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Planes de carrera: nueva forma para retener a los trabajadores

Edmundo Beltrán, Office Managing Partner de Deloitte Perú, afirmó en una entrevista, con el diario Gestión sobre el informe: Planes de carrera que desde el primer día todos los profesionales tienen la posibilidad   y la   motivación para ser socios de la Firma.

 

Hacer que un trabajador sienta que el esfuerzo desplegado dentro de la empresa no solo beneficia a los propietarios sino que él mismo podría convertirse en dueño de la compañía es la nueva táctica que emplean los empresarios.

 

Según un estudio realizado a nivel mundial por Manpower , nuestro país ocupa el cuarto lugar entre los primeros países de América en la lista de aquellos en donde "resulta más difícil cubrir una posición, dada la escasez de talento". Argentina, Costa Rica y Canadá ocupan los tres primeros lugares.

 

Si bien ello puede sonar extraño en un país que cuenta con un alto nivel de desempleo, los especialistas consultados explican que en realidad lo que sucede es, primero, que la escasez está referida al personal capacitado, es decir mano de obra calificada, y en segundo lugar, a que existe una discordancia entre la preparación que brindan las universidades y la que requieren las empresas.

 

Esta escasez resulta más evidente para las empresas de servicios profesionales, cuyo mayor capital es justamente el factor humano y no las máquinas, y por ello es este tipo de empresas las que trabajan más arduamente no solamente en reclutar nuevos talentos, sino en mantener a los que ya trabajan para ellas.

 

En un informe anterior mostramos lo que estaban haciendo las grandes empresas para retener a su personal mediante el pago de bonos, comisiones, incentivos y otros beneficios que, sin dinero, eran parte de los beneficios económicos, como seguros especiales, alimentación, vehículos, etc.

 

Sin embargo, como el aspecto económico no es lo único que pesa al momento de decidir optar por una empresa u otra, ahora las compañías están poniendo mucho más esfuerzo en establecer un plan de carrera para la persona que ingresa, de manera tal que desde el momento de su llegada sepa a qué puede aspirar dentro de la compañía y qué debe hacer para lograrlo.

 

Tres experiencias de empresas de servicios profesionales nos mostrarán los esfuerzos que se dan en esta materia.

 

Deloitte

Edmundo Beltrán, socio principal de Deloitte, señala que todos los profesionales, desde el primer día tienen la posibilidad y la motivación para ser socios de la firma y eso se define en el "Modelo de Excelencia Global", que permite a todos los profesionales ver dónde están y toda la inversión en tiempo y conocimiento que requieren para llegar a ser socios, pues el modelo permite ver cuáles son las habilidades y competencias que debe desarrollar la persona para ir escalando dentro de la institución.

 

En Deloitte -ilustró- un consultor junior puede estar en ese nivel entre tres y cuatro años, pero cada año va adquiriendo mayores responsabilidades en la medida en que sus conocimientos y experiencia van avanzando.

 

Si bien al principio la parte técnica es fundamental para avanzar -señaló-, en la medida en que va subiendo de escala se le van agregando una serie de responsabilidades adicionales para poder ascender, y a través del modelo las personas saben qué competencia deben desarrollar e ir agregándola a través de la capacitación.

 

"Normalmente, un profesional llega a ser socio entre los 13 y 15 años en la firma y todos pueden llegar a serlo", acotó.

 

Beltrán indicó que el modelo incorpora revisiones de desempeño por cada proyecto, de parte del supervisor inmediato y en todos los niveles, lo cual les permite conocer y potenciar fortalezas y detectar las brechas para subsanarlas a través de consejería o capacitación.

 

 

Llorente & Cuenca

Luisa García, socia CEO Perú de Llorente, explicó que ellos manejan un "Modelo de categorías profesionales", el cual permite que si la persona se incorpora como asistente de consultor, sepa cuál va a ser su siguiente paso y qué necesita para lograrlo, además del tiempo para llegar a eso y una descripción de funciones y de las áreas que son especialmente importantes de aprender en cada categoría.

 

A medida que van evolucionando, hay otro tipo de criterios que se toman en cuenta, como el volumen de facturación que se maneja, dijo.

 

Eso -apuntó- da un horizonte muy claro y genera una dinámica, porque el crecimiento de las personas no depende de las vacantes; un gerente puede llegar a ser director, sin necesidad de que algún director deba retirarse.

