HR zpravodaj

Kontakty

V případě jakýchkoliv dotazů ohledně záležitostí uvedených v této publikaci se, prosím, obraťte na některého z našich HCAS odborníků:

Zeno Veselík

+420 246 042 486

Monika Benešová

+420 246 042 427

V tomto vydání

Aktuálně

Využijte krize ve svůj prospěch

HR v rámci ekonomických cyklů

Ekonomika má své pravidelné cykly, se kterými by společnosti měly při dlouhodobém plánování počítat a kterým by měly přizpůsobovat svoje aktivity. Období prosperity a konjunktury jsou střídány zpomalením ekonomického růstu a recesí. V období prosperity je vhodné se připravovat na budoucí pokles, stabilizovat výnosy a neustále usilovat o snižování provozních nákladů. V období recese je nutné zmírnit negativní dopady využitím výhod ze strategických příležitostí, přizpůsobit business model společnosti nové situaci a především udržet a motivovat kvalifikované a klíčové zaměstnance, kteří pro firmu v období opětovné konjunktury budou znamenat konkurenční výhodu a přinesou společnosti největší hodnotu. Během recese se většina společností zaměřuje pouze na krátkodobé a střednědobé aktivity, ale opomíjejí dlouhodobé příležitosti, kterými mohou dosáhnout významnějšího zlepšení výsledků společnosti. I když je období recese a krize nepříjemné, je to příležitost se zamyslet nad efektivitou, snížením nákladů a redukcí činností, které společnosti nepřináší dostatečnou hodnotu.

• Celý článek

Odborné články a úvahy

Benefity — nutné zlo nebo… ?

— Věra Čermáková

Zaměstnanecké výhody jsou prakticky všemi společnostmi vnímány jako naprosto samozřejmá součást celkové odměny zaměstnance. Firmy nabízejí benefity především pro jejich daňovou výhodnost (ve srovnání s peněžní odměnou), jako lákadlo pro nové zaměstnance a v neposlední řadě také kvůli konkurenčnímu tlaku, tedy aby nezaostávaly za svými konkurenty a udržely si své klíčové zaměstnance. Co se ovšem často dostává do pozadí, je schopnost s mixem benefitů dobře pracovat. Málokterou společnost totiž napadne, že lze benefity vnímat nejen jako nákladovou položku, ale také jako jistou formu investice.

Většina společností, která nějaké benefity svým zaměstnancům poskytuje, se v první řadě orientuje na "klasické" výhody, na které jsou zaměstnanci již prostě zvyklí a jejichž absence v celkové nabídce by firmě způsobila značné problémy jak při náboru nových zaměstnanců, tak při udržení těch stávajících. Vynechat tuto skupinu benefitů může být tedy poměrně nebezpečné — těžko si například představit, že by zaměstnanci nebyli "otrávení", kdyby jejich zaměstnavatel žádným způsobem nepřispíval na jejich stravování. Tyto standardní benefity (již zmíněná podpora stravování formou stravenek či podnikové jídelny, příspěvek na sport či kulturu, penzijní či životní pojištění a další) lze tedy považovat spíše za nákladové.

• Celý článek

Rozvíjejme HR jako byznys, vždyť byznys je HR

— Michiel van den Berg

Proč má stále tolik mezinárodních společností potíže se začleněním HR do byznysu? Jméno Dave Ulricha dnes snad již každý zná, mnozí nebo téměř všichni HR ředitelé mluví o HR Business Partnerech a o expertních střediscích, přesto však stále nejsou byznysem ani HR vnímány stejně. Skutečně pouze pár společností si uvědomuje to, co profesor Kjell Nordström stručně vyjádřil slovy: „HR je byznys a byznys je HR.”

Globálním trendem je rozvíjení funkce HR s ohledem na tři hlavní role:

1. HR jako byznys partner
2. HR jako expertní středisko v oblasti řízení lidí
3. HR jako centrum, které zpracovává veškeré transakce a data tak, aby podnik splňoval interní a externí legislativní požadavky

• Celý článek

Personální aspekty call centra

— Ivana Gogelová a Monika Benešová

Součástí mnoha organizací začínají být call centra, jejichž pracovníci představují velkou část zaměstnanecké populace. Motivace společností k přesunu prodeje, jeho podpory, reklamací a produktových služeb dovnitř firemní struktury je jasná: udržet rentabilní zákazníky, ušetřit náklady, zlepšit kvalitu služeb pro zákazníky i zaměstnance a zefektivnit procesy. I přes řadu nesporných výhod s sebou tato situace přináší výzvy — a to hned na několika úrovních — které se netýkají výhradně zaměstnanců samých.

