Beyond Process Mapping |
Empiriske data viser at kun 35-55 % av forbedringspotensial identifisert gjennom prosesskartleggingsprosjekter blir gjennomført.
I hovedsak skyldes dette tre overordnede forhold nemlig;
1 - mangel på opprettholdelse av prosjektmomentum i implementeringsfasen
2 - ikke nok fokus på endring og endringsledelse, og
3 - selvtilfredshet og en "godt nok"- holdning blant ledere i forhold potentsialuttak
Innen disse tre hovedkategoriene utpeker det seg noen helt klare punkter som bidrar aller mest til det uforløste potensial identifisert gjennom prosjektene.
1. Mangel på opprettholdelse av prosjektmomentum i implementeringsfasen
- mangel på et virkelig synlig, forpliktende og motivert lederteam
- alt for tidlig terminering av nøkkelpersonell
- for lite fokus på lederkompetanse vedrørende "myke" egenskaper (people skills)
- for mye fokus på tid, og for lite fokus på kvalitet
2. Ikke nok fokus på endring og endringsledelse
- mangel på lederes forståelse av viktigheten av å forvalte endringer i forhold til Beste Praksis (Kotter 1995)
- for lite fokus på viktigheten av å følge et formalisert og dokumentert endringsprogram
- erklæring av "seier for tidlig i prosjektet"- lenge før de virkelige "slagene" er vunnet
- mangel på lederes forståelse for hva som er hovedmotivasjonen for endring i organisasjoner, nemlig en klar oppfattelse av at det skapes fremdrift
3. Selvtilfredshet og en "godt nok"- holdning blant ledere i forhold til potentsialuttak
- Ledere og styringskomiteer er fornøyd med implementering av mange forbedringstiltak, der mange enkle og små gjennomføres på bekostning av de mer vanskelige og større tiltakene
- En "godt nok"- holdning gjennomsyrer ledelsen dersom de vanskelige, men verdifulle forbedringstiltakene er krevende å gjennomføre, både organisatorisk og teknisk
Kontinuerlig forbedring som en løsning for å realisere uforløst potensial
Påfallende ofte mangler ledere og medarbeidere grunnleggende kompetanse vedrørende metoder og teknikker i forhold til Kontinuerlig Forbedring, noe som manifesterer seg i mangel på kvalitetssikring av løsningsforslag og valg av implementeringsstrategier. Dette medfører at man ikke evner å utnytte prosjektenes store potensiale til å skape en grunnleggende Kontinuerlig Forbedringskultur i kjølvannet av kartleggingsprosjektene, og dermed også strever med å opprettholde fremgang gjennom hele prosjektet.
Synergier mellom kartleggingsprosjekter og muligheten til å iverksette en virksomhetsomspennende Kontinuerlig Forbedringskultur er et meget forsømt potensial, men virksomheter som har klart å utnytte dette potensiale har kunnet vise til betydelige konkurransefordeler!
Å trene ledere og medarbeidere i metoder og teknikker knyttet til Kontinuerlig Forbedring gjennom et reelt kartleggingsprosjekt gir i både " pose og sekk" i form av kompetansebygging som er direkte anvendbar i potensialuttak, samt at dette danner grunnlag for å bygge en kultur som systematisk fremmer, forsterker, og driver kontinuerlig forbedring. I tillegg skaper treningen et engasjement og bidrar betydelig til opprettholdelse av momentum gjennom implementeringsfasen i prosjektet. Nøkkelfaktorene er her parallell og planlagt; Kontinuerlig Forbedring i parallell med et planlagt prosjekt. Det eksisterer ingen bedre "timing" for fokus på Kontinuerlig Forbedring enn gjennom et planlagt implementeringsløp! Derfor bør etablering, eventuelt forsterkning av en Kontinuerlig Forbedringskultur, være en del av den strategiske beslutningen som danner rammeverket for hele kartleggings- og forbedringsprosjektet.
Konklusjon:
I etterkant av kartleggings -og forbedringsprosjekter klarer ikke virksomheter å realisere mer enn 35-55 % av det identifiserte potensiale gjennom prosjektet. Tap av prosjektfremgang i implementeringsfasen sammen med relaterte årsaker som mangel på endringsfokus, og lederes selvtilfredshet, utgjør de dominerende årsakene til hvorfor man ikke evner å ta ut det fulle potensial.
Å etablere en virksomhetsomfattende Kontinuerlig Forbedringskultur (KF) som strategisk viktig ved definering av prosjektomfanget og leveranseforventningene, er sentralt i forhold til suksess. Dette skaper en arena der reell motivasjon for KF er dyrket i hele organisasjonen, og parallelt med et synlig og reelt implementeringsprogram, fremstår dette erfaringsmessig som en ekstremt kraftfull måte å utvikle KF på.
Illustrasjonen under viser forholdet mellom potensielle forbedringer og påvirkningsfaktorer.
For mer informasjon:
 |
Trond Bendiksen Director, Consulting +47 95 16 94 39 |
Siden ble sist oppdatert
Beyond Process Mapping
(2807.42 KB)
