Vergütungsrisiken erkennen und reagierenDrei Ansätze zur Risikoeinschätzung und Prävention |
In vielen Branchen ist die Vergütung der Mitarbeiter eine der größten Kostengruppen. Das Risikomanagement in diesem Bereich ist allerdings im Vergleich zu anderen Kostenblöcken nur spärlich vorhanden.
Im Folgenden stellen wir Ihnen drei Maßnahmen vor, mit denen Sie Risiken in Ihrem betrieblichen Vergütungssystem besser einschätzen und vor allem nachhaltig steuern können:
1. Erwartbarkeit und Nachvollziehbarkeit über Grundgehaltsprozesse schaffen
2. Marktbenchmarks nutzen
3. Über Compensation Guidelines steuern
1. Erwartbarkeit und Nachvollziehbarkeit über Grundgehaltsprozesse schaffen
Die Möglichkeit, mit Hilfe von Gehaltsprozessen zu steuern, hängt eng mit den Mindeststandards zusammen, die vom jeweiligen Kollektivvertrag definiert werden. Freiräume sind nur in dem Teil der Vergütung gegeben, der darüber hinausgeht. Dieser sollte daher umso mehr ins personalwirtschaftliche Augenmerk rücken. Hier gilt es, begrenzte Mittel optimal zu allokieren. Aber was bedeutet "optimal"? Optimal im Sinne des Risikomanagements bedeutet immer risikominimierend. Und das Risiko bei der Grundvergütung liegt im hohen Schadenspotenzial bei nicht vorhandenen oder schlecht steuernden Systemen.
Am deutlichsten zeigt sich dies, wenn ausschließlich nach Seniorität oder nach dem „Gießkannenprinzip“ vergütet wird. Leistungsträger sind in solchen Systemen rasch frustriert, wenn sie merken, dass ihre Mehrleistung nicht honoriert und somit nicht anerkannt wird. Diese Mitarbeiter verlassen in der Folge häufig das Unternehmen, zumal sie am Arbeitsmarkt beste Möglichkeiten vorfinden. Die Risiken dieser ungewünschten Fluktuation sind bestens bekannt: Know-How-Verlust, entgangener Umsatz, temporär unbesetzte Stellen, Kosten einer Nachbesetzung etc.
Risikominimierung im Gehaltsprozess bedeutet daher, einen nachvollziehbaren und transparenten Bezug zwischen Leistung und individueller (Gehalts-)entwicklung herzustellen. Unternehmen, die bestehenden und potenziellen Mitarbeitern ein klares Angebot in Bezug auf Vergütung und Entwicklungsmöglichkeiten bieten, schaffen damit die Grundlage für nachhaltige Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung.
2. Marktbenchmarks nutzen
Gehaltsbenchmarks helfen Unternehmen bei der Beantwortung von zwei essenziellen Fragen: Wie viel sollen wir bestimmten Mitarbeitergruppen bezahlen? Wie soll sich die Vergütung zusammensetzen?
Beide Fragen können aus jeweils zwei Blickwinkeln betrachtet werden. Einerseits gilt es, extern Konkurrenten auf dem Arbeitsmarkt zu beobachten, andererseits müssen interne Vergütungsstrukturen im Sinne eines umfassenden HR-Controllings regelmäßig evaluiert und analysiert werden. Die so gewonnenen Informationen ermöglichen den Spagat zwischen zwei potenziellen Risikoszenarien: mangelnder Attraktivität am Arbeitsmarkt auf der einen und hohen Personalkostenstrukturen auf der anderen Seite.
Je mehr Informationsquellen Unternehmen anzapfen können, um sich ein vollständiges Bild Ihres Arbeitsmarktes zu verschaffen, desto besser. Neben externen Benchmarkstudien sind dies insbesondere Daten von aktuellen Bewerbungen aus dem Recruiting, Informationen von Führungskräften im Unternehmen oder das eigenes HR-Netzwerk.
3. Über Compensation Guidelines steuern
In internationalen Organisationen oder Konzernstrukturen gilt es, das Gleichgewicht zwischen zentraler Steuerung und dezentraler/lokaler Entscheidungskompetenz bestmöglich zu wahren. Häufig stellt sich die Frage: Wie können konzernweite Einheitlichkeit und Standards gewährleistet werden, ohne funktionierende dezentrale Systeme abzulösen?
Risiken sind fehlende Steuerungs-, Controlling- und Reportingmöglichkeiten der Konzernspitze in Bezug auf Vergütungssysteme, -strukturen und -höhen. Strebt ein Unternehmen eine vollständige Vereinheitlichung von Systemen und Prozessen an, besteht zusätzlich das Risiko, in Teilen der Organisation gut etablierte und funktionierende Systeme durch möglicherweise „schlechter passende“ zu ersetzen.
Eine Lösung, die diese unterschiedlichen Risiken berücksichtigt, ist die Definition von konzernweiten Richtlinien für Vergütungsfragen (Compensation Guidelines). Damit kann das Unternehmen Mindeststandards im Sinne von notwendigen Prozessdefinitionen, Qualitätskriterien oder zu erfüllenden Controllingstandards definieren, ohne dezentrale oder lokale Lösungen völlig zu ersetzen.
Für Organisationseinheiten, die keine entsprechenden Systeme haben, werden in den Richtlinien definierte Konzernstandards eingeführt. Anpassungen an dezentrale oder lokale Begebenheiten sollten hier bis zu einem gewissen Grad im Sinne eines „best fit“ zugelassen werden.
Kontakt:
Mag. Georg Jurceka
Tel.: +43 (0)1 / 537 00 - 2625
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