Komunikace se zákazníky i zaměstnanci se přesouvá do roviny informačních a komunikačních technologií, což klade na všechny zúčastněné na straně firmy — zaměstnance, liniové manažery a top manažery — nové nároky. Pracovníci call center musejí znát nabízený produkt či službu, zvládat práci s IT a vynikat v komunikaci se zákazníky.

• Celý článek

Rok 2009 rokem boje o talenty

— Lucie Veselá

Titulky novinových článků z posledních měsíců roku 2008 a začátku nového roku vyděsily snad každého zaměstnavatele i zaměstnance. Situace v České republice nevypadala ještě v polovině roku tak dramaticky, přesto se nyní hovoří o více než patnácti tisících lidí, kteří v souvislosti s ekonomickou a finanční krizí do konce roku přišli o práci, nebo o ni ještě přijdou. Tuto situaci nelze vnímat pouze negativně, ale je nutné hledat i její kladné stránky. Začínají se objevovat názory některých manažerů, kteří tuto situaci vnímají ryze pozitivně — trh práce projde očistou, kterou potřeboval.

Lidé jsou hlavních klíčem vašeho přežití v době krize!

Když nezaměstnanost roste, najít nové zaměstnance není tak obtížné. Na trhu práce se začínají objevovat kvalifikovaní lidé. V minulých několika letech bylo téměř heroickým činem v některých oblastech najít kvalitní zaměstnance, dnes je možnost vybírat z poměrně široké nabídky. Společnosti by však měly hledat a poptávat zaměstnance v souladu s novými potřebami. Jací by měli být? Vedení firem hledá nyní především ty, kdo jim pomohou s hlavními ekonomickými, finančními, výrobními, organizačními a ostatními problémy současné a nadcházející doby.

• Celý článek

Personální marketing očima marketingového manažera

— Jiří Pavlík

Personalistika a marketing. Neslučitelné pojmy. Protože marketing je údajně o reklamě, tlaku na zákazníka, o tom, jak prodat, maximalizovat tržní podíl, výnosy, zisky… a personální marketing je jiný. Skutečně je jiný?

Personalista je člověkem, který kromě řady jiných aktivit naplňuje požadavky svých kolegů manažerů na vyhledání a získání pracovníka s určitými předpoklady a schopnostmi pro výkon konkrétní práce na konkrétní pracovní pozici. Sestaví si tedy strategii, kde kandidáty najít. Nejdříve sáhne do hromádky životopisů, které má v šuplíku, a obvykle zjistí, že se tam vhodný kandidát nenachází. Pomocí výzkumů, sociálních a demografických statistik se pokusí ověřit, zda má vůbec šanci v daném regionu potřebné kandidáty najít. Sestaví popis pracovní pozice a sám nebo ve spolupráci s agenturami osloví trh pracovních sil, kde se nacházejí potenciální kandidáti. O talentované kandidáty se přetahuje s konkurencí. Budoucí talenty si hýčká a vychovává již na středních a vysokých školách. Po získání kandidáta na svoji stranu vytváří motivační a jiné programy, jejichž cílem je talentované pracovníky dlouhodobě udržet.

• Celý článek

HR ve "zmenšujícím se" světě

— Michiel van den Berg

Pojďme se na chvíli zamyslet nad tím, kolik komunikačních prostředků máme v práci k dispozici a jaký typ věcí lze vytvořit tak, aby je mohl kdokoli kdykoli globálně využívat.

S kolegy, klienty a přáteli se můžeme spojit kdykoli a odkudkoli na světě (respektujeme přitom vždy hranice soukromí?). Představte si však, že máte dotaz na kolegu sedícího na stejném poschodí a chcete se spojit s ním. Možnosti jsou různé: udělat padesát kroků, vytočit telefonní číslo, napsat SMS či email, nebo jej kontaktovat přes virtuální pracoviště. A to ještě není vše.

