Verdiskapning gjennom redusert kapitalbruk

Kapitalbinding og endring i lønnsomhet er to grunnleggende faktorer som påvirker verdiskapning. Likevel er det svært mange bedrifter som synes å ha stort fokus på lønnsomhet, men i liten grad adresserer kapitalbinding. Dette har ulike årsaker; manglende forståelse av betydningen av kapitalbruk, opplevde interne barrierer ved forsøk på kapitalreduksjoner, for lite konkrete tiltak eller dårlig implementeringsoppfølging. Den gode nyheten er at et godt gjennomført arbeidskapitalsreduksjonsprosjekt typisk medfører en hurtig frigjøring av operasjonell arbeidskapital på 20-40%.

Hvorfor skal vi redusere kapitalbruken?
Et konsern eller en investor som skal fordele bruken av kapital vil selvfølgelig se hvor man får best avkastning for sine penger. Hvis din bedrift forventes å gi en høyere avkastning enn alternative investeringer – og økt kapitaltilførsel bidrar til ytterligere vekst og avkastning – så vil en konsernsjef ønske å styre investerbar kapital til din bedrift. Hvis din bedrift derimot har en lavere avkastning enn andre virksomheter – og dette ikke skyldes midlertidige helt spesielle forhold – så må det sørges for at dere ikke benytter mer kapital enn nødvendig. Da er fokuset først å frigi verdi ved å redusere kapitalbruken, så sikre en mer lønnsom drift for så igjen å kunne tilføre mer kapital til bedriften dersom dette vil kunne løfte avkastningen ytterligere. Det må med andre ord være et samspill mellom endring i lønnsomhet og endring i kapitalbinding for å oppnå optimal verdiskapning.

Ledelsen i din bedrift er kanskje ikke så opptatt av dette hvis det ikke kommer et press fra styret om redusert kapitalbinding, men det burde interessere flere enn finanssjefen. En frigjøring av kapital kan for eksempel benyttes til å finansiere kostnadsbesparende tiltak, investere i strategiske prosjekter som er vanskelig å finansiere eksternt, nedbetale dyr gjeld eller bare gi større fleksibilitet med tanke på utfordringer og muligheter i krevende tider. Fokus på reduksjon av arbeidskapital vil i tillegg medføre høyere lønnsomhet fordi det gir en bevisstgjøring av kunde- og produktlønnsomhet i hele organisasjonen og medfører direkte driftskostnads- og rentekostnadsreduksjoner.

Hvordan er egentlig kapitalbruken vår i forhold til konkurrentene?
Det er overraskende få bedrifter som har et aktivt forhold til sin bruk av operasjonell arbeidskapital i forhold til konkurrentene i bransjen. En enkel start kan være å gjøre en sammenligning basert på tilgjengelige årsregnskap og evt. kvartalsregnskap. Fokuser på kundefordringer, leverandørgjeld og lager:

• Se først på tallstørrelsene i prosent av inntekter. Virker de prosentvise forskjellene mellom bedriftene rimelig i forhold til ulikheter i strategi? Er det noe som kan tyde på forbedringspotensial?
• Se deretter på utviklingen over tid, for eksempel de tre siste årene. Har din bedrift en gunstig utvikling? Oppnås forbedringer like hurtig som hos konkurrentene?
• Lag så en enkel omregning av kundefordringer, leverandørgjeld og lager ved utgangen av siste år til antall dager Dette bør gi deg ytterligere indikasjoner på forbedringsmuligheter for din bedrift.

Vår erfaring er at denne øvelsen er en fin indikasjon på hvordan man ligger an i forhold til konkurrentene, det får i gang interne diskusjoner om sammenheng med strategi og det fremmer det positive konkurranseinstinktet. Dette er ofte den mest virkningsfulle måten å motivere til redusert kapitalbruk hvis bedriften ikke opplever en mangel på kapital.

Hvordan kan vi oppnå tryggere og raskere innbetalinger fra kundene?
Med en gang dette temaet kommer opp møter man en frykt for at kunden skal oppleve et redusert servicenivå og at salg og kundeforhold blir ødelagt. Vår erfaring er at svært mye kan gjennomføres uten disse konsekvensene.

Mange bedrifter har manglende differensiering mellom kunder og gir like gode betingelser til tilfeldige små kunder som til store og lojale kunder. Det finnes også eksempler på at samme kunde tilbys ulike betalingsbetingelser avhengig av hvor i bedriften eller konsernet man henvender seg. Disse forholdene ses på som uprofesjonelle fra kundesiden. Et annet problem kan være for høye kredittgrenser både fordi man ikke ser samlet eksponering mot samme kunde og fordi selve kredittvurderingen er utilstrekkelig. Dette gir for høy risiko i kundemassen. Det er flere tilfeller hvor det er mulig å kreve forskuddsbetaling fra kunden og dette vil bli akseptert.

