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El modelo

La paradoja de la estrategia 

Siguiendo a Michael E. Raynor, director de Deloitte Consulting LLP (“The Strategy Paradox”), los tradicionales prerrequisitos del éxito tales como, Visión, Compromiso o Foco, desafortunadamente son también los ingredientes del fracaso. El hecho contradictorio hasta ahora no atendido, es que las mismas prescripciones para lograr ventajas competitivas que se han transformado en conocimiento convencional como promesa de triunfo, son las mismas que incrementan desmedidamente la probabilidad de desastre total.

Esta es la paradoja de la estrategia y se genera por la colisión entre el compromiso y la incertidumbre. Las empresas piensan que hoy deben tomar decisiones estratégicas con impacto de largo alcance y sin embargo deben basar esas decisiones en supuestos sobre el futuro que no pueden predecir.
Debido a la paradoja de la estrategia, muchas empresas se comprometieron con estrategias perfectamente razonables que fueron pulverizadas por desarrollos no previstos (y no previsibles) en la evolución de sus mercados.

En otras palabras, cualquier estrategia, inclusive aquella perfectamente ejecutada, es altamente probable que fracase ya que el futuro no se puede predecir.

La combinación de dos principios clave , el de la Incertidumbre Requerida y el de la Flexibilidad Estratégica es un sólido marco conceptual para crear estrategias prácticas que permitan a las compañías descubrir oportunidades actuales mientras se preparan innovando para la promesa del mañana.

Sólo se logra alcanzar ese objetivo cuando se sincronizan los cinco pilares básicos de todo sistema humano: Estrategia, Cultura, Recursos, Administración y Mercados.

El Modelo PENTA de innovación para el crecimiento 

Para detectar todas las fuentes de innovación orientadas al crecimiento nuestra especialidad consiste en ayudar a analizar estos pilares y las relaciones que guardan entre sí; identificar problemas; e implementar soluciones mediante el trabajo interactivo con el equipo gerencial del cliente.

El cliente aporta su conocimiento sobre la compañía, el cluster o la ciudad; nosotros aportamos nuestra capacidad y experiencia en la co-formulación y la co-implementación de las innovaciones estratégicas y operacionales para que todas ellas sean ejecutables.

La experiencia demuestra que las organizaciones (empresas, clusters y ciudades) enfrentan cinco clases diferentes de puntos críticos, de acuerdo con el área donde se manifiestan:

  1. Estrategia
    Se relacionan con la definición de objetivos de negocios, la asignación de recursos entre esos negocios, el análisis de inversiones y la identificación de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. La innovación en el pilar de la estrategia tiene dos ejes: la innovación en diversificación de negocios y la innovación en la diferenciación de cada negocio actual o futuro.
  2. Cultura
    Surge de las diferentes creencias, valores, hábitos, estilos y climas; de coordinar las diversas áreas de la organización; y de tratar de generar una visión comprendida, compartida y comprometida.
  3. Recursos
    La gente, los recursos tangibles –financieros, productivos, de infraestructura- y los recursos intangibles: información, tecnología, mística, imagen, crédito, tiempo, capacidad de maniobra, organicidad y estabilidad.
  4. Administración
    Se encuentra en su diseño organizacional, en sus sistemas de información y comunicación en sus procesos operacionales y en sus procesos gerenciales de planeamiento, programación, presupuestación, control e incentivación.
  5. Mercados
    Incluyen posicionamiento, marca e imagen, construcción y mantenimiento de ventajas competitivas y detección de nuevos mercados atractivos.

Definir cómo uno quiere ver y que sea vista su organización en el futuro, implica determinar las cinco dimensiones y las relaciones que deben guardar entre sí.