Podívejme se na dnešní klíčové odpovědnosti zaměstnanců, mezi něž patří sdílení znalostí. To je totiž — na lokální a globální úrovni — jedním z faktorů úspěšnosti organizace. Získané odborné znalosti mohou zaměstnanci sdílet prostřednictvím:

• globální platformy pro tzv. knowledge management, elektronických datových center, tzv. eRooms, lokálních serverů, intranetu, znalostních databází
• telefonických konferencí a video konferencí
• informačních kanálů RSS
• tzv. blogů, podcastů a webcastů
• komunikace ve stejném čase, např. prostřednictvím Skype
• elektronických zpráv

Znalosti lze však pochopitelně sdílet i "postaru" organizováním školení, seminářů a konferencí, publikováním článků, či v kuchyňce při pauze na kávu.

• Celý článek

NA POKRAČOVÁNÍ …

Transformace oddělení lidských zdrojů – Průběžné zkvalitňování a komunikace výsledků

— Michiel van den Berg

Tento materiál je posledním ze série pěti článků o transformaci oddělení lidských zdrojů.

Předcházející čtyři zpravodaje se zabývaly především strategickými podnikatelskými prioritami, strategií v oblasti lidských zdrojů, službami a programy lidského kapitálu. Tento článek se bude týkat snad nejdůležitějšího prvku procesu poskytování řešení v oblasti řízení lidských zdrojů, a to lidí. Ačkoliv schopnosti manažerů řídit lidské zdroje jsou také důležité, v tomto článku se zaměříme na pracovníky oddělení lidských zdrojů a jejich schopnosti. Také se budeme věnovat provozu oddělení lidských zdrojů a komunikační složce při poskytování kvalitních personálních služeb.

Schopnosti pracovníků oddělení lidských zdrojů

Měnící se role oddělení lidských zdrojů vedla k růstu nároků na úroveň kompetencí (schopností) pracovníků oddělení lidských zdrojů. Lokální výrobní závod např. koupí další společnost. Oddělení lidských zdrojů je pověřeno řízením slučovacího a integračního procesu z pohledu lidských zdrojů. Vrcholový management zvýší požadavky na schopnosti řízení změny, schopnosti řešení konfliktů a poradenské schopnosti.

Další příklad: vedení oddělení lidských zdrojů se rozhodne změnit fungování svých podpůrných služeb (back-office) a z několika míst po celé zemi je sloučí do jednoho centra sdílených služeb na jednom fyzickém místě. Nový tým, který řídí takovéto centralizované pracoviště back-office, je konfrontován s vyššími nároky na následující schopnosti: řízení rozsáhlých projektů, schopnost partnerské spolupráce s interními zainteresovanými stranami a organizacemi třetích stran a zvýšené požadavky na prohlubování odborných znalostí v oboru.

V předchozích článcích jsme popsali způsob, jakým se může oddělení lidských zdrojů aktivně podílet na implementaci strategických změn. Vedení oddělení lidských zdrojů by se však nemělo zastavit u tohoto úkolu, ale mělo by identifikovat znalosti a dovednosti, které budou jeho pracovníci potřebovat v následujících letech. Takové posouzení umožní vedení oddělení lidských zdrojů přijmout a vyškolit zaměstnance s požadovanými vědomostmi a dovednostmi. Umožní mu také přezkoumat složení týmů a obsazení příslušných pozic, což možná povede k rozhodnutí, že je potřeba provést změny. Např. pokud se oddělení lidských zdrojů chce stát strategičtějším partnerem, musí vědět, jaký typ dovedností a vědomostí je požadován, a stejně tak musí přezkoumat oblasti zodpovědností zaměstnanců oddělení lidských zdrojů, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty. Výraznější změna bude možná nutná u pozic, které se zabývají problematikou strategického řízení lidí a zároveň řízením provozu oddělení lidských zdrojů. Řešení provozních záležitostí oddělení lidských zdrojů může vyžadovat více času a úsilí, než kolik je ho třeba k zajištění strategického poradenství nebo k projednávání problematiky strategického řízení zaměstnanců s výkonným vedením.