I den grad bedriften fokuserer på raskere betalinger, så er det utestående fordringer som gjerne følges opp både på detaljerte oversikter og KPIer (Key Performance Indicators). Imidlertid viser ofte grundigere gjennomgang en lang ledetid FØR utfakturering. Dette kan skyldes mye manuelt og/eller overflødig arbeid som forsinker prosessen, for eksempel grunnet mangel på komplett ordreinformasjon. Vi har dessverre også sett flere eksempler på at de som skal initiere fakturering ikke gjør dette før rett før fristen i forbindelse med månedsavslutning selv om det kunne og burde ha vært fakturert 2-3 uker tidligere. Kontinuerlig fokus på rask utfakturering er essensielt i tillegg til god oppfølging av utestående fordringer. Purregebyrer og morarenter kan være disiplinerende overfor kundene. Sørg også for ikke å utbetale feilaktige kontantrabatter.

Hvordan få leverandørene til å finansiere mer av vårt arbeidskapitalbehov?
Det er essensielt å optimalisere hele leverandørprosessen; fra utforming av leverandørstrategier til innkjøp og mottak av varer og tjenester, prosessering av leverandørbetaling og selve utbetalingen. Typiske forbedringsområder er manglende leverandørstrategi, for sterkt fokus på pris fremfor betalingsbetingelser, for høyt fokus på rutineinnkjøp og manglende kontroll av ordre- og fakturaavik. Vi ser imidlertid også potensial på utbetalingssiden fordi leverandører betales til feil tid, betalingsrabatter ikke utnyttes og merverdiavgifts- og skattemuligheter ikke blir optimalisert.

Hvordan skal vi effektivisere lagerbeholdningen?
Diskusjoner om lavere lagerbeholdning møtes fort av frykt for redusert service mot kundene med påfølgende omdømmerisiko. I teorien er det en slik klar avveining mellom servicegrad og varelager. I praksis er bedriftene sjelden på den optimale kurven, slik at det er fullt mulig å redusere varelageret uten negative konsekvenser for kundene. Faktisk servicegrad kan forbedres gjennom arbeidet med reduksjon av varelageret grunnet riktigere prioritering.

Der Deloitte er involvert vil første steg av varelageroptimalisering være å definere optimale lagernivåer basert på analyser av forsyningskjede parametre. Deretter analyseres og kalkuleres lagerartikler som avviker fra det optimale, og de viktigste nøkkeldriverne for dette avviket identifiseres. Til slutt prioriteres de viktigste nøkkeldrivere for å redusere varelageret og samtidig opprettholde eller øke servicenivået.

Optimalisering av varelageret krever et godt faktagrunnlag og god kompetanse om hva slags lagerrullering som er mulig innenfor ulike bransjer. For å sikre maksimal effekt over tid er det viktig at bedriften forstår sammenhengen mellom servicegrad, varelager, og de involverte prosessene. God innkjøpsplanlegging og lagerstyring avhenger av god forståelse av produktenes livssyklus, sesongsvingninger og salgskampanjer samt egen produksjonsplanlegging ved egenproduserte produkter.

God oppfølging er essensielt for å oppnå både initielle og varige kapitalreduksjoner
Lederforankring og utvikling av en cash kultur er viktig gjennom hele prosessen for å oppnå kapitalreduksjoner. Når tiltak konkretiseres for h.h.v. kundefordringer, leverandørgjeld og lagerhold så bør disse systematiseres, prioriteres og ansvarlige personer følges opp med hensyn til fremdrift og resultater inntil ønsket nivå er oppnådd. For at bedriften ikke skal gli tilbake til gamle synder er det viktig at bedriften fortsetter å måle og følger opp KPIer som reflekterer kapitalbindingen som en integrert del av virksomhetsstyringen.

Hvordan kan styring av investeringer og anleggsmidler hjelpe oss?
Kapitalbinding i anleggsmidler og investeringer må styres bevisst, men dette er et omfattende tema som kan fylle en egen artikkel. Essensen er at manglende helhetlig styring av anleggsmidler gir for høy kapitalbinding. Svært mange bedrifter har uklare strategiske føringer for ønsket utvikling i anleggsmidler, og det er ikke definert et målbilde eller strategi for anleggsmidler, herunder eie vs leie vurderinger. Det er også manglende oversikt over nåsituasjonen, og nyinvesteringer initieres i stedet for å flytte utstyr mellom avdelinger. Denne situasjonen bedres ikke av manglende porteføljestyring av investeringsprosjekter slik vi ser i mange større bedrifter. Manglende helhetlig styring av anleggsmidler gir for høy kapitalbinding i dag og potensialer for kapitalreduksjoner over tid.

Oppsummering
Potensialene er som regel betydelige for redusert kapitalbinding innen bedrifter:

• Erfaringsmessig 20-40 % reduksjon i operativ arbeidskapital
• Flere av effektene kan realiseres på kort tid
• Deler kan realiseres uten betydelig restrukturering eller endring av prosesser
• Varige og optimale resultater krever bevisste prosesser

Viktige suksesskriterier:

• Lederforankring
• God prosjektledelse for kapitalreduksjonsprosjekt
• Faktabasert tilnærming
• Bygge en kultur som er ”cash bevisst”
• Kapitalbruk som en integrert del av virksomhetsrapportering