗長，且欠缺標準作業、人工作業量大、組織整體投入的時間及成本皆高。編製邏輯與的方式亦不易於後續模擬分析。
- 預算編列規範與作業標準化：藉由規範及標準化提升預算編列效率的方式很多，例如：預算編列科目的定義、統一的編製表格與資料格式、專案編碼原則的設計、資本支出預算跨年留用或重編的規定等等。
- 預算編列粗細程度取決於是否具有管理的意義：許多企業將預算編得非常繁複詳細，但後續就算有實際數也從不追蹤比較，或是金額比重低根本不是管理重點，這些都可在預算編列時予以簡化。例如：金融業可以將數十種存放款產品簡化成台幣/外幣存放款兩種即可。
- 動因基礎(driver-based)的預算編列方式：是指透過影響預算的因子來推估未來的結果，(量×價)的概念應用於收入或費用皆可。例如：以手機用戶數/費率預估電信收入、以期貨交易口數/每口手續費收入預估期貨手續費收入、用人數/人點數預估薪金/膳食等費用、以坪數預估水電/租金/等費用。以動因基礎編列的預算及預測具有以下優點：
- 有些動因本身即是績效管理指標(KPI)，使預算與策略更具攸關性。
- 可模擬動因數值的改變對預算的影響程度。
- 預測修正僅需要修改動因，而不需修改整個預算，可以更有效率。
- 使用滾動式預測(Rolling Forecast)：靈活的預測可以更即時反應環境變化對企業的影響，需定期將資訊回饋給各營運單位，由各單位參與且將最新行動方案再納入滾動預測的編列中，可獲得更正確的預測。
- 增加未來的能見度：傳統年度預算的缺點在於企業永遠只預測到會計年度結束，企業的重心被侷限在年度目標的達成上。因此，越來越多的公司採用12個月或6Q滾動式預測來拉長對未來營運預測的能力。
- 增加預測的準確度：因為滾動式預測透過定期(例如：每月或每季)檢視目前營運狀況以及市場變化，因此可以更快及更精確地反應目前企業面臨的內外環境和競爭態勢，所以企業普遍認為採用滾動式預測後期預測效果較為準確。
四、預算及預測系統工具的使用
傳統以Excel編列預算的功能有限，試算表複雜到某程度之後，錯綜複雜的計算公式維護、修改的彈性或錯誤率、模擬分析(what-if)需要的時間、版本與安全控管等等都是限制，造成大量人工作業，財會人員根本無法及時提供具附加價值的分析。
適當的預算及預測系統可以大幅提高資訊的品質與時效性。選擇系統時則需將下列基本功能納入考量：
- 預算編列組織、產品或服務內容變動時可迅速彈性調整。
- 可提供多版本、多情境的預算及預測，並可配合不同目的設定不同的編列邏輯(由上而下、由下而上、不同粗細程度的編製方式等)，以及配置不同的權限。
- 可支援子公司眾多的企業做多幣別的匯率轉換。
- 可支援與其他系統的資訊整合，資料可依排程自動在系統間拋轉。
- 搭配容易操作使用的報表工具，讓財會人員可隨時自行產生各類分析報表，而不必等待資訊人員撰寫報表程式。
結論
如果能藉由預算與策略更緊密的結合、改善預算及預測流程、採用整合性更好/功能更完整的系統輔助，財會人員才有機會創造附加價值服務，聚焦於成本管理、績效管理、獲利分析等活動，公司主管對預算及預測品質的信心度也才會提升，並賴以做出重要的決策。而最重要的觀念與行動是，讓各營運單位實際參與並負責整個規劃及預算的過程及結果，這樣才是真正落實預算管理的精神!
[註一]A report prepared by CFO Research Services in collaboration with SAP and Deloitte, Driving Profitability in Turbulent Times with Agile Planning and Forecasting, MAY 2009.
[註二]APQC Phase 1 Research Results, Corporate Planning and Performance Management: Making Financial Analysis More Effective, July 2009