Los Beneficios Inesperados de la Ley Sarbanes-Oxley |
A raíz de una serie de abusos corporativos sumamente visibles cerca del cambio de siglo, el Congreso de EE.UU. aprobó la ley Sarbanes-Oxley, la cual tenía como objetivo hacer la dirección corporativa más rigurosa, las prácticas financieras más trasparentes y la administración potencial y penalmente responsable por errores. El primer año de la implementación fue costoso y difícil, mucho más de lo que a las empresas se les había inducido a esperar.
Sin embargo, desde la perspectiva de algunas firmas liberales, el segundo año de cumplimiento resultó ser no sólo menos costoso y difícil (como resulta hacer algo por segunda vez a menudo), sino que también una fuente de valiosos conocimientos sobre operaciones, que la administración ha traducido en mejores eficiencias y ahorro de costos. Las áreas de mejoramiento tienen buenos resultados más allá del cumplimiento técnico-legal. Incluyen un ambiente de control fortalecido; una documentación más confiable; una mayor participación del comité de auditoría; un mejor cumplimiento menos opresivo de otros sistemas legales; procesos más estandarizados para el área informática y otras funciones; una menor complejidad de los procesos organizacionales; mejores controles internos de las relaciones comerciales con otras entidades; y un uso más eficaz de los controles automatizados y manuales.
El resultado que buscan no sólo es la protección de los accionistas, el principal objetivo de la ley, sino que también un mejor valor de los accionistas. A más de un año desde que se cumplió el primer plazo, la ley Sarbanes-Oxley sigue inspirando temor a medidas para su aplicación, la reacción de la bolsa de valores frente a una debilidad importante y la responsabilidad personal. El temor puede ser un poderoso generador de una conducta recta. Pero los negocios funcionan sobre un valor de descubrimiento y creación. Las empresas deben comenzar a considerar esta ley como un aliado en esa tarea.
Artículo elaborado por Steve Wagner, Deloitte & Touche LLP y Lee Dittmar, Deloitte Consulting LLP, y publicado en abril de 2006 en Harvard Business Review
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