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Pressartikel: Deloitte Studie zum Talent Management: Arbeitgeber trotz Aufschwung weiterhin vorsichtig

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Als Nachfolger der vorherigen Umfragereihe Managing talent in turbulent times hat Deloitte Luxemburg 2010 und 2011 eine neue Umfrage zum Luxemburger Arbeitsmarkt durchgeführt. Die Umfrage steht in Zusammenhang mit einer globalen Deloitte-Forschungsreihe zum Thema Strategien und Aufgaben des Talent-Managements und beleuchtet die Erwartungen von rund 200 Befragten aus Industrie und Wirtschaft am Platz in verschiedenen Branchen und Positionen (15% in Personal- und Finanzfunktionen, 29% in Managementpositionen und 19% in operativen Positionen).

Die der Umfrage zufolge wesentlichen Trends

Der Studie zufolge geht der Trend weiterhin in Richtung Zurückhaltung. Wenngleich die meisten Befragten eine Verbesserung der aktuellen Wirtschaftslage bestätigen, so bleiben sie im Hinblick auf die Nachhaltigkeit des Aufschwungs weiterhin skeptisch und handeln immer noch verhalten im Hinblick auf das richtige Gleichgewicht zwischen Investitionen in die Geschäftsentwicklung und strenger Kostenkontrolle. Dabei gaben 39% der Befragten die beiden folgenden Punkte als die strategischen Top-Prioritäten an: „Kundenakquise/-dienst/-bindung“ und „Kostensenkungen und -management“.

Neben diesen beiden vorherrschenden Trends haben sich aus der Umfrage vier weitere Tendenzen ergeben, jede davon mit einer Quote von rund 10%. Drei davon sind vergleichbar mit dem Jahr 2009: „Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen“, „Steigerung von Umsatz und Gewinn“ sowie „Management des Humankapitals“, während eine vierte Tendenz („Auseinandersetzung mit Risiken und gesetzlichen Veränderungen“) einen starken Anstieg (plus 5% seit 2009) verzeichnete und sich auf die Verabschiedung neuer Bestimmungen und Empfehlungen (in erster Linie in der Finanzbranche) im Jahr 2010 zurückführen lässt.

Zugrundeliegende Trends im Bereich Humankapital

Wie bereits erwähnt, handelt es sich beim Management des Humankapitals um eine der strategischen Top-Prioritäten nach „Kundenakquise/-dienst/-bindung“ (22%) und „Kostensenkungen und -management“ (17%). Tatsächlich sind sich die meisten Unternehmen (57%) also trotz ihrer Vorsicht im Hinblick auf die Kostenkontrolle bewusst, dass sie ihre Programme und Instrumente für das Talent-Management verbessern müssen.

Diese Notwendigkeit wird noch deutlicher durch die Ansicht einer zunehmenden Zahl von Befragten (Anstieg um insgesamt etwa 20%), dass sich das Risiko des Verlusts von Mitarbeitern in den kommenden zwölf Monaten beträchtlich erhöhen wird. Die Sorge gilt dabei vor allem denjenigen Mitarbeitern, die einen wesentlichen Beitrag zur Ertragskraft des Unternehmens leisten (48%), sowie den Potenzialträgern (44%).

Welche entscheidenden Bereiche des Talent-Managements müssen laut Ansicht der Unternehmen verbessert werden?

Wie oben erwähnt, sind die meisten Unternehmen (57% – insbesondere kleine und mittlere Unternehmen) unzufrieden mit ihren Leistungen und haben erkannt, dass sie ihre Strategie überdenken und sich bestimmten Schwerpunktbereichen des Talent-Managements verstärkt widmen müssen.

Dabei nennen sie die folgenden Bereiche als die bedeutendsten Schwachpunkte: Nachfolgeplanung, Führungskräfteentwicklung, HR-Technologie, Mitarbeiterkommunikation, Telearbeit; globale Mobilität.

Sind das auch die Bereiche, auf die sie sich künftig konzentrieren wollen?