Provoz oddělení lidských zdrojů

Už jsme v cíli? V dnešní době jsou mnozí zaměstnanci zpravidla součástí projektových týmů a iniciativ. Zaměstnanci oddělení lidských zdrojů pociťují tlak na neustálé zlepšování svých služeb, procesů, politik, postupů, dohod o poskytování služeb, cílů a ukazatelů výkonnosti a (integrovaných) technologií, kterými však seznam zdaleka nekončí. Jak se obchodní strategie vyvíjí a mění v čase, je nutné upravovat a zlepšovat také provoz oddělení lidských zdrojů. Existuje několik klíčových postupů, které mohou vést k dosažení výsledků v provozní oblasti lidských zdrojů:

• sestavení týmu expertů, který bude mít za úkol neustálé hledání možností ke zlepšování
• definování standardních provozních postupů, které zajistí konzistentní dodržování postupů v oddělení lidských zdrojů
• řízení procesů jako celku, nikoliv po částech
• racionalizace (roztříštěných) aplikací oddělení lidských zdrojů, stanovení priorit z pohledu informačních potřeb a následné využití funkčností aplikací v plné míře
• příprava školicích programů, které kladou důraz na průběžné vzdělávání
• zavedení propracovaných řídicích procesů, které povedou ke zlepšení finanční disciplíny, odpovědnosti a dodržování požadavků
• měření výkonnosti oddělení lidských zdrojů a její srovnávání s dohodami o poskytování služeb a osvědčenými postupy v daném oboru

Ale především… komunikace, komunikace, komunikace

Často dochází k tomu, že tam, kde neprobíhá komunikace, ale pouze akce, není dosaženo skutečných úspěchů. Stává se, že oddělení lidských zdrojů přejmenuje jednu svou část na HR obchodní partnery s cílem dodat organizaci větší hodnotu a zvýšit strategický význam HR, aniž by však byly dále rozvíjeny podporované schopnosti, infrastruktura nebo služby. Vedení a manažeři jsou pak stále nespokojení nebo začnou ještě více pochybovat o skutečných schopnostech oddělení lidských zdrojů. Možná opravdu nejsou ničím víc než administrativními silami.

Pokud je nějaká činnost prováděna bez toho, aby o ní byli náležitě informováni ostatní, neúspěch je téměř zaručen. Oddělení lidských zdrojů např. hrdě, ale bez předchozího projednání a řádné diskuze, prezentuje vrcholovému vedení podniku nový systém řízení výkonnosti a bonusový systém. Na straně vrcholového vedení pak obvykle není vůle projevit aktivitu a začít se zaváděním nových systémů. Obecně je postup udržování společnosti v nevědomosti, dokud není všechno hotovo, receptem na neúspěch.

Informujte od začátku a konzistentně o každém kroku. Zahrňte zainteresované strany do komunikačního procesu, abyste u nich vytvořili pocit, že se na dění podílejí a že mají ve spojitosti s ním své povinnosti.

EU fondy

Je společenská odpovědnost firem podporovaná strukturálními fondy EU?

— Luděk Hanáček, Barbora Paráková

Přestože pojem podpora rozvoje společenské odpovědnosti firem (Corporate Social Responsibility — CSR) není explicitně klíčovým slovem dotačních programů financovaných ze strukturálních fondů, jsou na projekty spadající do této skupiny poskytovány zajímavé dotace a v každém případě stojí za pozornost, že aktivity spojené s CSR lze z dotací podporovat.

Pojítkem mezi konceptem firemní spoluodpovědnosti za stav a chod společnosti a podporou ze strukturálních fondů EU je sociální pilíř založený na modernizaci evropského sociálního modelu. Jeho cílem je investovat do lidí, omezit jejich vylučování ze společnosti, zlepšit úroveň vzdělání, a poskytnout tak spokojený a bezpečný život obyvatel. Projekty podporující tyto cíle jsou financovány z Evropského sociálního fondu (ESF).