Para que este proceso sea efectivo, nuestro equipo colabora en:

  • Definir la visión, la misión, los factores críticos de éxito, las habilidades requeridas, el impulso estratégico básico y los programas de acción para asegurar su puesta en práctica.
  • Detectar y aprovechar oportunidades de innovación en los productos y los mercados, para anticipar y neutralizar amenazas competitivas, para mejorar la participación de mercado de cada negocio y contribuir a la rentabilidad.
  • Definir los valores culturales de la organización y sus creencias guía consolidando una cultura que asegure la capacidad de innovación constante especialmente en momentos en lo que se cree que se alcanza el éxito y éste es difinitivo.
  • Desarrollar objetivos, planes y programas de acción táctica que compatibilicen efectivamente con las necesidades y requerimientos de los clientes y con los recursos internos de la empresa.
  • Controlar el proceso de manera de asegurar la innovación continua.


Modelo PENTA de Innovación para el Crecimiento
Modelo PENTA de Innovación para el Crecimiento

Pasos de la Estrategia Competitiva basada en la Innovación constante 

Apreciación de situación

La práctica de potenciar la innovación para lograr desarrollo de valor para un emprendimiento o servicio de un emprendimiento tiene lugar en un campo de fuerzas en el que se abren ventanas o barreras estratégicas de las que dependerá la viabilidad sustentable de ese emprendimiento.
Por emprendimiento entendemos el producto o el servicio de una empresa, de un sector o un cluster económico, de una ciudad o de una región.
La experiencia demuestra que existe una lógica común de alta eficacia para el logro del desarrollo que es perfectamente aplicable en cualquiera de estos emprendimientos.
Esta lógica ha sido comprobada como eficiente.
Esta lógica ha sido comprobada como efectiva.
Esta lógica ha sido comprobada.

Estrategia

En ese campo de fuerzas debe lograrse el propósito fundamental: La innovación para el desarrollo de valor.
Ese propósito, ese intento superior, abre el campo de la Estrategia.
La Estrategia es -y sólo es- la definición de objetivos concretos que sustenten dinámicamente a ese propósito.
Este plano conceptual de la Estrategia es precisamente estratégico porque tiene que ver con el conflicto actual o potencial contra otras voluntades opuestas cuyos objetivos son incompatibles con los nuestros. Son los objetivos de los competidores actuales y de los nuevos atacantes.
El plano de lo estratégico se va a concretar con la formulación específica de una “Razón de ser”. Este es nuestro planteo de cómo pensamos ser diferentes para desarrollar valor.
La estrategia es nuestra concepción fundamental. Tendremos otras concepciones previstas como alternativas contingentes para que nuestro impulso no se paralice si es conveniente reorientar nuestra visión. Pero la Estrategia consiste en el planteo de la idea central. La clave de la estrategia es la innovación, ya que la estrategia es la diferenciación: en que atributo mi propuesta es diferente.

Planeamiento

El nivel de Planeamiento es la etapa operacional que comienza a hacer ejecutable a la Estrategia.
Consiste en los caminos o cursos amplios considerados más idóneos para bajar la Estrategia a la ejecución. Estrategia es en qué ser diferente. Planeamiento es cómo hacerlo mejor.

Táctica

Los cursos amplios surgidos de la fase anterior del Planeamiento Operacional deben concretarse en Programas de Acción Táctica que conecten la idea con la acción práctica. Con la acción real.

Innovación

En la acción se producen los resultados. Resultados que pueden superar las expectativas o que pueden no alcanzarlas generando brechas entre lo esperado y lo logrado. Estas brechas surgen del impacto del campo de fuerzas descrito en la fase de Apreciación. Saltos bruscos. Errores propios. Discontinuidades. Maniobras sorpresivas de los competidores. Nuevas variables en juego. Viejas variables que ya no operan más. Es el momento del replanteo estratégico para optimizar el desempeño. Es revisar el Modelo de Negocio para cambiarlo antes de que el cambio ya no sea viable.
Se debe innovar siempre. Se debe desarrollar valor para siempre.