Laut der Umfrage handelt es sich bei den drei Hauptgründen für das erhöhte Risiko der Personalfluktuation (weshalb Mitarbeiter das Unternehmen verlassen/zu verlassen gedenken) um die folgenden: unzureichende variable und fixe Vergütung, mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten und neue Chancen auf dem Arbeitsmarkt.

Diese Elemente bewegen Unternehmen dazu, nach Möglichkeiten zur Steigerung ihrer Attraktivität zu suchen (Employer Branding), um insbesondere diese Probleme anzugehen. Die Befragten gaben hierzu an, dass sie sich künftig stärker auf die folgenden wesentlichen bzw. aufkommenden Themen des Talent-Managements konzentrieren möchten: Anwerbung und Bindung erfahrener Arbeitskräfte („Rekrutieren schwer zu findender Qualifikationskombinationen“ hat sowohl derzeit als auch in den kommenden drei Jahren oberste Priorität für die Befragten. Unsere Umfrage lässt hierbei darauf schließen, dass das Ringen um solche Arbeitskräfte eher auf globaler denn auf lokaler Ebene stattfindet), Performance Management (Herstellen eines unmittelbareren und differenzierenden Zusammenhangs zwischen Vergütung und Leistung), Rekrutierung und Entwicklung von Potenzialträgern und aufsteigenden Führungskräften (einschließlich der äußerst speziellen Themen Identifizierung/Bewertung interner/externer Talente sowie der Nachfolgeplanung in Bezug auf Führungskräfte und Leistungsträger).

Die Unternehmen bestätigten ferner ihre Bereitschaft zur Förderung der Flexibilität am Arbeitsplatz, was neue Möglichkeiten des Aufstiegs in verantwortungsvolle Positionen bietet und ihrem Image als bevorzugter Arbeitgeber zugutekommt.

Auf der anderen Seite erwarten sie dann auch von ihren Leistungs- und Potenzialträgern, umfassender an der Zukunft des Unternehmens zu partizipieren, insbesondere im Hinblick auf die Stärkung der Managementfunktionen, die Entwicklung von Betriebsprozessen und ein besseres Verständnis in Bezug auf Risikomanagement und Unternehmensführung.

HR-Informationssysteme – ein bedeutender Schwachpunkt der Talent-Management-Instrumente der Unternehmen

Die Konzeption und Umsetzung von Talentprogrammen erfordert integrierte, zuverlässige und umfassende Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Vier von fünf Unternehmen kommen jedoch zu dem Schluss, dass sie über keine zufriedenstellenden Verwaltungsinstrumente zur angemessenen Umsetzung solcher Programme sowie zur Überwachung der Personalaktivitäten verfügen. Bedeutende Defizite bestehen hier bei den Analyse- und Berichterstattungsfunktionen der verwendeten Instrumente, d. h. gerade in diesem Bereich ist das Verbesserungspotenzial besonders hoch.

Dieser Umstand überrascht nicht angesichts der Tatsache, dass i) ein Drittel der Befragten angab, dass ihre Personalsysteme älter als sieben Jahre sind und ii) nur eine begrenzte Zahl von Bereichen des Personalwesens abdecken (hauptsächlich Personalverwaltung und Zeitmanagement sowie Urlaub bzw. Freistellung von Mitarbeitern).

Warum wird so wenig in HR-Technologien investiert?

Begründen lässt sich diese Tatsache hauptsächlich damit, dass kleine und mittlere Unternehmen der Ansicht sind, dass sie nicht über die notwendigen finanziellen Mittel für eine solche Investition verfügen. Diese Auffassung höchstwahrscheinlich teilweise darauf, dass der Markt (wie die Ergebnisse der Umfrage belegen) von zwei ERP-Systemen beherrscht wird, nämlich Peoplesoft und SAP. Diese eignen sich im Wesentlichen für sehr große Unternehmen, die über die erforderlichen Mittel für eine Investition in solche Großprojekte verfügen und auch andere Funktionen der ERP-Systeme nutzen können, wie z. B. die zugehörigen Finanz- und Logistikmodule.