Pokud budeme předpokládat, že firmy nefungují pouze ve svých ekonomických vztazích, ale ovlivňují také své okolí (komunitu, sociální situaci zaměstnanců apod.), mnoho inspirujících námětů lze najít v operačních programech (dotační programy financované z EU fondů). Zásadní skutečnost, kterou si musí budoucí žadatel uvědomit, je to, že každá výzva k podávání projektových záměrů oslovuje různé cílové skupiny a také různě definuje, kdo může daný projektový záměr předložit (např. podniky, neziskové organizace, školy a další vzdělávací instituce apod.). Z důvodu vyspělosti regionu hl. m. Praha je vždy nutné odděleně podávat projekty pro cílové skupiny na území hl. m. Prahy a odděleně projekty pro cílové skupiny v ostatních regionech České republiky. Zatímco cílové skupiny na území hl. m. Prahy jsou podporovány v programu Operační program Praha Adaptabilita (poskytovatelem dotace je Hlavní město Praha), mimopražské skupiny jsou podporovány v Operačním programu Lidské zdroje a zaměstnanost (poskytovatelem dotace je Ministerstvo práce a sociálních věcí). Pro oblast počátečního i terciárního vzdělávání je určen Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (poskytovatelem je Ministerstvo školství). Proto při formulaci projektových záměrů je třeba vycházet z podmínek výzev k podávání projektových záměrů a projektové záměry těmto podmínkám přizpůsobit. Výzvy vyhlašují poskytovatelé dotací několikrát do roka a výše uvedené programy jsou schváleny do roku 2013.

Uvedené dotační programy mohou podporovat projekty zaměřené na vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (např. prostřednictvím vzdělávacích kurzů anebo nastavením systému vzdělávání včetně poradenství a poskytování podpory). Cílovými skupinami jsou jak zaměstnavatelé, tak i zaměstnanci, a projekty mohou předložit kromě podnikajících subjektů i nestátní neziskové organizace (NNO), profesní a podnikatelská sdružení a školy.

Dalšími zajímavými projekty v oblasti CSR mohou být projekty zaměřené na podporu rovných příležitostí na trhu práce a slaďování pracovního a rodinného života. V rámci těchto projektů lze realizovat aktivity, jako jsou kvalifikační a rekvalifikační kurzy pro nezaměstnané, což mohou být například i příbuzní anebo partneři zaměstnanců. Dalším námětem mohou být projekty týkající se zavádění a testování flexibilních forem organizace práce, jako jsou home working apod. Politika orientovaná na rodinu se dále může rozvíjet i prostřednictvím vzdělávání rodičů na mateřské/rodičovské dovolené zaměřených na návrat do zaměstnání anebo udržení kontaktu se zaměstnáním. V rámci realizace tohoto typu projektů lze podpořit i doprovodná opatření vedoucí k podpoře rovných příležitostí žen a  mužů, jako jsou např. příspěvky na dopravu nebo zajištění hlídání dětí. Podpora a rozvoj služeb péče o děti pak tvoří samostatně podporovanou aktivitu, kde v rámci projektu může zaměstnavatel financovat služby péče mateřských a rodinných center, agentur na hlídání dětí, dětské koutky a miniškolky. Současně stojí za pozornost i projekty zaměřené na podporu integrace vyloučených skupin, podporu vzdělávacích a výchovných aktivit žáků a studentů (např. kariérní poradenství, studentské stáže u zaměstnavatelů, zapojení odborníků z praxe i ze zahraničí do vytváření vzdělávacích programů apod.). Vhodně zaměřené a orientované kurzy a školení pro zaměstnance či jiné cílové skupiny mohou plnit také preventivní roli v oblastech správného životního stylu, životního prostředí, sociální oblasti a bezpečnosti a ochraně před nejrůznějšími riziky.

Ne vždy musí být firma žadatelem o dotaci a někdy je vyžadována realizace projektů neziskovými subjekty. Podpora neziskových subjektů od firem při přípravě žádostí o dotaci, které budou následně realizovány těmito neziskovými subjekty, je také jednou z cest, jak zvýšit počet nejrůznějších zajímavých projektů zaměřených i na zaměstnance soukromých firem.

Výčet CSR aktivit, které lze financovat zejména z Evropského sociálního fondu, tímto článkem určitě nekončí, pro ilustraci a inspiraci je však určitě dostatečný. Moderní sociální společnost je v zájmu jak evropských institucí, tak firem, což nabízí mnohé příležitosti. Několik jednotlivých podniků, které působí lokálně, již existuje. Globální prostředí pro rozvoj společenské odpovědnosti firem tady totiž už je.

Světové trendy v HR

Pravidelně pročítáme zahraniční články, abychom byli v obraze a věděli, co se děje v HR na světě, a proto vám můžeme představit nejnovější trendy.

