Różnorodność, zapobieganie wykluczeniu i przywództwo w IT: jeden cel, wiele dróg

Nie jest tajemnicą, że nowe technologie powodują prawdziwą rewolucję w biznesie. W miarę jak coraz więcej firm rezygnuje z drogich w utrzymaniu systemów komputerowych i przenosi się do zapewniającej elastyczność chmury, ich szefowie i dyrektorzy pionów biznesowych uczą się nowych technologii, zaś szefowie pionów technologicznych dowiadują się coraz więcej na temat działalności i klientów obsługiwanej przez siebie firmy.

Proces stopniowego „wyprowadzania” systemów komputerowych do chmury, czyli poza firmę, wymaga zmiany podejścia działu informatyki do kwestii zarządzania talentami. Obok gruntownej znajomości technologii, która umożliwia opracowywanie nowych rozwiązań, firmy poszukują rozbudowanych umiejętności miękkich, umożliwiających przełożenie potrzeb biznesowych na rozwiązania technologiczne. Dyrektorzy ds. informatyki i szefowie pionów informatycznych mają problemy ze znalezieniem fachowców, którzy posiadają komplet kwalifikacji technicznych i umiejętności miękkich, warunkujących dotrzymanie tempa gwałtownym zmianom rynkowym.

Może i dobrze, że tak jest

W ostatnim dziesięcioleciu wszyscy robili, co mogli, by studenci wydziałów technologicznych stanowili grupę możliwie najbardziej zróżnicowaną, a jednak procent kobiet kończących wydziały informatyczne zmniejszył się z 40 proc. w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku do niespełna 20 proc. obecnie.¹

Wygląda to na ironię losu: w miarę jak zmienia się zapotrzebowanie rekrutacyjne firm technologicznych, rośnie ich zróżnicowanie kadrowe, choć jest to dziedzina nadal zdominowana przez mężczyzn. Być może dzieje się tak, dlatego, że postęp technologiczny zmusza działy IT w przedsiębiorstwach do uzupełnienia wysoko wykwalifikowanych kadr technologicznych osobami, które rozumieją język biznesu i umieją się nim posługiwać, co umożliwia realizację nowych zadań i spełnienie nowych oczekiwań. Wprawdzie zapotrzebowanie na technologów nie słabnie, ale obok nich działy IT poszukują pracowników wszystkich szczebli, wyróżniających się odmiennym sposobem myślenia, posiadających inne umiejętności i doświadczenie.

Postępujące zróżnicowanie kadr w działach IT otwiera nowe możliwości awansu w ich strukturach. To nie wyklucza oczywiście możliwości awansu tradycyjną ścieżką: absolwenci politechniki rozpoczynają karierę w dziale IT i stopniowo zajmują coraz wyższe stanowiska. Równocześnie pojawia się jednak nowa grupa kierownicza, złożona z osób o różnorodnym wykształceniu nietechnicznym, posiadających umiejętności krytycznego myślenia, rozwiązywania problemów, sprawnego komunikowania się oraz inne umiejętności miękkie. Wprawdzie kwalifikacje techniczne zachowują fundamentalne znaczenie, ale technolodzy nowego typu zdobywają umiejętności na bieżąco, w pracy, nie na uczelniach.

Zmiany technologii powodują zmiany kadry kierowniczej

Wiele przedsiębiorstw traktuje technologie przełomowe - głównie rozwiązania cyfrowe i chmurę - jako sposób na przekształcenie i rozwój firmy. Dziewięćdziesiąt procent firm korzysta z usług w chmurze i nic nie wskazuje na to, by tempo ich upowszechniania miało ulec zmniejszeniu.² Oczekuje się, że w perspektywie trzech najbliższych lat procentowy udział kosztów inwestycji w chmurę w ogólnym budżecie działów IT podwoi się.³ Wykorzystanie chmury powoduje, że wszystko przyjmuje formę usługi, co umożliwia działowi IT przekształcenie się w dostawcę usług opartych na chmurze.