  • STEPS

Segmentación

En la fase de la Estrategia, el mercado es estudiado con el propósito de descubrir cuáles son los segmentos que lo componen. Entendemos por “segmento” al conjunto de gente que comparte una métrica de comparación, una común expectativa de satisfacción de su demanda. Un conjunto común de atributos esperados que le permitan al demandante “emplear” el producto para desempeñar una función. El producto es el instrumento para realizar un “trabajo”. El mejor destino turístico. La mejor zona para radicar una industria. El mejor antibiótico. La mejor tarjeta de crédito. La mejor computadora personal. La preferencia de educación para sus hijos.
La clave estratégica fundamental es descubrir esas métricas ideales para cumplir la función deseada y describir quiénes son, cómo son, cuántos son y dónde están los que las requieren. Los procesos de investigación de mercado apuntan antes que nada a explicitar este conjunto de métricas que caracterizan a cada segmento.

Targeting

De todos los segmentos descubiertos, quien los está evaluando considerará cuáles son los más atractivos. Esta consideración la hará teniendo en cuenta en cuál o en cuáles de esos segmentos será viables potenciar la marca para desarrollar valor por cumplir mejor “el trabajo a realizar” (la función). El atractivo de un mercado dependerá de las otras cuatro dimensiones: la Estrategia, la Cultura, los Recursos y la Administración.

Estrategia

En este punto la Estrategia consiste pura y exclusivamente en cuál será la diferenciación que hemos de ofrecer en relación a las ofertas que nos compiten. La diferenciación es lo que potencia nuestra marca. La marca desarrolla valor en base a su diferenciación. Esta es su Ventaja Competitiva. Pero toda ventaja competitiva es cada vez más efímera. Entonces la innovación debe ser constante.

Posicionamiento

La Ventaja Competitiva es la propuesta que se ofrece a la demanda. Es el intento de lograr una posición sólida en relación a las propuestas de los competidores. Esta diferenciación, esta Ventaja Competitiva es la Proposición Única de Valor (Unique Value Proposition). Es el posicionamiento de la marca según la percepción que logra en el segmento de mercado elegido como target. Pero el posicionamiento no es estático. Es un “discurso” permanente de innovaciones sucesivas de sostenimiento o de disrupción. Otra propuesta en otro segmento. Otras reglas de juego.

Saliencia

Instalado el posicionamiento como resultado de los procesos de percepción de la demanda, éste será considerado, por quienes “demandan esa demanda” como superior o inferior a los posicionamientos de las otras marcas. Si nuestro posicionamiento es superior, nuestra marca ha logrado saliencia. Un significado mejor. Esto es preferencia. Esto es dominancia. Cuanto mayor dominancia de marca, mayor invulnerabilidad competitiva. La invulnerabilidad competitiva depende exclusivamente de la innovación continua.

Insight

Es evaluar lo sucedido en las cuatro fases anteriores.
¿Cómo ha sido la apreciación de situación?
¿Qué de lo previsto sucedió?
¿Qué sorpresa no se previó?
¿Qué nueva variable influyó?
¿Qué otro mundo pasó?
¿Qué fue de nuestra Estrategia?
¿Qué fue de nuestro análisis de riesgo?
¿Qué pasó con nuestros planes y programas?
¿Qué sucedió en el Teatro de Operaciones?
¿Qué hemos aprendido?
¿Qué debemos aprender?
¿Qué debemos olvidar?
Es el momento de repensar.
De transformar en ruptura a la rutina.
Es la etapa de la destrucción creativa.
Es descubrir lo nuevo.
Es pensarlo mejor.
Es pensar lo mejor.

Desarrollo

Desarrollo es como hacer lo mejor todavía mejor.
Es el salto que nos permite aprovechar la innovación.
Es dar un paso adelante hacia un estadio superior en el camino hacia el logro de valor.

Disrupción

Es cambiar las reglas del juego. Es otro juego.
Ya no es “más de lo mismo”. Es proacción.
Es estar en la punta del viento.
En definitiva,
Si no tiene una Ventaja Competitiva, NO COMPITA.
Si tiene una Ventaja Competitiva, LA VA A PERDER.
Si no es el mejor en lo que hace, NO LO VA A SEFUIR HACIENDO MUCHO TIEMPO.
INNOVE ANTES DE QUE TENGA QUE INNOVAR.
cada vez es tarde MÁS TEMPRANO.