Lederlønnsmarkedet bak fasaden |
Debatten om topplederlønninger har vært gjennom sitt årlige rituelle forløp. Det kulminerte nylig med et møte for styrelederne i statseide bedrifter hos Nærings- og handelsministeren. En hendelse som minner mer om en symbolsk botsøvelse enn reell gjennomføring av endringer.
Alt ligger til rette for en ny runde neste vår der aktørene kommer til å innta kjente posisjoner og gjenta seg selv. Giske: Topplederne må vise moderasjon og ansvarlighet. Hegnar: Man må betale det markedet krever. Det kan man ikke gjøre noe med.
Harde fronter
Ser vi nærmere på dette gjentakende skuespillet viser det et sett av standardiser roller og manuskripter som legitimerer standpunktene for eller imot høye lederlønninger på høyst tvilsomme kunnskapsgrunnlag. Kritikerne fastholder en moralsk kritikk der topplederne karakteriseres som grådige, mens forsvarerne av topplederlønningene henviser til objektive markedsmekanismer som basis for lønnsdannelsen. Markedet bestemmer!
Forutsetningene for å få til en konstruktiv debatt om topplederlønninger som kan bidra til å etablere en felles fundament for lønnsdannelsen renner ut i sanden - igjen. Påfallende harde fronter forsterkes av en tabloid journalistikk.
Markedsteorien holder ikke
Harvard-professor Rakesh Khurana har undersøkt hvorvidt markedet virker i fastsetting av topplederlønninger. I et perfekt marked skal arbeidsgivernes lønnskostnader minimeres gjennom at det er reell konkurranse mellom topplederne i markedet, og topplederne på sin side sikres markedslønn gjennom å anta en tilsvarende konkurranse blant de ulike arbeidsgiverne. Khurana finner ikke at selvreguleringsmekanismene fra en fullkommen konkurransesituasjon er til stede i dette markedet. Dramatiske lønnsøkninger blant toppledere både i USA, Europa og Norge kan altså ikke forklares med økonomisk markedsteori.
Meningsinnholdet avgjør
Er det da grådighetspsykologien til den enkelte toppleder som er driveren for lønnsøkningene i toppledermarkedet?
Gjennomgående viser både våre egne erfaringer og forskning generelt at de viktigste aspektene ved topplederjobbene synes å være meningsinnhold, utfordrende og komplekse arbeidsoppgaver, det å prestere og nå mål, og å skape og utvikle noe.
Vi har også funnet at ledere velger å forbli i sine lederjobber trass i bedre lønnstilbud fra andre. Mange toppledere som har byttet jobb begrunner dette med arbeidsinnholdet i den nye jobben, ikke lønnen.
Feilslutninger
Vi har spurt en rekke toppledere hva skal til for å rekruttere eller beholde de beste lederne. Overraskende nok er det da kun ett argument som dominerer, nemlig at man må betale høy lønn for å være konkurransedyktig i markedet. Antakelsene om konkurransesituasjonen synes å være at det er få gode ledere, at det er stor etterspørsel etter dem, at det som motiverer toppledere i Norge mest er høye lønninger og at høye lønninger må til for å få gode prestasjoner. I tillegg har den enkelte arbeidsgiver lite informasjon om konkurransesituasjonen i markedet.
Ingen prestasjonsgaranti
Khurana viser at disse konkurranseforutsetningene er feil og at slike antakelser kan skape en lønnsspiral ute av kontroll. Det ligger også en serie feilslutninger i resonnementene knyttet til sammenhengene mellom topplederlønn og ulike prestasjonskriterier. Gjennomgående er funnene her at det er ingen eller svake sammenhenger mellom høy lønn basert på prestasjonsbaserte lønnskomponenter og lederes prestasjoner.
Bygger på antakelser
På et personlig plan fremhever altså lederne en rekke ikke-lønnsrelaterte faktorer som er viktige for dem i jobben og ved jobb-bytter, mens de ser ut til å tro at de fleste andre næringslivsledere mest fokuserer på lønn i samme situasjon. I styrer som gjerne består av andre toppledere, oppstår da en situasjon hvor man bygger beslutninger om lederlønninger, ikke på egne erfaringer, men på antakelser om andres ønsker og motivasjon for topplederjobbene og manglede informasjon om konkurransen i toppledermarkedet.
Selvprodusert illusjon
I kretsen av beslutningstakere i toppen av norsk næringsliv kan man da utvikle og legitimere en selvreproduserende illusjon om en «markedsbasert» lederlønnspraksis. Dette kan skje selv om flertallet av norske toppledere ikke primært presterer bedre og motiveres mere av høyere kompensasjon eller anser utviklingen hensiktsmessig i forhold til organisasjonskulturen de leder.
Understøttet av kompensasjonskonsulenter, pensjonsrådgivere og hodejegere har lønnsveksten blant toppledere vært tre ganger så stor som lønnsgjennomsnittet siden finanskrisen. Uunngåelig stilles den enkelte toppleder overfor et moralsk dilemma.
Taper omdømme
I denne situasjonen kan ledere velge å etterleve egne holdninger og markere sitt nei til økende forskjeller i lønn. Vi frykter imidlertid at fraværet av en konstruktiv dialog som involverer topplederne selv, medfører at handlingene og lederlønnspraksisen påvirker lederes holdninger slik Festinger har vist i sin sosialpsykologiske forskning om kognitiv dissonans. Derved kan toppledere i økende grad komme til å se positivt på en praksis man i utgangspunktet opplever som lite hensiktsmessig. Kritikk, moralisering og latterliggjøring i en slik situasjon vil i tråd med Festingers funn forsterke denne effekten. Dette øker faren for omdømmetap og sviktende tillit til ledernes dømmekraft.
La oss erstatte mytene
En forutsetning for konstruktiv kommunikasjon om topplederlønninger er at debattantene erkjenner at lederavlønning er en kompleks sosial prosess, der hensyn til både etikk, produktivitet og marked har sin plass blant flere faktorer i diskusjonen. For å forstå lønnsdannelse og vekst i topplederlønningene må samfunnsvitenskapelig kunnskap erstatte mytene om ledere og markeder. Vi trenger tverrfaglig dialog og åpenhet om lønnsdannelsen, en dialog der topplederne selv må kunne bidra til kritisk refleksjon om sine holdninger, sitt eget motivasjonsgrunnlag og sin funksjon som rollemodell.
Farlig å øke forskjellene
Å øke de relative forskjellene mellom topplederes kompensasjonspakker og øvrige medarbeideres vilkår i det norske arbeidsmarkedet fremstår som en risikofylt strategi der lojalitet og innsats kan bli skadelidende. Stabilitet i lønnsnivåene i organisasjoner er viktig for å utvikle en kultur der medarbeidere føler seg inkludert og rettferdig behandlet og ønsker å identifiseres seg med organisasjonen og dens mål. Dette vet vi samler organisasjoner til fremragende prestasjoner.
Kontakt oss
 |
Bjørn Helge Gundersen Director Human Capital +47 913 74 977 |
 |
Jon Eikhaug Senior Consultant Consulting +47 414 18 943 |
Siden ble sist oppdatert