Wskutek takiego przekształcenia systemy stosowane w firmach stają się skupiskiem „cudzych” technologii, które można z powodzeniem zastosować do rozwiązywania problemów i racjonalnego wykorzystywania nowych możliwości. Zamiast budować od podstaw nowe rozwiązania technologiczne, działy informatyki wyszukują i wdrażają aplikacje i produkty chmurowe, wykorzystując ich wersje „fabryczne” dla potrzeb osiągnięcia elastyczności obliczeniowej, budowania nowoczesnej struktury danych, maszynowego uczenia się, Internetu Rzeczy, rozpoznawania twarzy i w innych celach, budując z nich, jak z klocków, system dopasowany do indywidualnych potrzeb firmy.

 

Kierownictwo działu informatyki powinno umieć wykorzystywać „innowacje stosowane”, czyli gotowe usługi technologiczne i dopasowywać je do konkretnych potrzeb. Wymaga to głębokiej znajomości firmy, zdolności szybkiego wdrażania rozwiązań technologicznych oraz wiedzy z dziedziny finansów, by uzyskać odpowiedni zwrot z inwestycji, a do tego wszystkiego jeszcze spojrzenia z perspektywy społecznej odpowiedzialności biznesu. Nie jest konieczna dogłębna znajomość technologii, liczy się natomiast dociekliwość, pragmatyzm i chęć do działania.⁴

- podkreśla Ranjit Bawa, szef ds. technologii chmury w Deloitte USA
 

Zmiana ta ułatwia działom IT zróżnicowanie kwalifikacji, umożliwiające dostosowanie do niezbędnego zestawu kompetencji technologicznych. Z danych wynika, że działy IT będą nadal redukować zatrudnienie pełnoetatowe (z 82 proc. do 75 proc.)⁵. Spadkowi zapotrzebowania na etatowych programistów, towarzyszy wzrost zainteresowania nowymi stanowiskami, takimi jak specjalista ds. strategii czy planowania finansowego, posiadający umiejętności miękkie, niezbędne do współpracy z biznesem.

Dyrektorzy IT uczestniczący w ankiecie Deloitte w roku 2018 uznali za najważniejsze trzy następujące umiejętności miękkie:

• Kreatywność: umiejętność opracowywania produktów, usług i rozwiązań odpowiednich do problemów, przed którymi staje firma, zapewnienie takiego poziomu obsługi użytkownika, który będzie zachęcał go do współpracy, zdolność kreatywnego myślenia i opracowywania rozwiązań najbardziej palących problemów oraz organizowania burz mózgów, jako sposobu zgłaszania innowacyjnych pomysłów.
• Elastyczność poznawcza: zdolność szybkiego uczenia się, w tym patrzenia z różnych perspektyw, nabywania nowych umiejętności i adaptacji do zmian. Cecha ta będzie nabierać coraz większego znaczenia. 
• Inteligencja emocjonalna: personel działu IT musi radzić sobie z komunikacją interpersonalną i budowaniem relacji, by móc efektywnie współpracować ze wszystkimi komórkami organizacyjnymi.⁶

Przesunięcie akcentów powoduje modyfikację zakresu odpowiedzialności szefów działów IT: z pozycji „obsługi technicznej” przechodzą na pozycję partnera, aktywnie uczestnicząc w budowaniu przyszłej pozycji firmy (patrz ramka: „Nowa twarz szefa IT”). Lindsey Parker, dyrektor ds. technologii w rządzie Dystryktu Kolumbia, prognozuje: „Nie będzie już żadnych zespołów technologicznych. Będzie zespół biznesowy z elementami technologii.”⁷

Cztery twarze szefa IT

Udało nam się zidentyfikować cztery nowe funkcje kierownictwa IT, które nazwaliśmy „twarzami”:

• Administrator: zapewnia sprawną obsługę IT i skuteczne rozwiązania, wspierające działalność biznesu.
• Technolog: ocenia technologie i projektuje architekturę techniczną, wspierającą działalność biznesu.
• Strateg: jest partnerem biznesowym, dopasowuje strategię IT do strategii biznesowej i zapewnia maksymalizację wartości inwestycji technologicznych.
• Motywator: pobudza innowacje w procesie przekształcania architektury biznesowej, strategii, działalności operacyjnej i technologii.