Outsourcing personálních procesů — zavedení standardních transakčních procesů a technologií

V dnešní době, kdy je podnikatelské klima silně zaměřené na efektivitu a snižování nákladů a odborníci na personalistiku zvládají strategické řízení lidí, uvažuje řada společností o komplexním outsourcingu personální agendy. Outsourcing jednotlivých personálních procesů, např. zaměstnaneckých výhod a mezd, není ničím novým, ale komplexní outsourcing personální agendy je něco zcela jiného. Podle definice jde o vyčlenění více procesů a technologií na jednoho dodavatele. V souvislosti s tím, jak se odborníci na personalistiku snaží "odstranit" administrativní záležitosti a soustředit se na strategické úkoly, je důležité pochopit skutečné důvody outsourcingu včetně historických výzev komplexního outsourcingu personální agendy, různých modelů nabízených poskytovateli outsourcingu personální agendy a způsobu úspěšné implementace změn. (Forrester Research, 29. října 2008)

Všechna řešení talent managementu nejsou stejná

Řešení záležitostí talent managementu jsou klíčovou investiční oblastí pro organizace, které chtějí zvýšit produktivitu pracovní síly a vyhnout se boji o talenty. Globální organizace spatřují tvorbu hodnoty v investicích do technologických personálních systémů, které se snaží maximalizovat výkonnost zaměstnanců. Integrovaná řešení talent managementu totiž spojují potřeby vedení, manažerů a zaměstnanců do jednoho systému a díky tomu mohou organizace využívat důležité informace napříč různými aplikacemi jako řízení výkonnosti, řízení vzdělávání, řízení odměňování, rozvoj profesního růstu a plánování nástupnictví. Řešení talent managementu poskytují informace všem zaměstnancům a jejich manažerům průběžně a nikoli pouze v době hodnocení, a tak mohou zaměstnavatelé a zaměstnanci společně budovat silnější organizaci. (Workforce Management, 6. října 2008)

Každá čtvrtá společnost plánuje propouštění, většina podniků ekonomickou krizi však zvládá s rozvahou

Z průzkumu společnosti Watson Wyatt vyplývá, že k propouštění zaměstnanců v důsledku dopadů globální ekonomické krize se v příštích dvanácti měsících chystá čtvrtina amerických zaměstnavatelů. Většina společností se ale spíše než razantně snižovat náklady snaží se zaměstnanci intenzivně komunikovat. Průzkum 248 společností realizovaný v polovině října 2008 ukázal, že více než jedna třetina firem plánuje větší komunikaci se zaměstnanci o platech (37 procent) a zaměstnaneckých výhodách (35 procent). Zhruba každá čtvrtá společnost plánuje propouštění (26 procent), "stop stav" na přijímání nových zaměstnanců (25 procent) či zvýšení příspěvků zaměstnanců na zdravotní pojištění (25 procent). Některé společnosti sice plánují i další změny jako redukci služebních cest, restrukturalizaci a omezování školení, ale se zmrazováním platů či se zmrazováním nebo pozastavení penzijního připojištění počítá jen relativně málo z nich. (Watson Wyatt, 23. října 2008)

Dvojnásobný nárůst počtu zahraničních zaměstnanců ve firmách, neb jejich účast na realizaci zakázek přináší hodnotu

Z průzkumu společnosti Mercer vyplývá, že v souvislosti s globalizačními trendy se v posledních třech letech zdvojnásobil počet zaměstnanců vysílaných na práci do zahraničí. Zjištění ukazují, že 47 procent dotazovaných společností zvýšilo počet tradičních zahraničních zaměstnanců, kdy zaměstnanec pracuje na projektu v zahraničí od jednoho roku do pěti let, a 38 procent firem zvýšilo počet "světoběžníků", tj. zaměstnanců, kteří se stále stěhují z jedné země do jiné v rámci různých projektů. K nárůstu zahraničních pracovníků vede především snaha firem zachovat si konkurenceschopnost i ve světě a získat konkurenční výhodu. Proto podniky při otevření nové pobočky v zahraničí zpravidla nevyužívají lokálních pracovníků, ale preferují to, že zahraničí vyšlou vlastního odborníka, který po určité krátké časové období daný projekt řídí. (Mercer, 27. října 2008)