 

"El crecimiento profesional está movido por dos ejes, uno es el crecimiento del negocio y la contribución que tú haces a ese crecimiento y el otro son tus habilidades comerciales", refirió.

 

Si bien para los niveles senior tienen la alternativa de la carrera internacional, hay quienes no querían salir al extranjero, y por ello identificaron que el sentirse copropietario de la compañía es el mejor estímulo posible.

 

Así, ahora cada dos años se decide la entrada o no de un nuevo socio. Detalló que el haber superado el plan de negocios tres años consecutivos y además haber contribuido a la oficina y al grupo en general, da opción para ser socio, y se puede ser socio local o socio del holding.

 

Rebaza, Alcázar & De Las Casas

Alberto Rebaza, socio fundador, sostuvo que la línea de carrera está basada en un "Plan de desarrollo personal", un manual que tienen todos los abogados en el cual se establecen las guías que tiene el Estudio para efectuar el pase de asociado junior a senior y de senior a socio.

 

El plan -explicó- está hecho sobre la base de tres criterios que el abogado debe cumplir. Uno es la parte profesional, que se evalúa semestralmente, y a medida que van transcurriendo los años tienen que haber ganado experiencia y conocimiento.

 

El segundo criterio -refirió- es la parte personal, que en las empresas de servicios es muy importante, pues uno puede tener un profesional extraordinario, pero si es conflictivo, no maneja bien el estrés, reacciona con malos tratos, entonces no se perfila para ser socio.

 

El tercero -dijo- es la parte de creación de mercado, para ser socios deben haber mostrado capacidad para desarrollar o incrementar la cartera del Estudio.

 

Sostuvo que eso no significa necesariamente captación de nuevos clientes, también implica mantenimiento y la estrecha relación de los asociados con los clientes, inclusive ya existentes.

 

"Eso no significa que solo puedan avanzar los abogados marketeros o con contactos sino los que tengan la solidez para generar confianza", acotó.

 

Nosotros -agregó- impulsamos que nuestros abogados vayan a hacer un máster afuera e incluso que trabajen afuera.

 

Cifras&datos  

- En Deloitte Perú, la rotación de personal llegaba a entre 45% y 50% y ahora se ha reducido a solo 8%. Hace dos años eran 200 trabajadores y hoy son 500.

 

- La exposición internacional fortalece las habilidades. Por ello, en Deloitte, a quienes están en el rango entre consultor senior y gerente los envían 18 meses a un programa de desarrollo global a cualquier oficina del mundo.

 

- Firmas como Llorente & Cuenca, empresa de consultoría y comunicación, han aprendido mucho de las firmas de abogados y las firmas de consultoría para poder hacer su modelo de plan de carrera y socios.

 

- El equilibrio vida familiar-trabajo se convierte hoy en uno de los factores clave a la hora de decidir en dónde trabajar, según Manpower.

 

- El 28% de los empleadores peruanos tiene dificultades para encontrar personal calificado, reveló la encuesta de escasez de talento de Manpower a 696 empresas.

 

Los puestos con mayor escasez son gerentes de Ventas, ejecutivos de Altas Gerencias, profesionales técnicos en los sectores de minería y construcción.

 

 

Los beneficios que generan  

Todos los entrevistados coincidieron en señalar que cuando se tiene una estructura clara, todo se hace más fácil, la gente entiende por qué alguien es o no promocionado y cada trabajador puede saber cuáles son las reglas de juego y cómo lo que hace contribuye a su carrera, dando mayor valor al concepto de meritocracia, lo cual genera trabajadores satisfechos.

 

Incluso Alberto Rebaza sostuvo que estas reglas claras también deben darse en el tema de remuneraciones para que las personas sepan no solo cuánto ganan sino cuál es la regla que aplicable a todos.

 

Edmundo Beltrán   indicó que hay diferentes niveles de maduración de estos modelos de desarrollo de los planes de carrera dependiendo de las empresas, pero afirmó que existe una tendencia a identificar las competencias de las personas para lograr un mejor desempeño al interior de la compañía.

 

"Son las empresas multinacionales las que han iniciado esas prácticas, sin embargo las empresas nacionales también han empezado a trabajar de la misma manera", afirmó.


 

 

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