Kiedy nowi szefowie technologii przyjmują nowe role, pytamy ich o aktualny podział czasu, poświęcanego na obsługę tych czterech obszarów oraz o to, jak powinien on wyglądać docelowo. Ogólnie daje się zauważyć tendencję do poświęcania większej ilości czasu na zadania Stratega, a mniejszej - na zadania Administratora. Dyrektorzy IT z wykształceniem nietechnicznym na ogół bardziej niż ci z wykształceniem technicznym zbliżają się do pożądanej proporcji podziału czasu między Stratega a Operatora (wykres 1). Może to oznaczać, że dyrektorzy „nietechniczni” wchodzą w nową rolę łatwiej niż ich „techniczni” koledzy, bo więcej czasu poświęcają zagadnieniom ogólnym niż kwestiom operacyjnym.  

Poszukiwany: technolog z różnorodnym doświadczeniem

Obserwujemy wzrost zapotrzebowania na umiejętności miękkie szefów IT, którzy muszą dbać o strategię biznesową, budować relacje z zarządem i dostawcami oraz skutecznie komunikować się z interesariuszami, co jest równie ważne, jak dobra znajomość technologii. Z badania przeprowadzonego w roku 2020 przez Deloitte i WSJ Intelligence wynika, że zdaniem 87 proc. szefów działów IT „dla szefa działu IT ważniejsza jest orientacja w specyfice działalności firmy, jej strategii oraz zapotrzebowaniu na innowacje niż głęboka praktyczna znajomość systemów informatycznych”.

W związku z tym przedsiębiorstwa zwracają mniejszą uwagę na stopnie naukowe i praktyczne doświadczenie technologiczne, większą natomiast poświęcają zdolnościom kandydata do rozumienia i komunikowania innym możliwości wykorzystania technologii do rozwiązywania problemów biznesowych i tworzenia wartości. Niemal połowa laureatów brytyjskiej nagrody CIO100 za rok 2019, dla najnowocześniej myślących dyrektorów ds. informatyki w Wielkiej Brytanii, nie posiadała wykształcenia technicznego/informatycznego przed objęciem stanowiska dyrektora, natomiast 53 proc. laureatów przeszło tradycyjną ścieżkę awansu w dziale IT (wykres 2). Ci, których ścieżka kariery nie była związana z technologią, dzielili się na specjalistów z różnych komórek biznesowych (13 proc.), specjalistów ds. projektów (9 proc.) i przedstawiciel innych, różnorodnych specjalizacji - od muzyki do wojskowości (25 proc.).⁸

Jednym z takich „niestandardowych” szefów działów IT jest Rachel (Rae) Parent,⁹ szefująca obecnie projektowi przekształcenia przedsiębiorstwa w firmie T. Rowe Price. Po uzyskaniu dyplomu magistra nauk humanistycznych rozpoczęła pracę w firmie technologicznej, poszukującej ludzi z różnym wykształceniem. W ramach przyjętego w tej firmie modelu zatrudniano ludzi z dobrze rozwiniętymi umiejętnościami z zakresu komunikacji i rozwiązywania problemów, których następnie kształcono w dziedzinie projektowania i instalowania oprogramowania. Krok pierwszy obejmował naukę programowania. Rachel Parent mówi o sobie, że była „prawdopodobnie najgorszym na świecie programistą COBOL”, ale zdobyła niezbędne umiejętności techniczne, umożliwiające jej współpracę z komórkami biznesowymi, analizę ich potrzeb i przekładanie ich na wymogi dotyczące oprogramowania.

Melissa Bell¹⁰, dyrektor IT w firmie Danaher, kieruje firmą o zasięgu globalnym i prowadzi proces transformacji cyfrowej. Twierdzi, że skuteczność działania zawdzięcza swemu humanistycznemu wykształceniu, bo studia nauczyły ją, „jak się uczyć”, czyli jak porządkować informacje, wyszukiwać najważniejsze i jasno je komunikować wraz z własnymi refleksjami. Dzięki umiejętności uczenia się została konsultantką, pracowała jako doradca przy przekształcaniu modeli organizacyjnych i wdrażaniu systemów, dzięki czemu zdobyła „mini-MBA” w technologii.

