Implementering av strategi

Tweet 

Målet er satt, hva nå?

Første steg er en analyse av hvilke ressurser man har og hvilke ressurser man trenger for å komme der man ønsker. En slik analyse vil avdekke hvilke ressurser man må videreutvikle og hvilke man må anskaffe. 

Med ressurser mener vi alt man trenger for å nå sine mål. Det kan være penger, medarbeidere, kompetanse, produksjonsfasiliteter, markedstilgang mm

For stadig flere bedrifter er medarbeiderne den ressursen som er mest kostbar og som det er vanskeligst å få tak i. Det er stor konkurranse om arbeidskraften og man må ofte betale høy lønn til kompetente medarbeidere. Medarbeidere er en fantastisk ressurs, men de må styres for å gi ønsket avkastning.
Ofte viser det seg at ikke alle medarbeidere vet hva bedriftens mål er? Videre er det ikke uvanlig at flere medarbeidere ikke er motivert for å oppnå dette målet? Vi må vite hvor vi skal, og vi må også reelt ha et ønske om komme dit. Motivasjonen kan jo være forskjellig.

Best er det selvsagt om medarbeiderne har et genuint ønske om å oppnå bedriftens strategiske mål. Jobber man som sykepleier eller lege ved et sykehus, har man sannsynligvis et oppriktig ønske om å bistå til at folk blir friske. Jobber man med renovasjon ønsker man sannsynligvis at innbyggerne skal oppleve en god renovasjonstjeneste. Det ligger jo i det frie markeds natur, at alle selskap oppfyller et eller annet behov hos kunder som det er betalingsvillighet for. Allikevel er det ikke opplagt at alle medarbeidere ser sin rolle i det store samfunnsbyggende prosjektet. En motivert og en umotivert medarbeider leverer ganske ulik verdi for virksomheten. I de fleste virksomheter er imidlertid kostanden, altså lønn, for sterke og svake bidragsytere relativt lik.

Ledelsen bør bruke en del tid og energi på å forankre bedriftens strategi blant medarbeidere og eiere. En meget nyttig øvelse kan være å utvikle et strategisk kart for virksomheten. Det beskriver hvem som er bedriftens kunder, hva man skal levere til dem, hvilke prosesser og handlinger som er viktige for at leveransen skal bli god, hvem som skal utføre de ulike handlingene, hvilke ressurser som brukes og hvordan dette skal gi verdi til eiere. Kartet settes gjerne opp i visuelle skjema som tydeliggjør de ulike rollene og selve verdiskapningsprosessen.  (Fig 1)

En stor del av ledere og medarbeidere bør være innvolvert i utarbeidelsen av slike kart. Her er prosessen (nesten) like viktig som resultatet. Kartet fungerer som veiviser for både eiere, ledere og medarbeidere i forhold til hvilke prosesser som er viktige for bedriftens utvikling.

I dag operasjonaliseres ofte et strategisk kart i et målstyringskort.

Når man innfører balansert målstyring er viktig at styringen blir, ja nettopp, balansert.

Salg, kostnader og resultat er viktig, men viktigheten må ikke overdrives i målkortet. Det er vanlig å konstruere målkortet rundt områdene økonomi (eiere), kundeleveranse (hva kunden får av verdi), utvikling (forskning, utvikling av medarbeidere) og kvalitet. Vektingen må da være slik at man må oppnå alt for å få full score. Det er også viktig at man greier å begrense antall underpunkter slik at det ikke er så mye mer enn 8-10 punkter totalt i skjema.

Eventuelle underavdelinger i virksomheten bør ha målkort som bygger opp under det overordnede målkortet som firmaet har. Målkortet bør også danne grunnlag for de arbeids- og utviklingsmål som den enkelte medarbeider utfordres og måles på.

Du blir hva du måler! Det er dessverre slik at ikke alt er like lett å måle, og det er ingen sammenheng mellom hvor lett det er å måle noe og hvor viktig det er! Allikevel ser vi at mange virksomheter relativt ukritisk måler på en lang rekke tall og parametere som de har i datavarehus og regnskap. Når noe måles får det fokus og oppmerksomhet! Og når noe får oppmerksomhet ,får andre ting og prosesser mindre oppmerksomhet. Måler vi feil tall kan vi dra oppmerksomhet og fokus bort fra noe som er viktig men som er vanskelig å måle! Til tross for at vi i dag har tilgang til svært mange tall i datavarehus og regnskap er det viktig at vi ikke måler noe , bare fordi det er enkelt å måle. Vi må måle det som er viktig! Og hvis det ikke er mulig å måle, er det ikke sikkert det er lurt å måle noe annet i stedet. Hva man skal måle vil variere fra bedrift til bedrift og situasjon til situasjon, men det må legges mye arbeid i å finne de rette måleparameterene.

Hvordan brukes så målkortet i praksis? Brukes det aktivt i resultatoppfølgingen eller er det kun noe som snakkes om i festtaler og som fungerer som ett tillegg til andre verktøy? Føler ledelsen seg forpliktet til å følge kortet? Svaret burde jo være ja, men alt for ofte ser vi at det er bunnlinjen som teller og at man får tilgivelse for å ha levert dårlig kvalitet eller kundeservice. Det er et signal på kortsiktig fokus som prioriterer måneds og kvartalsresultater på bekostning av fremtidig vekst og posisjonering.

Konklusjonen er opplagt. Innføring av strategiske kart og balansert målstyring er meget verdifullt. Det tar imidlertid noe tid og ressurser, og dersom man egentlig ikke har tenkt å bruke det kan man vel bare la være.

Balansert målstyring er både et styringsverktøy og et kommunikasjonsverktøy

For mer informasjon:

Ken Tesaker Manager +47 41 53 76 95

Siden ble sist oppdatert