Da der Rest des Marktes ferner stark fragmentiert ist – 60% der Befragten gaben an, dass sie 16 verschiedene Lösungen einsetzen – stoßen die Unternehmen auf Probleme bei i) der Antwort auf die Frage, welche Lösung für sie (am besten) geeignet ist, und ii) der Berechnung des relativen ROI dieser verschiedenen Alternativen.

Aus diesem Grund sowie infolge der jüngsten Wirtschaftskrise wurden Investitionen in HR-Informationssysteme ganz weit nach hinten geschoben – häufig nahmen sich die Unternehmen noch nicht einmal die Zeit für die Durchführung von Analysen des Marktes und der unterschiedlichen Lösungen.

Fazit

Fasst man die Ergebnisse dieser Studie zusammen und vergleicht sie mit der von Deloitte auf internationaler Ebene durchgeführten Umfrage, so wird ersichtlich, dass (mit Ausnahme einiger Schwellenländer, in denen das Wachstum sicht- und greifbarer ist) die Erwartungen und Bedenken der Unternehmen im Hinblick auf das Talent-Management rund um den Globus recht ähnlich sind. Die zentralen Schwerpunkte und Probleme sind häufig für die Unternehmen allgemein ein Thema, insbesondere die Rekrutierung und Bindung von Potenzialträgern, die Entwicklung von Führungskräften und die Nachfolgeplanung, das Herstellen eines unmittelbareren und differenzierenden Zusammenhangs zwischen Vergütung und Leistung sowie die Verbesserung der HR-Informationssysteme zur besseren Förderung von Talent-Management-Programmen.

Ein Aspekt, der Luxemburg von den restlichen Ländern während der Wirtschaftskrise abhebt, ist die Tatsache, dass die Unternehmen des Großherzogtums mehr Wert darauf gelegt haben, den Stellenabbau einzugrenzen, die Flexibilität am Arbeitsplatz zu erhöhen und eine verstärkte Beteiligung ihrer Mitarbeiter an den Aktivitäten des Unternehmens zu fördern. In zahlreichen anderen Ländern lagt der Schwerpunkt eher auf der Steigerung der Rentabilität durch Kostensenkungen und Stellenstreichungen.

Die luxemburgischen Unternehmen sind sich jedoch bewusst, dass trotz ihrer Anstrengungen, Entlassungen während der letzten Jahre auf ein Minimum zu beschränken, das Einfrieren der Gehälter und die begrenzten Aufstiegsmöglichkeiten, die die Mitarbeiter während dieser Zeit hinnehmen mussten, sich in der erwarteten Personalfluktuation niederschlägt. Sie sind sich ebenfalls bewusst, dass ihre Talent-Management-Programme in vielerlei Hinsicht verbessert werden müssen und ergreifen die erforderlichen Maßnahmen zur Verbesserung der Bereiche, die ihrer Ansicht nach dabei helfen werden, die von ihnen vorhergesagte potenzielle Bewerbungsflut zu meistern. Vom Erfolg dieser Programme, die in erster Linie zur „Schaffung neuer Aufstiegschancen und beruflicher Herausforderungen für Mitarbeiter“ sowie der „Förderung der Mitarbeitermotivation“ konzipiert wurden, wird die (verstärkte) Motivation und das Engagement der Mitarbeiter für das Unternehmen und damit auch die Fähigkeit zur Rekrutierung und Bindung der besten Leistungsträger in den kommenden Monaten und Jahren auf einem allem Anschein nach hart umkämpften Arbeitsmarkt für vielversprechende, hochkompetente Mitarbeiter und effektive Führungskräfte abhängen.

Contacts

Name:
Filip Gilbert
Company:
Deloitte Luxembourg
Job Title:
Partner - Human Capital Advisory/Transformation
Phone:
fgilbert@deloitte.lu
Email
+352 451 452 743

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