Černé fondy nemáme, stačí nám zkušenosti

Hospodářské noviny, 15.7.2010

Rozhovor s Michalem Petrmanem,
vedoucím partnerem Deloitte pro Českou republiku a Slovensko.

* HN: Nedávno vaši firmu opustil šéf konzultantů Petr Kymlička. V této souvislosti se objevily spekulace o tom, že za tím je černý fond. Co přesně bylo příčinou jeho odchodu?

Než se dostanu k příčinám jeho odchodu, tak vysvětlím situaci, která nastala. Někdy v květnu jsme zjistili určité nesrovnalosti v oblasti manažerského vykazování, což se týká dlouhodobých projektů, které trvají rok či dva. Zjistili jsme, že metodika, která byla používána, není konzistentní s tím, jak vykazujeme podobné typy projektů jinde ve firmě. Skutečně došlo k určitému internímu nadhodnocení předběžných výnosů. To jsme zjistili díky našim vnitřním kontrolám a také jsme to sami opravili. Už několik měsíců předtím jsme vedli řadu diskusí na téma, jakým způsobem je řízena konzultační divize. To se týkalo jak používaných metod vykazování, tak třeba personálních záležitostí. Bylo tam x oblastí, kde jsme nebyli plně komfortní se stylem, který Petr používal. A toto zjištění byla jakási poslední kapka, která nás vedla k tomu, že jsme Petrovi navrhli, jestli by nebylo lepší ukončit jeho působení ve firmě. Petr se pak po vzájemné dohodě rozhodl, že z firmy odejde. Určitě to nebylo tak, že na základě nějakých obrovských machinací jsme to řešili z hodiny na hodinu. Byl to proces, který trval několik měsíců.

* HN: Mluvíte o nesrovnalostech v manažerském vykazování. Můžete popsat, o co jde?

Zkusím to na příkladu. Představte si projekt, který má hodnotu deset milionů korun a trvá tři měsíce a má nějaký průběh. My standardně vykazujeme tržby procentem rozpracovanosti. Jestliže po šesti týdnech řekneme, že ten projekt je v polovině, tak bychom měli vykázat pět milionů korun. To je subjektivní odhad, protože míra dokončenosti se ne vždy odhaduje úplně přesně. To je ten problém, který jsme měli. U některých projektů konzultační divize ty odhady, které byly použity pro stanovení procenta dokončenosti, byly velmi optimistické. Pak se ukazovalo, že na to, abychom je dokončili, museli jsme vynaložit daleko víc práce. Řekli jsme třeba, že je ten projekt ve dvou třetinách, ale ve skutečnosti byl třeba v první třetině. Docházelo k tomu, že výnosy byly agresivně vykazovány v první části projektu, a pak nám zbývala menší část v měsících, kdy jsme tu práci dokončovali. Takže to byl problém časového vykazování, kdy měly být výnosy vykazovány, a kdy ne. Pak jsme k nějakému datu udělali účetní závěrku a zjistili jsme, že ty výnosy byly větší, než měly být. To se pak samozřejmě obrátilo v následujících měsících.

* HN: Standardní účetnictví vám nestačí? Proč používáte systém manažerského vykazování?

Nám slouží ke dvěma základním věcem. První je řízení a rozhodování o tom, jaká ekonomika je ve firmě, jak ziskové jsou zakázky, kolik času a kolik kapacit na ně potřebujeme. Z manažerského účetnictví třeba odvozujeme počty lidí, které potřebujeme, abychom dodali určitý objem zakázek. A také podle toho děláme hodnocení našich pracovníků, včetně partnerů.

* HN: Můžete říct, zda je rozdíl v tom, co pan Kymlička vykazoval, a co se nakonec objevilo v účetnictví?

Je rozdíl mezi manažerským vykazováním a účetní závěrkou. Pro výkazy používáme trošku jiné účetní metody, než které jsou předepsané pro statutární účetní závěrku. Zejména v oblasti vykazování dlouhodobých projektů pro statutární účetnictví používáme konzervativnější metody, které jsou v souladu s českými účetními předpisy. Když jsme tu situaci potom vyhodnotili ve vztahu k roční účetní závěrce za kalendářní rok 2009, zjistili jsme, že vůči závěrce za rok 2008 byly nadhodnoceny výnosy. Bavíme se o částce lehce pod třiceti miliony korun. Vzhledem k obratu naší poradenské firmy, což je asi 1,5 miliardy korun, se bavíme o několika málo procentech zkreslení. To není nic dramatického, což potvrdí každý člověk z finanční branže.

