Hvordan håndtere voksesmerter?

Fast 50 er en rangering av de 50 raskest voksende teknologiselskapene i Norge. Rangeringen er basert på regnskap siste 5 år og kriterier for å bli med på listen er at selskapet må ha hatt en minimum omsetning første år på 50.000 euro og minimum 800.000 euro i omsetning siste år, skal ha eksistert i minst 5 år og må ha hovedkontor i Norge. Første gang vi delte ut prisen i Norge var i 2002. Fast 50 er en del av en europeisk rangering av de 500 raskest voksende teknologiselskapene i Europa.

I forbindelse med Deloittes årlige kåring av Norges raskest voksende selskap har vi i løpet av det siste tiåret analysert mange hundre såkalte vekstselskaper. Når vi ser på dette bildet over tid ser vi at mange vellykkede selskaper klarer å vokse fra et lite gründerselskap til et mellomstort selskap med omsetning på 50 – 200 millioner. Men når vi leter etter selskaper som har klart å vokse til et stort selskap med omsetning på en milliard eller mer, finner vi kun en liten håndfull. Hva skyldes det at veksten tilsynelatende stopper opp når vekstselskaper når en viss størrelse?

For mange virksomheter vil mye av forklaringen være knyttet til markedsutvikling, konkurransesituasjon, eller at ekspansjonsmuligheter begrenses av mangel på kapital. I denne artikkelen vil vi imidlertid sette søkelys på et annet forhold som vi ser skaper store utfordringer for selskaper som skal gjennom transformasjonen "fra liten til stor".

Vår erfaring er at slike transformasjoner svært ofte er preget av det vi litt enkelt kan kalle voksesmerter. Vi ser at virksomhetene som lykkes med nå en betydelig størrelse alle har evnet å håndtere de voksesmerter man blir påført i en slik vekstfase. Hva er så kjennetegnene på voksesmerter? Her er noen av de typiske observasjoner vi gjør i slike selskaper:

• Alle er ekstremt travle og sier de er overarbeidet
• Mye tid og energi går med til brannslukking
• Nøkkelpersoner blir "propper i systemet" fordi alle beslutninger må tas helt på toppen
• Det er ingen kultur for skriftlighet, for eksempel knyttet til beslutningsunderlag eller prosedyrer og rutiner
• Mangelfull styring og kontroll, liten bevissthet i forhold til risiko
• Excel brukes til alt!

Alle disse symptomene er typiske for selskaper som har beholdt sin filosofi, struktur og arbeidsmåte fra den gang de var små. Ofte ser vi en uvilje mot å investere i en "grunnmur" som kan bringe en ut av denne fasen, fordi det oppleves som kostbart uten at man ser en konkret pay-back på investeringen. I andre tilfeller ser vi at virksomhetene sliter med å identifisere de riktige veivalg og prioriteringer knyttet til å løse disse voksesmerte-utfordringene.

Basert på våre erfaringer har vi mange eksempler på hvilke tiltak og løsningsgrep vi ser kan skape en bedre situasjon for disse vekstselskapene. Områdene nedenfor er derfor de vi mener er sentrale for å motvirke voksesmerter, og som gjør det mulig for mellomstore vekstselskaper å bli et stort selskap.

Klart definert forretningsmodell

Alle vekstselskaper utarbeider strategier og forretningsplaner, men vi ser ofte mangel på en klart definert forretningsmodell som kan sette premissene for hvordan selskapene skal operere i det daglige. Elementer vi mener bør fremgå i en forretningsmodell fremgår av figuren nedenfor:

Mens de tre øverste spørsmålene ofte besvares i en markedsstrategi eller forretningsplan, opplever vi at mange vekstselskaper ikke har et bevisst og strukturert forhold til de seks neste spørsmålene i figuren. Dette er sentrale elementer i en forretnings- eller driftsmodell. Å etablere et klart målbilde på disse områdene gjør det enklere for virksomheten å lage et "veikart" for den videre utviklingen. Deretter kan man sørge for at alle små beslutninger knyttet til prosesser, rutiner, IKT, organisering, etc, peker i retning av dette overordnede målbildet.

