En ny tilnærming til lederutviklingDeloittes kunnskap - ditt forsprang |
Det internasjonale fokuset på ledelse og lederutvikling har aldri har vært større. Dette samtidig som investeringer i lederutviklingsprogrammer, diverse «teamutflukter» og e-læringsverktøy ofte ikke gir synlig utslag i realiserte gevinster og resultater.
Vi har identifisert FIRE hovedfaktorer som gjensidig påvirker hverandre i styrkingen av læring og utvikling for bedre resultater.
En større undersøkelse gjennomført i 20111 viste at bare en tredel av 14 000 ledere og HR- profesjonelle vurderte egne lederutviklingstiltak som «meget effektive». En leder-undersøkelse gjennomført av Deloitte støtter også opp om dette bildet. Undersøkelsen viste at bare 4,3 % av respondentene mente at lederutviklingen i egen organisasjon var «veldig effektiv».
Deloitte har i løpet av de siste årene gått i dybden på hvorfor det er slik, og hvordan vi kan bidra til å endre bildet. Vi har gjennomfør egen forskning, gjort litteraturstudier, gått gjennom annen relevant forsking, gjennomført en rekke dybdeintervjuer med eksperter og ikke minst samlet vår internasjonale erfaring på området.
Våre funn indikerer at mye av utfordringsbildet til lederutviklingsområdet bunner i en kombinasjon av to ting: Lederutviklingsprogrammer er sjeldent en integrert del av organisasjoners strategi og endringsarbeid, og de tar sjeldent høyde for hvordan den enkelte lærer og hva den enkelte er motivert av.
Vi har identifisert FIRE hovedfaktorer som gjensidig påvirker hverandre i styrkingen av læring og utvikling.
- Personlig motivasjon
- Konstruktiv utfordring
- Reelle problemstillinger
- Refleksjon
Personlig motivasjon.
Ledere som forplikter seg til lærings- og utviklingsløp, er de som ser direkte personlig nytteverdi fremfor bare organisasjonens agenda. Ved å integrere ledernes personlige mål og behov side om side med organisasjonens strategi og behov, legger man et godt fundament for personlig motivasjon og organisatorisk utvikling som gir resultater.
Å forstå endringspsykologi, ledernes personligemål og tilknytning til «gammel» atferd
- gir et godt fundament for å sikre at deltakerne virkelig vil lære, samt at det
- muliggjør skreddersøm i lederutviklingsprogrammer basert på individenes behov og i tråd med organisasjonens forventninger og krav
Konstruktiv utfordring
Den viktigste læringen finner ofte sted i utfordrende sammenhenger, mens lederutvikling ofte finner sted i (for) komfortable sammenhenger. Faktoren konstruktiv utfordring handler om å skape e trygt læringsmiljø som tar ledere ut av komfortsonen og inn i utfordringssonen - der hvor det største potensialet for læring ligger.
Følgende tre elementer er spesielt viktige for å legge til rette for konstruktiv utfordring:
- Et tillitsfullt miljø – uten åpenhet og ærlighet vil utviklingsinitiativet mest sannsynlig være bortkastet
- Ekspert fasilitering – fasilitatoren er avgjørende og må fylle rolle som utfordrer, omsorgsperson, veileder og coach
- Tydelighet og grenser – å utfordre for mye og for langt kan føre til at deltakere hopper av prosessen eller i verste fall opplever et sammenbrudd. Sett grenser!
Reelle problemstillinger
Lederutviklingsprogrammer med reell effekt, tar for seg lederes reelle utfordringer og årsakene bak disse. Dette i sterk kontrast til one-size-fits-all konseptene for lederutvikling.
Å jobbe med reelle problemstillinger innebærer ofte å identifisere hva som holder ledere, team, medarbeidere, eller organisasjonen tilbake fra å nå sine mål. Med dette som fundament, fasiliteres en prosess hvor lederne utforsker og vurderer mulige løsninger. I kontekst av dette, utfordres deltakerne til å konfrontere og arbeide med de reelle problemstillingene i en trygg setting.
Refleksjon
Mye læring skjer gjennom egenrefleksjon og veiledet utvikling, hvor hjelpere (coacher, mentorer og veiledere)ofte spiller en viktig rolle. De støtter ofte ledere å dyrke frem egenskaper som gjør dem i bedre stand til å reflektere over egne handlinger og adferd og fungerer som brobyggere i ledernes prosess med å integrere nye innsikter og utviklingsområder i hverdagen.
Vi er i dialog med mange ledere og toppledere og de trekker ofte frem det faktum at «de ikke har tid til å tenke». Vi finner det derfor lite trolig at mange nok reflekterer over anvendelse av nye ferdigheter eller evner på arbeidsplassen – med mindre det er et system som støtter opp om det.
Vi må derfor se bredere på lederutvikling enn bare å utvikle lederne, også ledelsessystemet de opererer i. Dette vil vi fokusere nærmere på i senere utgaver av iFokus.
Den beste og mest effektive lederutviklingen!
Kombinasjonen av de fire faktorene personlig motivasjon, konstruktiv utfordring, reelle problemstillinger og refleksjon gir et optimalt fundament for læring – og legger derfor grunnlaget for den beste og mest effektive lederutviklingen (og medarbeiderutviklingen) og bør integreres i alle utviklingsprogrammer hvor atferdsendring og bedre organisatoriske resultater er et selvfølgelig mål.
For å lese mer kan du lese artikkelen Head start: A New Approach to Leadership Development
1 Jazmine Boatman and Richard S. Wellins. Time for Leadership Revolution. Global Leadership Forecast 2011, Development Dimensions International.
Kontakt oss
 |
Børge Hennø Senior Consultant Human Capital +47 975 33 251 |
 |
Bjørn Helge Gundersen Director Human Capital +47 913 74 977 |
 |
Anette Johnsen Solberg Senior Manager Human Capital +47 975 67 696 |
Siden ble sist oppdatert