Takich przykładów jest więcej. Mark Roellig¹¹ awansował na stanowisko dyrektora ds. technologii i administracji w firmie MassMutual ze stanowiska głównego radcy prawnego. Sally Gilligan¹² objęła stanowisko dyrektora ds. informatyki w firmie Gap Inc. dzięki wykształceniu ekonomicznemu i doświadczeniu w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

Trend ten jest jednak stosunkowo nowy. Zdaniem Rachel Parent osoby prowadzące rekrutację do działów IT, zwłaszcza na wyższe stanowiska, „często zwracają uwagę przede wszystkim na to, czy kandydaci posiadają dyplomy uczelni informatycznych lub technicznych, przez co tracą z oczu osoby, reprezentujące inne podejście dzięki innemu wykształceniu, uzupełnionemu praktycznym doświadczeniem, zdobytym w pracy”. Przekonanie, że kandydat bez wykształcenia technicznego może poszerzyć perspektywę, jest stosunkowo nowe.

Niemniej 23 proc. respondentów globalnego badania liderów technologicznych, przeprowadzonego przez Deloitte, ma wykształcenie nietechniczne, tak jak średnio 25 proc. ich personelu (wykres 3). Ponieważ starają się oni uzupełnić braki takich umiejętności, jak kreatywność czy elastyczność poznawcza, zatrudniają ludzi, których ścieżki kariery odbiegają od tradycyjnych wzorców, co zwiększa zróżnicowanie poglądów.

„Miękka” strona IT

Choć szefowie działów IT powinni dbać o zapewnienie kwalifikacji na poziomie operacyjnym, ich strategiczna rola motywatora, związana z technologią chmury i transformacją cyfrową, często wymaga dysponowania szerszym zakresem umiejętności.

Potrzebujemy zarówno sprawdzonych umiejętności technicznych, jak i umiejętności miękkich, które wolę nazywać konsultacyjnymi. Musimy dobrze znać specyfikę działania firmy - jej strategię, klientów, wyzwania - i budować relacje, które umożliwią skuteczne wpływanie na proces transformacji. Technologia rozwija się tak szybko, że zdolność równie szybkiego uczenia się stała się warunkiem przetrwania.

- Melissa Bell, dyrektor IT w firmie Danaher.


Wielu szefów pionów IT nowej generacji dobrze zna zarówno firmę, którą obsługują, jak i jej klientów. Sally Gilligan umie przeprowadzić dużą firmę przez proces transformacji. Ma wykształcenie ekonomiczne, dobrze zna klientów i specyfikę działania firmy. Zdobyła tę wiedzę kierując łańcuchem dostaw w Gap Inc. Powiedziała nam: „Właśnie dlatego zwrócono się do mnie o pokierowanie procesem transformacji technologicznej, który wymaga wprowadzenia w firmie zmian na dużą skalę.”

W przypadku Lindsey Parker było tak, że burmistrz Dystryktu Kolumbia poszukiwała osoby, która mogłaby szefować miejskiemu działowi IT, a jednocześnie potrafiłaby zorganizować skuteczną kampanię i zyskać poparcie wszystkich interesariuszy. Wykształcenie Lindsey i jej doświadczenie zawodowe w dziedzinie komunikacji strategicznej umożliwiło jej racjonalizację pracy tego działu. Jak twierdzi: „Analiza dowolnego projektu technologicznego dowodzi, że musimy uwzględnić następujące kwestie: wszystkich użytkowników, ich doświadczenie i plan włączenia ich do działania w procesie zamiany wykorzystywanych przez nich narzędzi.”