Veldefinert organisasjons- og styringsstruktur

Ekstrem travelhet, ledere som blir propper i systemet, liten skriftlighet og uformelle beslutningsprosesser, er alle symptomer på manglende struktur knyttet til organisering og styring av virksomheten. Vi ser at ledere som har vært vant til å bestemme alt, sliter med å delegere beslutningsmyndighet. Vi ser også at det ofte er en lav bevissthet i forhold til hvordan man best organiserer virksomheten. Spesielt er det en utfordring at man glemmer å se organiserings- og styringsstruktur som en konsekvens av den forretningsmodellen virksomheten har.

En enkel illustrasjon på dette er følgende to eksempler på forretningsmodell: Selskap A består av tre divisjoner som opererer i hvert sitt marked og med ulike produkter. Graden av synergi mellom de tre divisjonene er relativt liten. Selskap B består av tre divisjoner som i realiteten utgjør hver sin del av en integrert verdikjede, hvor divisjonene altså leverer tjenester som "henger sammen" markedsmessig.

• Bør disse to selskaper ha den samme organisasjonsstruktur?
• Bør toppledelsen i de to selskaper ha samme rolle mht. hvilke operasjonelle beslutninger de involverer seg i?
• Bør divisjonslederne i de to selskapene ha den samme stillingsinstruksen og måles på de samme elementene?

Vår erfaring er at svaret på disse spørsmålene er nei. Den store forskjellen i forretningsmodell bør også reflekteres i forskjellig styringsstruktur, organisering, roller og ansvar. Tilsvarende må selskaper som i sin utvikling endrer forretningsmodell, også redefinere sin organisering, styringsstruktur og -modell.

Robuste prosesser, rutiner og systemer

Gründere er sjelden opptatt av rutiner og systemer. På et visst tidspunkt i en virksomhets utvikling er det imidlertid ingen vei utenom, man må ta kostnaden knyttet til å etablere en robust infrastruktur som kan gjør det mulig å vokse til et stort selskap.

En viktig del av denne infrastrukturen er en styrende dokumentstruktur, som binder sammen overordnede mål og retningslinjer med mer detaljerte prosesser og rutiner:

En annen helt avgjørende del av infrastrukturen er IT-løsninger som er robuste, effektive og skalerbare. IT-løsninger som ikke "henger med" ser vi kan bli svært problematisk for selskaper som ønsker å vokse. Det er derfor svært viktig å ha et bevisst forhold til når man skal slutte å "lappe på" eksisterende løsninger, og heller ta investeringen som er knyttet til en mer robust og skalerbar IT-plattform.

Kompetent ledelse i alle strategisk viktige funksjoner

Det siste området vi vil trekke frem er behovet for en kompetent ledelse i strategisk viktige funksjoner. Småbedrifter lever ofte etter et "lean & mean" prinsipp, og pådrar seg nødig kostnader som ikke ansees som strengt nødvendige for å lykkes i markedsarbeidet.

Ofte blir ledelsesressurser i funksjoner som ikke er en sentral del av verdikjeden sett på som en slik unødvendig kostnad. Eksempler på slike funksjoner er HR, Økonomi og IT. Vi ser ofte at virksomhetene kun prioriterer den strengt nødvendige transaksjonshåndteringen, utover dette er det lite rom for kompetanse og ressurser. Dermed ender man opp med en økonomifunksjon som i realiteten er en regnskapsfunksjon, en HR-funksjon som i realiteten kun omfatter lønn/personaladministrasjon, etc.

Skal man vokse til å bli en stor virksomhet mener vi man må ta stilling til hvilke områder og funksjoner som er strategisk viktige for selskapet. Innenfor alle disse områder må man være villig til å investere i en kompetent og strategisk ledelse. Uten slike ressurser vil man neppe klare å drive den utvikling som kreves, og man kommer aldri ut av situasjonen preget av en toppledelse som blir "en propp i systemet".

I denne artikkelen har vi skissert fire områder som vi mener er kritisk å adressere for at et selskap skal kunne håndtere de utfordringer som følger av betydelig vekst. Fellesnevneren for disse fire områdene er at man må være villig til å ta noen investeringer for å etablere en mer robust plattform som gir selskapet mulighet til å vokse. Slike investeringer er ikke nødvendigvis de letteste å beslutte, fordi det ikke alltid er en direkte pay-back i sikte. Slik sett er utvikling fra lite til stort selskap ganske likt utviklingen fra barn til voksen – man må venne seg til å gjøre en god del ting som ikke alltid er lystbetont.

For mer informasjon:

Sjur Gaaseide Leder Consulting +47 95 26 87 20 +47 23 27 90 00