Personální aspekty call centra

Autor: I. Gogelová, M. Benešová

HR Forum, 8. 1. 2009

Součástí mnoha organizací začínají být call centra, jejichž pracovníci představují velkou část zaměstnanecké populace. Motivace společností k přesunu prodeje, jeho podpory, reklamací a produktových služeb dovnitř firemní struktury je jasná: udržet rentabilní zákazníky, ušetřit náklady, zlepšit kvalitu služeb pro zákazníky i zaměstnance a zefektivnit procesy. I přes řadu nesporných výhod s sebou tato situace přináší výzvy — a to hned na několika úrovních — které se netýkají výhradně zaměstnanců samých.

Komunikace se zákazníky i zaměstnanci se přesouvá do roviny informačních a komunikačních technologií, což klade na všechny zúčastněné na straně firmy — zaměstnance, liniové manažery a top manažery — nové nároky. Pracovníci call center musejí znát nabízený produkt či službu, zvládat práci s IT a vynikat v komunikaci se zákazníky.

Jaké jsou nároky na pracovníky call centra?

Vedle již zmíněných znalostí produktu nebo služby, technických a komunikačních dovedností musejí být lidé v call centru schopni samostatně zpracovat stanovený počet žádostí (např. 20 žádostí za hodinu). V přímém kontaktu se zákazníky musí být schopni zodpovídat dotazy na profesionální úrovni, vyhodnotit a řešit standardní i nestandardní situace. Tím to ale nekončí. Po ukončení hovoru musejí správně zpracovat administrativu a zapsat údaje o zákazníkovi do elektronického systému.

Samotný výběr pracovních sil do call centra je determinován hlavními dispozicemi, které by měl zaměstnanec splňovat. Důraz je kladen na osobnost a psychologii člověka. Pomocí psychodiagnostiky lze odkrýt některé rysy, zejména emoční stabilitu, odolnost vůči stresu, schopnost respektovat pravidla, flexibilitu, stálost chování, motivaci a schopnost učit se. Mezi nejdůležitější patří hlasové dispozice, které lze ověřit během rozhovoru. V této fázi by měli být vyřazeni kandidáti s vadami řeči (např. ráčkování, přílišné polykání částí nebo celých slov, huhňání, nepřesná artikulace nebo dokonce podle nejnovějších studií také příliš silné lokální nářečí). Následně jsou testovány komunikační dovednosti. Uvědomme si, že samotnými slovy sdělujeme jen 7 % informace, paralingvistickými prostředky, jimiž je kvalita hlasu, emoce, styl hovoru, rytmus, intonace a používání přízvuku, je předáno 38 % sdělení; zbytek informace je komunikován díky neverbální komunikaci. Nezbytnou dovedností pracovníků call centra je proto perfektní práce s hlasem — vlastním i protějšku. Z hlasu zákazníka musí být pracovník call centra schopen identifikovat, jak s daným člověkem jednat a dospět k efektivnímu zpracování jeho žádosti. Schopnosti a dovednosti pracovníků call center jsou dlouhodobě rozvíjeny ve vstupních a nádstavbových školeních.

Na manažery call center jsou kladeny nároky především v oblasti vedení a motivování zaměstnanců, monitoringu a udržování kvality a hodnocení pracovního výkonu. Není překvapující, že většina manažerů roste z nejšikovnějších operátorů, kteří mají manažerský potenciál a organizační dovednosti. Vzhledem ke stereotypnosti práce v call centru spočívá úloha manažera zejména v efektivním motivování lidí s cílem zajistit poskytované služby na nejvyšší úrovni. Pravidelně také provádí náslechy operátorů a poskytuje jim zpětnou vazbu. Operátory vyhodnocuje dle výkonu — ve většině call center má každý operátor nastavený počet požadovaných hovorů. Úkolem manažerů je mj. i  plánovat vstupní a opakovaná školení, řešit žádosti problematických klientů a další nestandardní situace. S cílem udržet vysokou míru motivace a nadšení organizují týmoví manažeři pro zaměstnance různé soutěže mezi týmy nebo uvnitř týmu či připravují dárky pro nejlepší telefonisty. Společně s HR oddělením a interními trenéry pořádají také pravidelné akce podporující budování a integraci týmů, v nichž zaměstnanci pracují.