* HN: Je výkonnostní odměňování ve vaší firmě navázáno na manažerské výkazy, nebo na účetní závěrku?

Výkonnostní odměňování je navázáno na manažerské výkazy. Ale je to komplexní proces, kde se hodnotí řada ukazatelů. Není to tedy mechanický výpočet, třeba procento ze zisku či tržeb. Navíc odměňování partnerů vychází z manažerských výkazů za celý region střední Evropy.

* HN: Budete nějak upravovat systém manažerského vykazování?

Ne. Systém je v pořádku a není potřeba ho měnit. Nicméně doplňujeme naše systémy vnitřních kontrol o další prvky, zejména v oblasti "prvku včasného varování" tak, abychom případná rizika identifikovali co nejrychleji.

* HN: V novinách se objevila zpráva, že vás policie vyšetřuje kvůli černému fondu v objemu 300 milionů korun. Jste si jistý, že žádným takovým fondem nedisponujete?

Jsme si naprosto jisti, že žádný takový fond nemáme. To říkám zcela jednoznačně. To neexistovalo, neexistuje a existovat nebude. Deloitte, stejně jako každá jiná firma, která se řadí ke špičce, si takové věci nemůže dovolit.

* HN: A co policejní vyšetřování, museli jste už něco vysvětlovat?

My jsme se okamžitě po tom, co se ta informace objevila, obrátili na ředitele příslušného policejního útvaru s dotazem, zda nějaké vyšetřování běží. Také jsme nabídli, že jsme připraveni poskytnout všechny potřebné informace, neboť víme, že žádné černé fondy neexistjí. Odpověď byla taková, že žádné oficiální vyšetřování vůči naší společnosti neběží.

* HN: Mluvil jste o tom, že obrat konzultační části Deloitte je zhruba půldruhé miliardy korun. Jak velká část příjmů pochází z veřejného sektoru nebo státem kontrolovaných firem?

Ta částka kolísá, protože často děláme velké projekty, které běží jeden či dva roky. Další věc je tak, že u řady projektů spolupracujeme s jinými firmami, takže si ty tržby samozřejmě dělíme. Když vezmu nějakou průměrnou hodnotu, tak částku, která zůstává nám, odhaduji na 200 milionů až 250 milionů korun, které jsou z veřejného sektoru. To zahrnuje i firmy, které jsou státem vlastněné, nicméně jsou to samostatné společnosti typu České dráhy, dopravní podnik atd. V oblasti veřejného sektoru jsme si za posledních pět šest let vybudovali silnou pozici, na což jsme hrdí. Jsme totiž jediná firma, která si podržela vlastní konzultační divizi. Ostatní firmy z velké čtyřky se svých konzultačních divizí zbavily.

* HN: Podle informací zveřejněných v Lidových novinách vaše firma za poslední čtyři roky získala veřejné zakázky, jejichž celkový objem dosahuje zhruba dvojnásobku toho, co od státu inkasovali dohromady tři vaši největší konkurenti. Jak to děláte?

Porovnání získaných veřejných zakázek mezi zmiňovanými firmami nezohledňuje skutečnost, že některé z uvedených společností v minulosti odprodaly divize podnikového poradenství, které zahrnují nosnou část veřejných zakázek. Hlavními konkurenty proto nejsou ostatní firmy "velké čtyřky", ale naopak Accenture nebo IBM. Některé uvedené zakázky také nelze důsledně porovnávat v kvantitativním vyjádření, neboť se jedná pouze o rámcové smlouvy nebo zahrnují různé časové vymezení pro plnění apod. Třeba u největší zakázky pro Ředitelství silnic a dálnic, která je uváděna v hodnotě 280 milionů korun, není zohledněna skutečnost, že takřka polovinu ceny zakázky plní subdodavatelé, a Deloitte jejich práci pouze přefakturovává. Ke srovnávání objemu zakázek také není možné používat jen Databáze Informačního systému o veřejných zakázkách, neboť nezahrnuje zdaleka všechny vyhlašované veřejné zakázky.

* HN: Pojďme se vrátit k odchodu pana Kymličky. Byla to izolovaná věc, nebo s ním odcházejí další lidé?