Platy v příštím roce porostou nejpomaleji od 11. září

Podle průzkumu společnosti Hewitt Associates řada společností počítá s tím, že v roce 2009 bude v důsledku zpomalení ekonomiky docházet pouze k nepatrnému zvyšování platů a bonusy budou malé. Z průzkumu vyplývá, že 42 procent pracovníků managementu ve více než 400 společnostech plánuje v příštím roce snížit navýšení platů o 1 procento. Podle průzkumu realizovaného společností Watson Wyatt Worldwide snížilo cca 30 procent organizací svůj rozpočet mzdových prostředků za účelem řízení provozních nákladů. Průzkum dále ukázal, že cca 25 procent společností bude v příštím roce propouštět a dalších 25 procent zavede tzv. stop stav na příjímání nových zaměstnanců. (Workforce Management,24. října 2008)

Platy generálních ředitelů ve společnostech s velkou tržní kapitalizací rostou navzdory klesajícím ziskům.

Studie věnující pozornost platům generálních ředitelů prováděná výzkumnou skupinou Corporate Library ukázala, že i přes zhoršující se ekonomické podmínky medián celkových odměn generálních ředitelů roste. Výše celkových odměn generálních ředitelů v pětistovce nejlepších firem podle studie vzrostla v roce 2007 o 22 procent, přičemž provozní zisk o 6 procent poklesl. Dále se ve studii ukázalo, že ve společnostech se střední kapitalizací se během roku 200 platy generálních ředitelů zvýšily o 15 procent, ve společnostech s nízkou kapitalizací vzrostly o 5,5 procent. (Workforce Management, 21. října 2008)

Události

HR Know How & Fórum personalistů 2008

Konference organizovaná společností IIR ve dnech 2. — 3. prosince 2008

Konference "HR Know How & Fórum personalistů 2008" loni proběhla ve dnech 2. — 3. prosince 2008 v hotelu Clarion Congress v Praze. Konferenci jako každý rok pořádala Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ) a Institute for International Research (IIR). I v tomto ročníku proběhla soutěž HREA — Human Resources Excellence Award®, jejímž cílem bylo ocenit nejlepší projekty a odborníky v oblasti lidských zdrojů.

První místo získal projekt "Školicí středisko" společnosti BOSCH DIESEL, s.r.o. z Jihlavy. Druhou příčku obsadila s projektem "HomeRun (Fit & Strong we run long)" společnost SAP Business Services Europe, s.r.o. Na třetím místě se umístil projekt "PULZ" Zdravotnické záchranné služby Libereckého kraje. Čtvrté místo obsadila společnost Impress s výrobním podnikem Skřivany z východních Čech s projektem "Jak lze vrátit řemeslu "Zlaté dno" aneb oboustranně výhodný business". Cenu odborné poroty získala společnost IBM ve spolupráci s Masarykovou univerzitou v Brně za projekt s názvem "Lighthouse".

Konferenci zahájil Ing. František Mika, prezident České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů, slovy: „Nemusíme mít velké peníze, je třeba mít dobré nápady. Máme-li dobré nápady, nemusíme se obávat krize.” V panelové diskusi se odborníci a ekonomové diskutovali na téma: "Současný hospodářský vývoj v ČR a jeho vliv na oblast HR". Diskusi moderovala hlavní analytička Hospodářských novin, Lenka Zlámalová, za Deloitte Advisory vystoupil Bronislav Pánek, ostatními diskutujícími byli RNDr. Pavel Sobíšek, hlavní ekonom UniCredit Bank, Ing. Štěpán Jurajda, PhD., místopředseda Rady NHÚ, CERGE-EI. Diskutující se shodli na tom, že propouštění postihne méně kvalifikované, ale poptávka po více vzdělaných a rekvalifikovaných bude stoupat. Ing. Bronislav Pánek uvedl, že: „Odbory by v rámci podniků neměly usilovat o zvyšování mezd, ale krátkodobě o jejich snížení tak, aby společně toto období překlenuly a nedošlo tak k následnému hromadnému propouštění.”