Vzdělávání a školení operátorů

Práce operátora je psychicky náročná a velmi stereotypní; do dvou let většina z nich z organizace zcela odchází nebo přechází na vyšší či jinou pozici ve společnosti. Soubor školení by měl být sladěn s celkovou strategií společnosti. Pokud jí je prodat co nejvíce služeb a poskytovat prvotřídní servis, pak je třeba strategii vzdělávání zaměřit na prodejní dovednosti a taktiku, znalosti produktů a služeb a kvalitní servis a poradenství klientům. Identifikace potřeb vzdělávání vychází z analýzy pracovních míst, průzkumů, informací od manažerů a vedoucích manažerů, pracovních výkonů i trhu práce. Vstupní informace lze rovněž získat z údajů o pozicích a zaměstnancích, např. kvalifikace, vzdělání, postoje a názory.

Aby systém vzdělávání přinesl nejlepší výsledky, je potřeba jej důmyslně naplánovat a přizpůsobit cílovým skupinám. Obvykle jsou nově příchozí zaměstnanci zaškolováni v produktech společnosti, administrativních procesech, databázích a systémech, komunikačních dovednostech, zejména řešení nestandardních a problémových situací, v aktivním naslouchání, strategiích obchodního vyjednávání a taktice. Nadstavbová školení jsou pak zaměřena na asertivitu, ochranu před manipulací a opakování již natrénovaných a vyzkoušených dovedností. Různé druhy školení poskytují lektoři: ti interní většinou zajišťují vstupní školení, nadstavbová pak externí odborníci. Vstupní a produktová školení jsou pokryta v pracovní době, outdoorová školení na budování týmů mohou probíhat i o víkendech. Na pracovištích je poskytován koučink, naslouchání a zpětná vazba, zácviky nováčků s instruktáží a rotace. Mimo pracoviště jsou pak organizovány přednášky, diskuse, workshopy, assessment centra, případové studie a již zmíněné outdoorové aktivity.

Některá školení jsou poskytována formou e-learningu (např. školení na jednoduché produkty nebo služby, nebo školení opakovaná), jiná formou jednorázových školení nebo kurzů. Jednorázová školení lze realizovat také individuálně, například pokud operátor opakuje stejné chyby nebo se potřebuje zdokonalit v jednání s problematickým zákazníkem. Taková individuální školení jsou pro jednotlivé operátory velmi přínosná, proběhnou-li včas. Jak tedy správně naplánovat vzdělávání pracovníků v call centru? Na začátku jsou na řadě vstupní školení a odborná školení. V dalším roce až dvou letech je operátor bedlivě sledován a jsou mu poskytnuta školení, která ho udrží na požadované úrovni kvality hovorů, znalostí produktů a služeb a dovedností řešit nestandardní situace. Po dvou letech operátor většinou odchází nebo je povýšen, popř. přeřazen na vyšší či jinou pozici.

Controlling a hodnocení

Hodnocení i odměňování v call centru má svá specifika, jimiž se liší od ostatních pracovních činností. Parametry hodnocení jsou přesně stanoveny a v případě dobře nastaveného controllingu lze měřit kvantitativní i kvalitativní údaje a procesní ukazatele výkonu pracovníka:

1. utilizace — zde se obvykle měří procento efektivně využitého času, tj. skutečný čas strávený v kontaktu se zákazníkem — minimální hranice utilizace může být stanovena např. na 65 %
2. výkon — v tomto směru lze měřit kvalitu činností s přímou vazbou na prémiovou složku mzdy; pro sledování kvality lze použít např. metodu Six Sigma
3. dodržování firemních procesů a pravidel — zde jde především o dodržování zákona na ochranu osobních údajů, docházku, logování se do systému organizace apod.

Výkon je charakterizován variantně: nejčastěji jako normočas (jednotlivým úkonům je přiřazena doba, za níž je zaměstnanci call centra musejí zvládnout), počet operací za časovou jednotku a hodnocení hovorů (prostřednictvím náslechů — First Time Resolution a procento dotazů, které je zodpovězeno zákazníkovi napoprvé).

Celkové roční hodnocení pracovního výkonu tvoří základ pro celkovou odměnu, tj. základní složku mzdy, variabilní složku a bonusy. Zároveň je základem pro sestavování rozvojového plánu zaměstnance.

Ivana Gogelová a Monika Benešová – Human Capital Advisory Services (HCAS), divize Consulting společnosti Deloitte Advisory, s.r.o.

Poslední aktualizace stránky