Odchod pana Kymličky byla specifická věc, která se týkala jen jeho. My jsme v průběhu posledních osmnácti měsíců, stejně tak jako spousta dalších firem, byli poměrně silně postiženi ekonomickou recesí, takže jsme průběžně v různých částech firmy snižovali počty pracovníků. Za posledních dvanáct měsíců odešlo 140 lidí, současně jsme jich ale zhruba 100 nabrali. Zhruba před rokem odešlo dvacet lidí z naší auditorské divize. Řadu z nich jsme uplatnili v jiných částech firmy, některé u našich klientů, ale z auditu prostě museli odejít. Podobné číslo bylo v oblasti daní. Na základě revize výsledků v konzultační divizi jsme zjistili, že i tam máme víc lidí, než je reálný objem byznysu. Proto jsme i tam před několika měsíci snižovali stavy. V těchto měsících nás proto opouští asi třicet kolegů z konzultační divize, ale to není nic mimořádného. To jsou důsledky krize a nesouvisí to s problémem, o němž jsme hovořili.

* HN: Přišel Petr Kymlička zpětně o nějaké bonusy?

Součástí dohody u každého odcházejícího partnera je i finanční vypořádání včetně případného bonusu. Jistě pochopíte, že nemůžu sdělit detaily. Již přiznané bonusy ale zpětně žádnému odcházejícímu partnerovi nemůžeme vzít. S panem Kymličkou jsme se domluvili na podmínkách odchodu, dohoda obsahovala i řešení bonusu do data odchodu.

* HN: Na jakých typech projektů pracoval Petr Kymlička? Byly to projekty z veřejného sektoru?

Ne. Pouze v menší míře. Petr Kymlička se dlouhodobě specializoval na projekty ve výrobní sféře a ve stavebnictví. Ale z pozice šéfa konzultantů samozřejmě odpovídal za celkové výsledky včetně zakázek z veřejného sektoru.

* HN: Jak probíhá práce s veřejným sektorem?

V konzultační divizi máme specializovaný tým, který se věnuje takřka exkluzivně práci ve veřejném sektoru. Je to specifický sektor. Když jdeme do banky, tak bankovní manažeři chtějí vidět lidi, kteří mají zkušenosti s bankami. Totéž platí ve veřejném sektoru. Proto máme v konzultační divizi tým specializovaný na veřejný sektor. Ale máme i další týmy. Jeden se zabývá problematikou evropských fondů v poradenské oblasti. Radí klientům z veřejné i ze soukromé sféry, jak se dostanou k dotacím z evropských fondů, ověřujeme i správnost čerpání evropských peněz. Takže týmů zaměřených na veřejný sektor je více. Tito lidé jsou v kontaktu s představiteli státní správy, zajímají se o to, co se tam děje, jaké potřeby veřejný sektor má. A jsme hrdí, že se podílíme na nějakých významných projektech. Je známo, že dlouhodobě děláme pro ministerstvo dopravy na řízení projektu elektronického mýta. Tam je řada problémů a otázek, ale naše role je pomáhat státu, aby ten projekt běžel co nejlépe. Za poslední roky jsme byli u většiny ministerstev a dělali jsme desítky projektů. To nám dává sílu. K tomu nepotřebujeme černé fondy.

* HN: Je to určitě i otázka osobních kontaktů. Co vám dovoluje etický kodex udělat ve vztahu ke klientovi ve veřejném sektoru? Co už by mohlo být nazváno uplácením?

Potkáváme se na různých akcích, které pořádají různé organizace. To je běžné. Chodíme s těmi lidmi na golf, chodíme s nimi na obědy. Osobní vztah je velmi důležitý. Totéž děláme i v soukromém sektoru. Ale nikdy nepůjdeme za hranu, abychom poskytovali těmto lidem nějaké mimořádné výhody, jako třeba "služební cestu", která bude velmi lukrativním výletem ve stylu dovolené. To už by bylo za hranou etickou i právní. Jsou tu však pracovní cesty, které souvisejí s projekty a jsou odborně zaměřené. To je běžná praxe, kdy se jedeme podívat třeba do Londýna na fungující systém městského mýtného. Ale to je legitimní a korektní záležitost.

* HN: Vidíte nějaký problém v tom, že jako firma, která svým klientům mimo jiné pomáhá s účetnictvím, jste ve svém vlastním účetnictví našli nesrovnalosti?

Nikdo není dokonalý. Snažil jsem se popsat, v čem byl problém, aby bylo jasné, že se jedná o účetní odhad a ten je vždycky subjektivní. Právě proto, že jsme firmou, která audituje a radí v účetnictví, jsme sami chtěli postupovat co nejkonzervativnějším způsobem a upravili jsme i účetní výsledky za rok 2008. Pro mne je důležité, že jsme ten problém sami identifikovali a důsledně a transparentně opravili. Věřím, že v tomto smyslu budeme našim klientům příkladem.