Det eneste sikre er endring

[01.12.2010]

Ingen virksomheter, ledere eller medarbeidere unngår å delta i endring og omstilling. Alle prosjekter har til hensikt å oppnå noe nytt eller skape en eller annen form for endring eller forbedring. Riktignok vil ikke alle endringer oppfattes som forbedring av alle, og det er heller ikke alltid målsettingen. Dessverre opplever mange at prosjektet ofte ikke oppnår de resultatene man planla for, til tross for at mandatet var klart og forankret hos ledelsen, og prosjektgruppen hadde god fagekspertise. Hvorfor blir det ofte ingen forandring?

Nøkkelen til å lykkes ligger i hvilken tilnærming man velger i planlegging og gjennomføring av ulike prosjekter. Bakgrunnen for prosjektene er som regel alltid et ønske om en ny mulighet, en forbedring, en forandring. Vår erfaring er at vellykket endring kan planlegges. Vellykket implementering starter med bevisst planlegging og systematisk bruk av prinsipper for endringsledelse. Nedenfor vil vi si noe om hvordan disse prinsippene kan anvendes både prosjekt-planlegging og -gjennomføring.

Mange endringsprosjekter lykkes ikke helt slik en hadde tenkt. Utfordringene kan ha flere årsaker. Vår erfaring er at dette ofte bunner i hvordan prosjektet planlegges og gjennomføres. Eller mangel på bevissthet og planlegging. Stikkord er involvering og motivasjon og ikke minst en systematisk tilnærming med dette i bakhodet.

Driverne for endring kan være i omgivelsene; - nye konkurrenter, endret marked, nye teknologiske muligheter, behov hos brukere og kunder, finanskrise eller andre årsaker til endrete økonomiske forutsetninger. All endring har til hensikt å håndtere risiko, gi nytteeffekter eller målbare gevinster som nye inntekter, høyere effektivitet eller mer fornøyde bruker/kunder eller medarbeidere. For å oppnå disse fordelene, er det nødvendig både å forstå virksomhetens strategi og ha en kostnadseffektiv tilnærming til endring. Dette høres logisk og greit ut. Ofte er det ikke så enkelt i praksis. Det oppstår motstand og resultatene uteblir.

De aller fleste prosjekter igangsettes for å starte en eller annen form for forbedring eller endring. For å oppnå endring og håndtere motstand, er det flere hensyn som må ivaretas.

Fokus på endringsledelse er nødvendig i alle prosjekter

Med endringsledelse mener vi:

• å legge til rette for at organisasjonen skal komme seg til ønsket situasjon med akseptabel risiko og ingen eller positiv innvirkning på produktiviteten

Overordnet målsetting er:

• Forankring i ledelsen og hos interessenter
• God kommunikasjon og medvirkning
• Løsninger basert på risiko og konsekvensvurdering

En overordnet, helhetlig tilnærming er nødvendig for å lykkes

Ingen prosjekter er for eksempel "bare" IT-prosjekter, men berører både kompetanse (mennesker), hvordan vi jobber (arbeidsprosesser), organisasjonsstruktur og kanskje også målsettingen med det vi gjør.

Ved overgangen fra nåværende til ønsket situasjon, er man nødt til å styre alle elementene:

Organisasjonsutvikling handler om samspillet av disse; - endring i ett element påvirker de andre. Det er derfor viktig å ta hensyn til helheten i dette samspillet. Det påvirker både hvem vi tar med oss i prosjektet, hvem som bidrar til beslutninger og hvem som må informeres. En kartlegging av hvilke interessenter som berøres av prosjektet og hvilke behov disse har, er et godt startpunkt for en helhetlig planlegging av prosjektet.

Kotter sine 8 trinn for vellykket endring

Erfaring innenfor endring og omstilling tilsier at motstand reduseres, engasjementet øker og løsningene blir bedre når vi i planlegging og gjennomføring av omstillingsprosjekter bygger på John P. Kotter og de åtte trinnene for vellykket endring ("The heart of change" av J.P. Kotter og D.S. Cohen, Deloitte).

(Klikk på bildet for større versjon)

Disse åtte trinnene for vellykket endring kan benyttes som en veileder for fokus, aktiviteter og rekkefølge av aktiviteter både i planlegging og gjennomføring av prosjektene. Under prosjektplanleggingen kan trappen brukes i et detaljert og bevisst i samarbeid med oppdragsgiver/prosjektgruppen. Dette har konsekvenser for arbeidsform, involvering og ikke minst resultater av prosjektet. Vi har utarbeidet sjekklister for hva som er viktig å tenke på i det enkelte trinn. Dette er nyttige verktøy som med fordel kan tilpasses det enkelte prosjekt og videreutvikles sammen med prosjektgruppen. Det i seg selv bidrar til eierskap.

Fallgruver

Fallgruver er knyttet til for lite driv og forankring, uklare mål og visjoner, tap av momentum og "feil" avslutning av prosjektene:

• Manglende forståelse for endringsbehov
  Mange endringsprosjekt feiler fordi det ikke er allmenn aksept for at det er behov for å gjennomføre endring snarest. Ofte hopper man over trinn 1 og tar for gitt at "alle" skjønner og aksepterer at det er nødvendig med endring
• 
  
• For lite engasjert ledelse på alle nivåer
  Sterk, entusiastisk og tydelig ledelse nedover i linjen er i de fleste tilfeller en forutsetning for å lykkes. Dersom det er mangel på forankring hos ledelsen, er omstillingen dømt til å mislykkes. Det samme skjer hvis toneangivende medarbeidere eller berørte fageksperter ikke involveres.
• 
  
• Uklare mål
  Dersom alle ikke er klar over hva som er visjonen, vil aktivitetene ofte sprike.
• 
  
• Svakt kommuniserte mål
  Tydelig kommunikasjon er et resultat av tid brukt på kommunikasjon: Samtaler, løpende diskusjoner og eksemplets makt er bra; - å holde møter og skrive noen notater er ikke nok.
• 
  
• Ikke takle hindringer som oppstår
  Hindringer vil oppstå: Dersom de ansvarlige ikke takler disse raskt, risikerer aktivitetene å spore av
• 
  
• Ikke tydeliggjøre kortsiktige seire
  Hvis kortsiktige seire og delmål realiseres i stillhet risikerer prosessen å miste momentum, og kan bidra til resignasjon.
• 
  
• Erklære slaget vunnet for tidlig
  Små seire skal feires, men å skape varig endring tar typisk flere år. Der medarbeidere er slitne vil det ofte være en tendens til at man erklærer prosjektet som ferdig for tidlig til at de endrede arbeidsmetodene får varig feste.
• 
  
• Utilstrekkelig forankring av endringene i kulturen
  Dersom ledelsen ikke bevisst demonstrerer hvordan endret adferd har ført til forbedringer risikerer man at organisasjonen faller tilbake til tidligere adferd.

Nye ledere / mellomledere og teamledere må ha samme bevissthet rundt dette prosjektet som dagens ledere.

Et systematisk og gjennomgående fokus på hva som skal til for å oppnå motivasjon og engasjement, - og å unngå fallgruvene, gjør prosjektarbeidet lystbetont og resultatene oppnåelige. Hva som vil være de viktigste delene å fokusere på, avhenger av kultur, modenhetsnivå og hvor omfattende endringene er.

For mer informasjon:

Helen von Quillfeldt Senior Manager Consulting +47 952 84 685

Siden ble sist oppdatert