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Press article: Comment améliorer l'impact économique de la gestion de la performance?

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La gestion de la performance (souvent limitée à "l'évaluation annuelle") est une activité en vigueur dans de nombreuses entreprises depuis des décennies. Malgré cela, un nombre important d'entre elles constatent, in fine, que les impacts sur leurs résultats sont négligeables et que ces processus représentent surtout une contrainte administrative.

La ligne de services "Human Capital Advisory Services" de Deloitte Luxembourg a abordé cette problématique à travers une conférence tenue le mardi 27 mars 2007 dans ses locaux sur le thème "Comment améliorer votre processus de gestion de la performance?".

La conférence a couvert trois thèmes principaux dont nous révélons le contenu ci-après.

Impact économique de la gestion de la performance

La gestion de la performance fait partie des pratiques RH qui contribuent le plus à créer ce qui est communément appelé les « High-performing Workforces », c’est-à-dire des équipes aux performances nettement supérieures à la normale. Les entreprises qui sont dotées de telles équipes sont souvent aussi celles qui sont considérées comme des « Employeurs de choix » et la recherche démontre que ces types de sociétés affichent systématiquement de bien meilleurs résultats financiers que les autres, notamment grâce à leurs pratiques RH à la pointe du progrès - dont la gestion de la performance fait systématiquement partie.

Plusieurs études confirment l’impact positif de la fixation d’objectifs clairs et précis, de leur suivi et évaluation au cours de l’année, sur la performance des individus comme des équipes. De nombreux travaux de recherche par des spécialistes tels que O’Leary-Kelly et al., Ulrich, Earley & al., Weingart et Katzenbuch et al. dans ce domaine convergent et confirment fortement ces propos. L’ouvrage de Michael Tracy sur les « Double Digit Growth Companies » indique que de telles sociétés ont en place une forte culture de la performance et qu’elles parviennent à mieux développer tous leurs employés y compris les moins performants.

Pourquoi est-ce donc le cas ?

Ces études montrent qu’une communication claire des attentes de l’entreprise augmente de manière significative la productivité des employés. Ces derniers sont focalisés sur les objectifs stratégiques de l’organisation, se sentent plus engagés par la réussite de leurs employeurs, tirent plus de satisfaction de leur travail et collabore plus efficacement en équipe sur les enjeux et priorités de la société.

Pour autant, la gestion de la performance n’apportera les effets positifs relevés ci-avant que si certaines bonnes pratiques sont introduites dans l’organisation.

Les bonnes pratiques en matière de gestion de la performance

Une dizaine de bonnes pratiques ont été abordées au cours de la conférence. Nous en offrons ci-après un bref aperçu :