Jej umiejętności miękkie, nabyte w toku studiów, pomagają w prowadzeniu efektywnych i konkretnych dyskusji z zespołami technologów. Podkreśla: „Solidne podstawy techniczne są niezbędnym warunkiem skutecznego rozwiązywania problemów, ale szef pionu musi również umieć rozwijać współpracę między zespołami i zapewniać warunki, umożliwiające zgłaszanie pomysłów, które nie wywodzą się ze środowiska technologicznego.”

Wielu technologów wypracowało oczywiście te umiejętności, ale w pewnych sytuacjach ludzie instynktownie pozostają w strefie komfortu. Rachel Parent zauważa: „W pewnych sytuacjach ludzie, którzy są w głębi duszy technologami, ograniczają się do rozwiązywania problemów przyjmując założenie „technologia przede wszystkim”, ci zaś, którzy mają różnorodne doświadczenia naukowe i zawodowe, zadają interesariuszom pytania, zbierają różnorodne opinie i starają się powiązać różne elementy technologii i zespoły biznesowe w jedną całość.”

Mark Roellig objął kierownicze stanowisko w MassMutual nie mając doświadczenia technicznego. Nie brakowało mu za to ciekawości i chęci do nauki. „W obecnym stadium rozwoju zawodowego nie jestem chyba ani świetnym prawnikiem, ani technologiem, ale wiem, jak kierować dużym zespołem, zwłaszcza zespołem wsparcia, umożliwiającym efektywne działanie reszcie firmy.” Niezbędną wiedzę techniczną zdobył w firmie, ucząc się od swoich podwładnych, a także poza nią - czerpiąc z lektur i uczestnicząc w konferencjach dla szefów działów IT.  

Jak stworzyć różnorodną kadrę kierowniczą nowej generacji

Przedstawione poniżej praktyczne sugestie, adresowane do dyrektorów IT i innych członków kadry kierowniczej, zainteresowanych uzupełnieniem braków wykwalifikowanego personelu w działach IT, budowaniem kultury różnorodności i zapobiegania wykluczeniu, są wynikiem przeprowadzonych przez nas rozmów z szefami pionów IT niemającymi tradycyjnego wykształcenia technicznego.

Należy poszerzyć zasięg poszukiwań. Melissa Bell szuka pomysłów budując relacje poza firmą i branżą. „Mam własną, dobrze rozbudowaną sieć. Nawiązałam kontakt z wieloma firmami doradczymi, krajowymi i regionalnymi think-tankami, a także programami edukacyjnymi, takimi jak NextGen CIO Academy w Deloitte. Kontaktuję się więc z dużą grupą ludzi na długo przedtem, zanim w mojej firmie pojawi się wakat.”

Tytuł naukowy - to nie wszystko. W toku kształcenia, rekrutacji i przekwalifikowania talentów w pionie IT warto uwzględnić indywidualne zdolności uczenia się oraz inne umiejętności miękkie, które mogą mieć większe znaczenie niż dyplom czy doświadczenie zawodowe. Sally Gilligan na przykład interesuje „umiejętność uczenia się i nastawienie na ciągły rozwój. W jaki sposób dany człowiek rozwiązuje problemy? Czy posiada umiejętność krytycznego myślenia? Czy posiada niezbędne kwalifikacje i potencjał edukacyjny, który pozwoli mu wykonywać różnorodne zadania? W toku wyszukiwania najlepszych analizujemy bardzo różnorodne formy kształcenia i talenty.”

Warto postawić na różnorodność perspektyw. Sally Gilligan zachęca wszystkich pracowników swojej firmy do zgłaszania nowych pomysłów. Pozwala jej to zrozumieć, w jaki sposób różni ludzie widzą ten sam problem i jak próbują go rozwiązać. Zwraca uwagę, że: „Wymyślone przez nas rozwiązanie wcale nie musi być najlepsze. Dlatego im więcej różnorodnych pomysłów, tym większa szansa, że znajdziemy rozwiązanie idealne.” Warto pójść o krok dalej - wpoić taką zasadę sobie i innym. Nie wystarczy zachęcać innych do przedstawiania pomysłów. Trzeba je uczciwie analizować i śledzić ich realizację.