Taťána le Moigne a Susan Pike ze společnosti Google Czech Republic představily svoje úspěchy v podobě komplexního náboru a specifickou firemní kulturu. Dopoledne se také prezentovali autoři finálních projektů v rámci ceny HREA — Human Resources Excellence Award®. Hostem konference byl také Mgr. Václav Klaus, ředitel PORG — gymnázia a základní školy, který hovořil o řízení a fungování soukromé školy, požadavcích na učitele — nejen jejich odbornost, ale také osobnost a jejich hodnocení a odměňování.

Druhý den konference byl opět rozdělen do šesti sekcí: automobilový průmysl, finance, farmaceutický průmyslu, státní správa a rozpočtové organizace, minimalizace nákladů v HR a v neposlední řadě nestandardní pracovní úvazky.

Zaměstnatelná budoucnost II

Diskusní fórum organizované ČSRLZ na půdě VŠE

Dne 13. 1. 2009 jsme se zúčastnili diskusního fóra Zaměstnatelná budoucnost II, kterou pravidelně organizuje Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů ve spolupráci se společnostmi Deloitte a Microsoft. Akce proběhla na půdě VŠE. V průběhu již druhého diskusního fóra skupiny manažerů, vysokoškolských profesorů a studentů s praxí za pomoci moderátorů ze společnosti Deloitte byl dokončen kompetenční profil absolventa včetně zbývající kompetence projektové řízení.

Díky aktivní účasti všech zúčastněných skupin a zájmu o spolupráci mezi školami a firmami se ČSLRZ rozhodlo v této aktivitě pokračovat. Zaměstnatelná budoucnost III se uskuteční v červnu 2009. Další díl seriálu se bude týkat již konkrétních způsobů spolupráce mezi akademickou půdou a firmami.

Konference pro veřejnou správu

Konference organizovaná společností ConPro

Dne 19. 2. 2009 se konala IX. Konference pro veřejnou správu pod záštitou Ministra práce a sociálních věcí, Petra Nečase. Jiří Pavlík, manažer Deloitte se s vámi podělil o naše praktické zkušenosti spojené s reálnou implementací sytému hodnocení, odměňování a vzdělávání ve státní správě.

Tyto materiály a informace v nich obsažené předkládá společnost Deloitte Česká republika a jejich účelem je podat obecné informace o konkrétní záležitosti či záležitostech, nikoli jejich vyčerpávající rozbor.

Informace uvedené v těchto materiálech proto nepředstavují účetní, daňové, právní, investiční, poradenské ani jiné odborné rady či služby. Tyto informace by neměly být použity jako jediné východisko při přijímání rozhodnutí, která by mohla mít vliv na Vás nebo Vaše podnikání. Před přijetím jakýchkoli rozhodnutí nebo provedením kroků, jež by mohly ovlivnit Vaši osobní finanční situaci nebo podnikání, byste měli vyhledat radu kvalifikovaného odborného poradce.

Tyto materiály a informace v nich obsažené jsou předkládány v jejich stávající podobě a společnost Deloitte Česká republika neposkytuje ve spojitosti s nimi žádná výslovná ani implicitní prohlášení či záruky. Aniž by tím bylo omezeno výše uvedené, společnost Deloitte Česká republika nezaručuje, že tyto materiály nebo informace v nich uváděné neobsahují chyby nebo že splňují jakákoli konkrétní kritéria kvality. Společnost Deloitte Česká republika výslovně odmítá veškeré implicitní záruky, jako jsou např. záruky obchodovatelnosti, nároku, způsobilosti pro určitý účel, neporušení pravidel, slučitelnosti, bezpečnosti a správnosti.

Použijete-li tyto materiály a informace v nich obsažené, činíte tak na vlastní riziko a zároveň přebíráte plnou odpovědnost za škody vyplývající z použití těchto materiálů a informací. Společnost Deloitte Česká republika neodpovídá za žádné zvláštní, nepřímé, nahodilé, následné nebo represivní škody či jakékoli jiné škody vzniklé v důsledku použití těchto materiálů nebo informací v nich obsažených, a to bez ohledu na to, zda budou uplatňovány na základě smlouvy, zákona, porušení závazku (včetně porušení způsobeného nedbalostí) nebo jiným způsobem.

Pokud nebude jakékoli z výše uvedených ustanovení z jakéhokoli důvodu plně vymahatelné, ostatní ustanovení zůstávají v platnosti.