This site uses cookies to provide you with a more responsive and personalised service. By using this site you agree to our use of cookies. Please read our cookie notice for more information on the cookies we use and how to delete or block them

Bookmark E-mail Print deze pagina

Het model

Het Business Maturity Model als denkkader voor het ontwikkelen en bouwen van een gebalanceerde en beter presterende organisatie

Op deze pagina treft u een korte introductie aan op het Business Maturity Model (BMM) dat de basis vormt van de BMM methodiek. Eén element omschrijft een organisatie in vijf pijlers en vier ontwikkelniveaus. Andere elementen zijn de omgevingsanalyse, prestatiemeting en een analyse van het vermogen tot verandering. Middels één van de online Business Maturity Scans kunnen al deze elementen in kaart worden gebracht om te komen tot een analyse van die zaken die een organisatie moet oppakken om haar ambitie te realiseren.

De pijlers en ontwikkelniveaus van een organisatie

Het Business Maturity Model is ontwikkeld door Deloitte in samenwerking met de Universiteit Utrecht. Het model beschrijft de mate waarin bedrijven hun interne organisatie hebben ontwikkeld. De interne organisatie is hierbij onderverdeeld in vijf pijlers (strategie- & beleidsvorming, organisatie & processen, besturing & beheersing, informatietechnologie en mensen & cultuur), waarbij binnen elke pijler vier ontwikkelniveaus worden onderscheiden.

Niveau 1: Pioniersniveau
Het eerste niveau is het pioniersniveau. De organisatie opereert met een initiële visie en doelstellingen als belangrijkste leidraad. De medewerkers werken informeel met elkaar samen, wat mogelijk is door de beperkte omvang van de organisatie.

Niveau 2: Procesniveau
Een ontwikkelniveau hoger is het procesniveau. De organisatie begint te professionaliseren en per afdeling of team procesafspraken te maken en vast te leggen. Binnen deze ‘eilandorganisatie’ werkt elke eenheid met eigen systemen en procedures. Terwijl binnen de units de samenwerking gestructureerd is, vindt samenwerking tussen eenheden nog ad hoc plaats.

Niveau 3: Systeemniveau
Het derde ontwikkelniveau is het systeemniveau. De hele organisatie werkt met uniforme processen, procedures en systemen. De verschillende eenheden binnen de organisatie wisselen informatie uit en werken goed georganiseerd samen aan de gezamenlijk geformuleerde strategie en organisatiedoelstellingen.

Niveau 4: Netwerkniveau
Het hoogste niveau van ontwikkeling is het netwerkniveau. De organisatie heeft de partners uit de waardeketen in het netwerk betrokken en werkt met hen samen aan strategievorming, informatie uitwisseling en besturing van de waardeketen. Systemen, processen en procedures zijn zowel intern als extern op elkaar afgestemd en er vindt verregaande samenwerking in de keten plaats.

Hoe meer balans des te hoger de prestaties

Twee veronderstellingen staan centraal:

  1. Wanneer het ontwikkelniveau van de vijf afzonderlijke pijlers beter in balans is (synchronisatie), zijn de prestaties hoger.

    Hoe beter de balans tussen de 5 pijlers, hoe beter de prestaties

  2. In zeer competitieve industrieën presteren organisaties met een hoog ontwikkelniveau beter dan organisaties die minder ver ontwikkeld zijn. Ook in de publieke sector drijft de omgeving het ontwikkelniveau omhoog, maar dan op basis van wensen & eisen uit de omgeving (politiek en publiek).

    Hoe groter de druk uit de omgeving, hoe hoger het ontwikkelniveau moet zijn om te presteren

Beide veronderstellingen zijn wetenschappelijk getoetst. Onderzoek onder diverse populaties, zowel publiek als privaat, toont aan dat de veronderstelde relaties bestaan tussen het ontwikkelniveau van de organisatie en de prestaties. Een organisatie die én in balans is én een ontwikkelniveau heeft dat past bij de omgeving, is een zogeheten complexity master. Deze organisaties presteren tot 30% beter dan gemiddeld.
Concreet betekent dit dat:

  • Een evenwichtige ontwikkeling op alle pijlers noodzakelijk is om een organisatie goed te laten presteren
  • Een hoger ontwikkelniveau vaak leidt tot betere prestaties. Dit hangt wel af van de omgeving van de organisatie en welk ontwikkelniveau de omgeving van de organisatie vraagt

Naast dit organisatiemodel omvat BMM ook een analyse van de omgeving, de prestaties van de organisatie en het vermogen van de organisatie om te veranderen. Als denkkader helpt het Business Maturity Model bij het ontwikkelen en bouwen van een meer gebalanceerde organisatie. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van één van de online Business Maturity Scans om het huidig en gewenst ontwikkelniveau van een organisatie te bepalen. Gecombineerd met een inventarisatie op de aanvullende elementen, kan in korte tijd een uitgebreide analyse plaatsvinden van die zaken die de organisatie moet oppakken om haar ambitie te realiseren.

Vraag een offerte aan

Contact

Wim Scheper
Partner
+31 (0)88 288 12 49
wscheper@deloitte.nl
LinkedIn Wim Scheper
BMM team

Deloitte RSS feed  Deloitte YouTube  Deloitte Google+  Deloitte Facebook  Deloitte LinkedIn  Deloitte Twitter 

© 2014. See legal for more information.

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see deloitte.nl/about for a more detailed description of DTTL and its member firms.

In The Netherlands the services are provided by independent subsidiaries or affiliates of Deloitte Holding B.V., an entity which is registered with the trade register in The Netherlands under number 40346342.