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Étude de cas d'une fonderie de nickel : des bénéfices en hausse malgré des temps difficilesUne production accrue et une compression des coûts |
Abstract
| Tout a commencé par un simple défi : une fonderie de nickel du nord de l’Ontario devait réduire ses coûts pour faire face aux pressions exercées sur le cours mondial du nickel. Son objectif était de réduire de 20 cents le coût pondéré moyen de production d’une livre de nickel et de cuivre, pour le faire descendre à 1,30 $.
Le directeur général de la fonderie a demandé l’aide de Yvan Lévesque, conseiller chez Deloitte. Trois possibilités s’offraient à M. Lévesque : réduire les coûts, augmenter la production des installations existantes (ce qui viendrait réduire les coûts unitaires généraux), ou combiner les deux. M. Lévesque a choisi la troisième solution. Mais au moment même où l’équipe de Montréal préparait un programme de réduction des coûts pour les différentes activités de l’usine, le projet s’est soudain compliqué : les ouvriers de la fonderie se sont mis en grève. Pour Yvan Lévesque, il y avait là une occasion formidable à saisir pour améliorer la productivité de l’usine. L’usine continuait à tourner entre 65 et 70 pour cent de sa capacité, avec à peu près le quart de ses effectifs. M. Lévesque et son équipe sont passés aux actes pour étudier et reconfigurer les activités tandis que la direction s’occupait de l’exploitation de l’usine. « En général, dit M. Lévesque, les entreprises ne voient pas les grèves comme des occasions ».La reconfiguration de l’exploitation permet d’économiser 10 millions de dollars L’équipe de M. Lévesque s’est installée à la fonderie pour y passer cinq jours par semaine, jour et nuit, et en couchant sur place. Elle a étudié et documenté les tâches dans différents secteurs de la fonderie, afin de déterminer si l'usine pourrait maintenir son activité avec des effectifs réduits. Elle a analysé le travail en attente et les activités critiques exigées pour assurer l’entretien de tous les principaux équipements. Elle a déterminé ce qu’il fallait à l’usine une fois la grève réglée — les compétences nécessaires, les descriptions de postes, les paramètres de mesure du rendement — et a recommandé que les tâches elles-mêmes soient reconfigurées. L’équipe a suivi la même méthode pour les autres secteurs de la fonderie, avec des résultats impressionnants : des réductions globales de coûts de 10 millions de dollars par an. « Quatre à cinq ans plus tard, l’usine continue de tourner avec la régularité d’une montre suisse », poursuit M. Lévesque, à qui le nouveau directeur général envoie chaque mois un résumé des résultats d’exploitation. L’accroissement de la production améliore la marge de 30 millions de dollars La réduction des coûts n’était pas le seul moyen d’arriver au chiffre de 1,30 $. Le groupe de M. Lévesque a préparé un plan visant à traiter une plus grande quantité de matières premières avec le même équipement et les mêmes charges fixes, pour réduire les coûts unitaires de production du nickel. L’équipe a réussi à montrer qu’il était possible d’augmenter le débit du four de grillage, pour que sa production passe de 30-32 tonnes l’heure à 35-37 tonnes, la difficulté étant de le faire régulièrement. Une analyse rigoureuse a été entreprise pour résoudre ce problème : identification du travail, collecte de renseignements, analyse, choix offerts, solutions à trouver, essais et gestion des difficultés sur une base quotidienne. L’usine a mis en œuvre ces changements et sa marge bénéficiaire a augmenté de 15 %, soit environ 30 millions de dollars par an. Une approche pratique pour atteindre le succès Tout est plus facile quand on est sur place. « Nous sommes là en permanence, souligne M. Lévesque, pour collaborer avec les gestionnaires de l’usine et nous apprenons sur le tas ». Pour découvrir la solution à un problème, il faut dépasser les symptômes et remonter à sa source. Pour ce faire, Yvan Lévesque suit la méthode socratique : « Notre tâche est d’aller plus profondément, pour dépasser les questions et les réponses évidentes ». Il faut ensuite mobiliser tout le monde dans l’entreprise, pour que la mise en œuvre du changement devienne le travail de tous. « Nous aidons les gens à prendre conscience des possibilités et de l’importance des changements qui peuvent être appliqués ». |
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Challenge
Approach
Solution