La profesionalización de nuestras empresas

Revista Ciudades | Julio de 2011

Revista Ciudades (RC): ¿Es un problema el nivel de profesionalización de las empresas en Uruguay?

Fernando Oliva (FO) Primero que nada hay que definir qué entendemos por profesionalizar una empresa, hay muchos aspectos a considerar en esta temática, temas de estrategia, temas de gestión de clientes, de gestión del talento, de la informática, del control de la gestión, etc.
En el caso del control de gestión que es mi área de especialidad, entiendo que más que un problema, hay una cantidad de desafíos que tenemos en las empresas para mejorar la gestión y lograr resultados sostenidos.

RC: ¿Qué se entiende por resultados sostenidos?

FO: Es encontrar la forma de asegurarnos como empresarios de que nuestras empresas tengan éxito de forma permanente en el tiempo, es incorporar la visión del mediano y largo plazo, no sólo los resultados de corto plazo. El asegurar obtener buenos resultados sostenidos es quizás la mayor responsabilidad de un empresario.

RC: ¿Qué hace el control de gestión para ayudar a este éxito sostenido?

FO: Desde el control de gestión se trata de colaborar en esa profesionalización brindando información útil para la toma de decisiones, tanto sea decisiones operativas (por ejemplo subir o bajar un precio, redefinir un plan de obra, etc.) como decisiones estratégicas (se lanza un proyecto en una zona u en otra, cómo será la estructura de financiamiento, etc.). En definitiva asegurarse que las decisiones que los empresarios tomen sean basadas no sólo en intuición, “olfato” y buenas intenciones, sino también con mecanismos formales y más objetivos. Cuidado, no digo que los primeros no sirvan, al contrario son fundamentales, pero se tienen que apoyar en los segundos.
Lo otro que se trata de hacer desde el punto de vista del control de gestión es ayudar en la planificación operativa de la empresa y sobre todo en la comunicación de la estrategia a la empresa.

RC: ¿Se trabaja en la planificación estratégica?

FO: Sí, pero muchas veces las empresas nos quedamos en la planificación y no se baja a la operación, desde el control de la gestión el foco está en “traducir” o “bajar a tierra” esa estrategia para lograr que la misma sea implementable y que pueda ser entendida por todas los empleados de la empresa. De nada me sirve que yo sea el dueño y que la estrategia la sepa yo sólo, si tengo una empresa que quiero que crezca, debo compartir la estrategia con el equipo. En esto es que se trabaja desde el punto de vista del control de gestión, en traducir esa estrategia en términos concretos que puedan ser medidos y comunicados, es lo que denominamos objetivos e indicadores.

RC: ¿Qué elementos faltan en las empresas Uruguayas?

FO: En esto hay que ser justo y reconocer que hay diferencias importantes, hay muchas empresas que tienen incorporadas muchas técnicas modernas para su gestión, pero uno se sorprende y se encuentra con muchas empresas que tienen muy baja capacidad para realizar un correcto control de gestión, algunas son muy pequeñas pero también hay muchas de las grandes.

RC: ¿Esto a qué se debe?

FO: Creo que por 3 razones fundamentales, una es que muchas veces se sigue pensando en la información con fines exclusivamente fiscales o de reportes regulatorios, la otra es que las áreas de administración o contables no cuentan con los recursos para pensar más allá de lo que tienen que hacer para cumplir y finalmente que las empresas están focalizadas en crecer, lo cual está bien, pero este crecimiento es muchas veces desordenado y no se dedican esfuerzos en monitorear de forma profesional el negocio (vinculado con lo anterior). En general mientras va todo bien no hay problema, el inconveniente aparece cuando las cosas no van tan bien, o cuando entran nuevos socios, o cuando se quiere vender la empresa, y ahí queremos hacer las cosas de golpe, lo que siempre es más complejo.

RC: Cuando uno piensa en los temas de control de gestión, se imagina herramientas sofisticadas y muchas veces caras, por ejemplo un Cuadro de Mando Integral, que no siempre están al alcance de las empresas del país, hay otras alternativas?

FO: Primero que nada, hay muchas herramientas y metodologías, pero no son caras o complicadas, lo son si uno se “enamora de la metodología” y no piensa en lo que realmente le sirve a su empresa. Si uno se enfoca en usar la teoría para adaptarla a lo que se necesita en la empresa puede incorporar técnicas muy útiles como por ejemplo armar un sistema de reportes, tener un modelo de presupuesto para poder proyectar los negocios y simular escenarios, usar modelos de costos para poder fijar precios de mejor forma, uso de indicadores para la gestión, etc. Éstas son sólo algunas opciones, no hay que implementar todas, basta con empezar a incorporar algunos de estos conceptos en la gestión diaria de la empresa para comenzar a profesionalizar la misma.

RC: De las diferentes opciones qué plantea, por cuál cree que las empresas deberían comenzar?

FO: Digamos que no hay una única “receta” válida para todos los casos sino que dependerá de la empresa, la situación por la que atraviese y cuáles sean sus principales preocupaciones. Por ejemplo, en una empresa en la que su principal preocupación sea traducir la estrategia en términos operativos, se podría comenzar utilizando la herramienta de Cuadro de Mando Integral. En otra empresa que evalúe continuamente nuevos negocios o simule diferentes escenarios, disponer de una herramienta para modelar dichos negocios y proyectar los resultados podría ser la mejor opción para iniciar con el proceso de profesionalización de la gestión. En otros, el control presupuestario puede ser de gran utilidad, no fallar en la presupuestación, tanto en costos, horas, como en plazos. Para ello es importante que las áreas de presupuestación y de dirección de obra conozcan bien sus roles y actúen en consecuencia, de forma de asegurar que la información sobre el presupuesto y avance de las obras sea fidedigna.

RC: ¿Qué área debería ser la encargada impulsar ese proceso de profesionalización de la gestión?

FO: Es clave que estas iniciativas cuenten con el apoyo explícito de la Dirección de la empresa, porque de lo contrario es una pérdida de tiempo y recursos. Esto no implica que sea los Directores o Gerencia General quienes tienen que llevar adelante la implementación sino que esta responsabilidad puede recaer en algún otro miembro de la organización con o sin apoyo externo. Pero es importante reforzar este concepto, siempre hay que tener el patrocinio de un representante de la alta dirección ya que ninguna herramienta por sí misma genera beneficios sin la gente y la estructura adecuada que soporte estos procesos de mejora dentro de la empresa.

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