Warto tworzyć różnorodne stanowiska. O skuteczności działania pionu IT decyduje duża grupa stanowisk - od czysto technicznych, wymagających specjalistycznego wykształcenia, do strategicznych i operacyjnych, wymagających przede wszystkim umiejętności interpersonalnych. Niektóre firmy, w tym Deloitte, tworzą różnorodne stanowiska i odpowiadające im programy edukacyjne, których podstawą są umiejętności techniczne oraz interpersonalne/biznesowe, warunkujące skuteczność działania.

Dokształcanie i przekwalifikowywanie. Często przedsiębiorstwa nie są w stanie zatrudnić odpowiedniej liczby specjalistów, by zaspokoić zapotrzebowanie na umiejętności techniczne, na przykład z dziedziny cyberbezpieczeństwa czy technologii chmury. Niektóre wdrażają, więc programy dokształcania lub przekwalifikowania pracowników działów biznesowych i technologicznych, by w ten sposób zapewnić obsadę najważniejszych stanowisk, na które brakuje odpowiednich kandydatów.

Trzeba wypracować wspólny język. W niektórych firmach, takich jak Danaher czy Deloitte, realizuje się programy ukierunkowane na poszerzenie perspektywy. Jak twierdzi Melissa Bell: „Szefowie komórek biznesowych muszą zapoznać się z terminologią techniczną, zaś szefowie działów IT muszą poznać terminologię biznesową. Chodzi o to, żeby te dwie grupy znalazły wspólny język.” Tego rodzaju programy mogą ułatwić szefom działów IT wyszukiwanie nowych talentów, co pozwoli obsadzić strategicznie istotne stanowiska koordynatorów działań biznesowych z rozwiązaniami technicznymi.

Nie zapominajmy o podstawach. Mark Roellig zachęca szefów działów IT, posiadających wykształcenie nietechniczne, by „analizowali podstawowe elementy technologiczne. Warto poznać podstawy kodowania, analityki danych, algorytmy i ich zastosowanie. Nie chodzi o to, by stali się ekspertami, ale trochę wiadomości o charakterze analitycznym zawsze się przyda - przynajmniej wiadomo, o co chodzi.”

Warto rozmawiać z młodzieżą. Lindsey Parker szuka okazji do rozmów z młodzieżą - nie tylko z uczniami liceów, ale również z młodszymi. Opowiada im, że nie ma wykształcenia technicznego i dodaje: „Można sobie dobrze radzić z technologią bez dyplomu inżyniera i innych tytułów naukowych. Trzeba tylko ciężko pracować i myśleć o tym, w jaki sposób zapewnić ludziom to, co chcieliby mieć.”

Więcej na temat kompetencji liderów technologicznych i działów IT powiemy podczas webinaru „Kompetencje TechXO i działów technologicznych” 11 grudnia. Jest to jeden z trzech webinarów z cyklu „TechXO | Liderzy przyszłości”. Zarejestruj się:

Przypisy:

1. Erik Sherman, “Report: Disturbing drop in women in computing field,” Fortune, March 26, 2015. 
2. Bill Briggs et al., Strengthen the core: 2018 global CIO survey, chapter 5, Deloitte Insights, August 8, 2018. 
3. Ibid. 
4. Ranjit Bawa (US Cloud leader, Deloitte), phone interview with authors, February 3, 2020. 
5. Bill Briggs et al., Transfuse talent and culture: 2018 global CIO survey, chapter 4, Deloitte Insights, August 8, 2018. 
6. Ibid. 
7. Lindsey Parker (CTO, DC Government), phone interview with authors, January 7, 2020. 
8. Thomas Macaulay, “CIO career paths,” CIO Insights UK, June 4, 2019. 
9. Rachel (Rae) Parent ( head of Enterprise Change at T. Rowe Price), phone interview with authors, January 13, 2020. 
10. Melissa Bell (CIO, Danaher ), phone interview with authors, January 30, 2020. 
11. Mark Roellig (former chief technology and administrative officer, MassMutual), phone interview with authors, December 12, 2019. 
12. Sally Gilligan (CIO, Gap Inc.), phone interview with authors, January 21, 2020.