Die funktionale Struktur als Basis von Gehaltssystemen |
Wenn Organisationen viele unterschiedliche Funktionen bzw. Inhaber von Funktionen haben, werden sie komplex. Gehaltssysteme können in der Folge nicht mehr nur auf einzelne Personen oder Funktionen abzielen, sondern benötigen eine funktionale Struktur mit definierten Zielgruppen.
Im Compensation Management begreifen wir die Bildung einer einleuchtenden und nachvollziehbaren funktionalen Struktur als notwendige Voraussetzung intelligenter Gehaltssysteme. Wir begleiten in zahlreichen Projekten den Weg fort von einer Betrachtung von Einzelfunktionen hin zu einem zielgruppenorientierten Personalkonzept. Denn für die effiziente Personalsuche und -auswahl, die Personalentwicklung und das Arbeitszeit-, Gehalts- oder Leistungsmanagement benötigen Organisationen definierte Zielgruppen, auf die sie die Zielsetzungen und Methoden der Personalarbeit abstimmen.
Zwei Schritte zur funktionalen Struktur
Um zu einem funktionalen Konzept zu gelangen, sind zwei Schritte notwendig:
1. Die Identifikation und Unterscheidung verschiedener Laufbahnen, Karrieren oder Arbeitsmärkte in der Organisation (Berufsbilder oder Job Families)
2. Die Identifikation einer oder mehrerer Verantwortungs-, Entscheidungs- oder Komplexitätsstufen innerhalb dieser Laufbahnen, Karrieren oder Arbeitsmärkte (Berufsbildstufen oder Job Family Levels)
Der erste Schritt: Berufsbilder definieren
Der erste Schritt, die Abgrenzung der Berufsbilder oder Job Families, kann über bestimmte funktionale Eigenschaften der Stellen, deren Arbeitslogiken oder Arbeitsmärkte erfolgen. Eine einfache Unterscheidung in diesem Sinne ist beispielsweise die nach den Zielgruppen Management, Verkauf, Experten und Spezialisten. Auch eine Unterscheidung funktionaler Zielgruppen nach der Nähe zum Kerngeschäft oder nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist möglich. Unabhängig von den Abgrenzungskriterien sollten die daraus resultierenden Gruppen verständlich sein, eine einfache Zuordnung der Mitarbeiter zu den einzelnen Berufsbildern erlauben und die funktionale Wirklichkeit der Organisation widerspiegeln.
Der zweite Schritt: Berufsbildstufen ausarbeiten
Ist die Abgrenzung verschiedener Berufsbilder gelungen, kann es sinnvoll sein, diese weiter zu differenzieren – um beispielsweise Unterschiede und Gleichheiten innerhalb eines Berufsbildes darzustellen oder ein laufbahnorientiertes Konzept zu entwerfen (z.B. Experte: Junior – Professional – Senior). Die einzelnen Stufen können durch die Komplexität der Aufgabe (Stabilität der Aufgabe; erforderliche Flexibilität innerhalb einer Funktion), den Verantwortungsgrad (Ergebnis-, Umsatz-, Personal- oder Strategische Verantwortung) oder das Ausmaß der Selbstständigkeit begründet werden.
Die Levels können summarisch – durch zusammenfassende, verbale und qualitativ orientierte Beschreibung – oder analytisch differenziert werden. Die analytische Unterscheidung wird durch ein Funktionsbewertungssystem und einen integrativen und diskursiven Bewertungsprozess unterstützt. Dieser strukturiert die Diskussion über Funktionswertigkeit, dokumentiert funktionale Zuordnungen und macht diese nachvollziehbar. Außerdem werden Funktionen in verschiedenen Berufsbildern dadurch vergleichbar. Welches Verfahren eingesetzt wird, hängt von den Bedürfnissen, der Struktur und der Homogenität oder Zentralität der Organisation ab. Das Verfahren sollte jedenfalls zur Unternehmenskultur passen. Beiden Methoden ist gemeinsam, dass daraus ein schlüssiges Bild der funktionalen Struktur entsteht. Dieses erlaubt ein systematisches und professionalisiertes Personalmanagement und unterstützt die zentrale Steuerung einer Organisation bei Erhaltung ihrer dezentralen Stärken.
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