  • L’engagement de la direction générale
    Pour garantir une implication maximale de toutes les parties concernées par le processus de gestion de la performance, il est primordial que la direction donne le « LA » et s’implique elle-même de manière forte dans toutes les différentes étapes du processus et serve d’exemple.
  • Des objectifs « SMART »
    Une problématique récurrente dans la pratique est le phénomène des objectifs mal définis et tellement vagues que ni l’évaluateur ni l’évalué ne savent exactement ce qui est attendu. Pour palier cela, il est important que les entreprises fixent des objectifs sur une base « SMART », càd qu’ils (1) soient Spécifiques, (2) soient Mesurables, (3) puissent être réalisés (« Achievable »), (4) soient pertinents (« Relevant ») et (5) aient des délais (« Time sensitive ») pour leurs réalisations.
  • Les managers en tant que coach
    Une gestion de la performance qui n’est pas suivie sur le terrain par un encadrement adéquat, de la part des managers, perd une grande partie de son impact. En effet, la gestion de la performance ne sert pas uniquement à guider tous les employés dans la même direction. Elle sert aussi à les motiver, à se surpasser et à se développer en permanence. Sans un soutien permanent de leurs managers en tant que « coachs », il est bien plus difficile d’atteindre ces objectifs.
  • Le « comment » de l’atteinte des objectifs fixés
    Evaluer l’objectif sans comprendre comment il a été atteint, ou non, comporte le risque que les employés ne se focalisent que sur ce qui doit être atteint et négligent la manière dont ils atteignent ces derniers. Ceci peut conduire les employés à agir de manière inadéquate par rapport aux valeurs de l’entreprise, à ignorer les conséquences de leurs actions sur les résultats à long terme ou encore à négliger le développement de leurs compétences, en se focalisant uniquement sur la réalisation de leurs tâches et objectifs.
  • Intégration dans les autres processus RH
    Une organisation hautement performante est le reflet d’une série de pratiques RH qui vise le développement et la réussite du capital humain de l’entreprise. La recherche démontre que c’est uniquement quand ces différentes pratiques sont déployées de manière intégrée qu’elles ont les impacts escomptés. Ceci est particulièrement vrai pour la gestion de la performance qui, pour être prise au sérieux dans l’entreprise et avoir des conséquences positives sur la motivation des employés, doit être suivie d’actions cohérentes au niveau, notamment, des politiques de rémunération, de promotions et de développement personnel.
  • Lien entre performance et potentiel
    Une personne qui démontre (même régulièrement) une performance de haut niveau n’est toutefois pas automatiquement un employé à haut potentiel. Pourquoi ? Simplement en raison du fait que le potentiel d’une personne se mesure à travers sa « capacité d’apprentissage », càd sa « volonté et sa capacité à s’adapter continuellement à de nouvelles situations et acquérir de nouvelles compétences ». Il faut dons avoir recours à d’autres approches et outils RH pour juger de leur potentiel et donc de leur positionnement dans les plans de succession, promotion et de rémunération.
  • Formation des évaluateurs et des évalués
    Peu d’évaluateurs et d’évalués reçoivent une formation avant d’entamer le processus d’évaluation. De telles formations prennent peu de temps et sont, de l’avis de Deloitte, fortement utiles pour définir le rôle des évaluateurs et des évalués, pour atténuer les erreurs d’évaluation et garantir un déroulement adéquat du processus global grâce à une bonne préparation des entretiens et des discussions.

Automatisation du processus

La dernière « bonne pratique » abordée par Deloitte a été l’automatisation du processus de gestion de la performance. Les études montrent que peu d’entreprises (les chiffres varient entre 10 et 30%) ont des processus automatisés pour gérer leurs évaluations. Une enquête menée par Deloitte indique que ce point est considéré comme un problème majeur par les entreprises qui trouvent que l’absence d’automatisation alourdit les processus d’évaluation, pénalise la transparence du système et monopolise les ressources RH sur les aspects administratifs du processus plutôt que sur le contrôle qualité. L’archivage, la compilation et l’analyse des données d’évaluation sont, sans automatisation, des activités très consommatrices de ressources.

Sur base de ces constats, Deloitte a développé un outil (TalenTracker™), tournant sur la plateforme « Microsoft.Net » permettant un accès immédiat, via un simple navigateur internet, à tous les utilisateurs.
TalenTracker™ comporte de nombreux avantages dont : i) une automatisation complète de tous les processus (y compris ceux liés à la gestion des compétences), ii) la consolidation et les analyses des données pour les décisions relatives aux promotions, rémunération, plans de succession et gestion des talents, iii) le calcul des bonus de fin d’année, iv) une facilité d’intégration dans l’environnement informatique des organisations, v) une mise en œuvre facile en quelques jours, vi) une grande facilité d’utilisation et vii) un coût modeste.

Conclusions

La conférence s’est clôturée par la présentation des résultats de la récente enquête menée par Deloitte sur la gestion de la performance. La conclusion principale qui pourrait être tirée de cette enquête est que près de 50% des participants sont d’avis que leur système de gestion de la performance a un impact négligeable sur la performance de leurs entreprises. Or, quand nous étudions les principales préoccupations qu’ils mettent en avant, il apparaît justement que l’introduction des bonnes pratiques relevées dans cet article pourrait changer de manière significative l’impact économique de la gestion de la performance dans leurs entreprises.

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